OKR과 조직문화: OKR이 현장에서 실패하는 이유 OKR vs KPI라는 표현을 더러 봅니다. 맞는 표현일까요? 틀린 표현입니다. OKR은 체계를 말하고, KPI는 지표의 이름입니다. 애초

OKR과 조직문화: OKR이 현장에서 실패하는 이유 OKR vs KPI라는 표현을 더러 봅니다. 맞는 표현일까요? 틀린 표현입니다. OKR은 체계를 말하고, KPI는 지표의 이름입니다. 애초에 같은 등가를 가지고 있지 않습니다. OKR vs MBO는 또 맞는 표현일까요? 이것도 틀린 표현입니다. 둘은 vs로 할 만큼 대립적인 개념이 아니기 때문입니다. 인텔의 앤디 글로브가 피터 드러커의 MBO 개념을 듣고 감명받아서 우리도 인텔의 MBO를 만들자 해서 i-MBO라는걸 만듭니다. 이게 이미 1968년의 이야기 입니다. 그 이름이 바뀐 게 OKR입니다. 즉 대립의 개념이 아니라 계승의 의미지요. OKR은 목적이 되어서는 안 된다는 것입니다. 수단이 되어야 합니다. OKR을 하든, MBO를 하든, BSC를 하든 도구이지 목표가 아닙니다. 그런데 거의 모든 조직들이 이걸 ‘배워서 도입하는 것’을 목표로 하고 있습니다. ‘배워서 도입하는것’이 목표가 아니라 ‘이걸 통해서 우리가 궁극적으로 달성해야 할 목표는 무엇인가’를 생각해봐야 합니다. 제도나 규정? 아무리 만들수록 좋아지지 않습니다. 최소한의 규칙만 세우고 직원들에게 믿고 권한위임 해주시는 게 훨씬 더 낫습니다. 조직문화가 답입니다.