[월간 글쓰기] 한 달에 한 편, 글을 씁니다. 기획자로 커리어를 밟아가며 느낀 점들을 가감없이 풀고, 기록합니다. 작성일 : 2021. 12. 11 Title 16. 우당탕탕 OKR 도입기

[월간 글쓰기] 한 달에 한 편, 글을 씁니다. 기획자로 커리어를 밟아가며 느낀 점들을 가감없이 풀고, 기록합니다. 작성일 : 2021. 12. 11 Title 16. 우당탕탕 OKR 도입기 1. OKR 도입하면 을매나 좋을까 나는 내가 맡은 직위나 역할보다 더 많은 것들을 고민하는 스타일이기도 하고, 현재 당면한 문제들을 해결해 줄 수 있는 더 좋은 문화, 경영 도구들에도 관심이 많다. 우리 회사에 없는 것 중 하나가 바로 전략팀이다. 이상하게 전략팀이 없다. 그래서 100억 매출, 시리즈B, 3개의 사업부와 10개가 넘는 하위 조직들이 생겨나는 시점에서 팀 간 협업이 안되는 게 눈에 보였다. 모두가 다 다른 생각을 가지고 있었고, 전사 조직이 하나로 뭉칠 수 있는 구심점이 될만한 뭔가가 부재하다는 것을 느꼈다. 그게 전략이든, 뭐든 간에. 회사에 말이 잘 통하는 사람 한 두어 명 정도는 있지 않나. 그분도 나와 똑같은 생각을 가지고 있었다. KPI의 충돌이 발생하고 있고, 전사 전략이 없다. 이런 것들을 OKR 같은 걸로 풀어내면 얼마나 좋을까, 도입하고 싶다는 생각만 가지고 나눴다. 심지어 그때는 OKR이 뭔지도 잘 모를 때였다. 시간이 좀 흐르고, 프로덕트실만이라도 OKR을 도입한 뒤에 전사적으로 문화를 전파해야겠다는 생각으로 책을 읽어봤다. OKR이 엄청 대단한 건 줄 알았는데, 개념이 단순했다. 인생에서 목표를 설정해 수행해 봤던 경험이 있는 사람이라면 OKR 개념이 익숙할 것이다. 이걸 조직에 도입하면 확실히 좋을 것 같았다. 2. OKR 도입합시다?! 준비를 하고 있던 찰나에 대표님과 원오원 미팅을 하게 되었다. KPI 충돌과 조직 개편을 고민하고 있는 상황에서 팀리더 얘기를 듣고 싶다 하길래 그동안 생각해왔던 것들을 다 내뱉고, OKR을 던졌다. 그리고 미팅 끝나자마자 책을 드렸다. 다음 날 월간 리더십 회의(팀리더 이상이 다 모여 성과 공유하는 자리)에서 OKR 얘기를 꺼내셨다. 책 얘기를 이러저러하시더니 이 자리에서 책을 다 드리면 좋을 텐데,, 이런 얘기를 하셨다. 응? 이게 뭐지? 그러더니 저녁에 개인적으로 메신저를 보내셨다. OKR 정말 도입하고 싶다고. 전사 OKR TF를 만들어서 진행하자고. 다음 날인가 OKR 책 13권이 문 앞에 놓여 있었다. 대표님이 하나하나 수기로 편지를 써서 팀리더 이상에게 손수 나눠주셨다. 나에게도 주셨다. 내가 책을 드렸는데, 똑같은 책을 선물받았다. ㅎ 그렇게 OKR 도입 TF가 시작되었다. 3. OKR 교육 TF는 대표님, 나, 인사팀장님, 프로덕트 실장님 4명이서 진행했다. 각자 리서치를 하고 우리 조직에 맞는 OKR 운영 가이드를 제작했다. OKR이 개념은 단순해도 조직에 도입하는 과정이 녹록지 않다는 걸 알게 되었다. 수많은 기업들의 실패담도 보고, 여러 방법론들을 보면서 도대체 이걸 어떻게 도입해야 하는지 감을 잡기 어려웠다. 진짜 도입한 회사들 어떻게 한 건지. 내 인생이 항상 그래왔듯이 또 어떻게 하다 보니 어찌저찌 만들어지더라. 그러니까 이젠 전사 OKR 교육을 하라고 하시네? ㅎㅎ 그래서 교육 워크숍을 기획했다. 단순 주입형이 아니라 실전형으로 배울 수 있도록 가상의 조직을 만들어서 OKR을 작성해 보는 Let's OKR Play 워크숍을 기획했다. 처음엔 별생각 없이 했는데, 워크숍을 진행하면서 이걸 인사팀장이 안 하고 왜 내가 하고 있는가,,, 생각했다. 옛날에 워크숍 해봤던 게 다 피가 되고 살이 되어 주었다. 그게 이렇게 써먹힐 줄이야. 다행히도 전 직원 모두 반응이 좋았다. 직원이 많아 4회에 나눠서 진행했다. 힘들었지만 다들 재밌어해서 다행이었다. 4. OKR 실전 도입 이걸로 끝인 줄 알았는데,, 어쩌다 보니 22년도 전사 OKR 워크숍을 열게 되었다. 팀리더 이상을 워크숍에 모아 전사 OKR을 도출해야 했다. 이것도 내가 기획을 하게 되었는데,, 이건 진짜 걱정 많이 했다. OKR 도입 자체도 겨우겨우 진행되고 있는 와중에 팀 리더들이 다 모여서 전사 OKR을 작성한다? 생각하는 게 제각각이고, 서로 주장이 강해서 산으로 가면 어떡하지?라는 생각밖에 안 들었다. (이게 다 전략팀이 없어서 그렇다) 어떻게 워크숍을 이끌어 나가야 원하는 결과물을 도출해 낼 수 있을지 머리를 싸맸다. 그리고 대망의 워크숍... 무려 8시간 동안 진행했다. 전날 잠도 제대로 못 잤고, 진행하는 내내 신경이 날카롭게 섰다. 사람들이 감을 못 잡을 때마다 설명을 덧붙여 방향을 안내했다. 예전에 많이 해봤던 워크숍 경험을 살려 디자인 방법론을 차용해 결과물을 도출하는 방식으로 진행했다. 그리고 마침내,,, 22년도 전사 Annual OKR이 나왔다. 그 이후 사업부별 분기 OKR 작성은 생각보다 매끄럽게 되었다. 생각보다 전사 Annual OKR이 잘 나와서 얼떨떨했다. 기적이었다. ​ 5. OKR 도입은 진행중 여전히 OKR 세팅은 현재 진행형이다. 아직 해결해야 할 부분들이 많지만, 그래도 중간에 부러지지 않고 여기까지 왔다는 것만으로도 충분한 결과를 냈다고 생각한다. 오죽하면 대표도 메일로 워크숍에서 전사 OKR 나온 걸 기적이라고 표현했을까. 그리고 이걸 도입한다고 만사가 아니다. 과연 1분기 성과가 제대로 나올지, 평가/보상은 어떻게 설계할지는 미지수다. OKR 운영도 도입만큼 만만치 않을 것이다. 6. OKR 도입 팁 아직 완벽하게 OKR을 도입한 건 아니지만, OKR을 도입하려는 곳을 위해 몇 가지 도움을 줄 수 있을 것 같다. 가장 중요한 것은 대표의 의지다. 그만큼 도입 과정이 쉽지 않다. 그다음은 전사 조직원의 참여도다. 이걸 왜 해야 하는지, 하면 어떤 게 좋은지 설득시켜야 한다. 이후엔 본격적인 OKR 작성인데,, 전사 OKR을 작성하고 하위로 내려가는 Top-buttom 방식이 쉽다. 전사적으로 1개의 Annual OKR을 작성하고, 하위 부서는 1Q OKR을 작성한다. 기업이든 사업부든 1개만 작성해라. 2개 이상 하면 못한다. 전략팀이 있다면 전사 OKR을 CEO와 함께 만들고, 이후 C 레벨 사람들이 실 OKR을 작성하면 된다. 전략팀이 없다면, 팀리더 이상이 모여 전사 OKR을 함께 작성하거나 CEO가 작성하면 좋다. (다른 자료들을 찾아보면 알겠지만, 우리 같은 방식으로 하지 말라고 한다) OKR 작성할 때는 3개가 필요하다. 기업 미션, 조직별 역할, 내년도 로드맵(혹은 전략과제)다. 전사 Annual OKR은 기업 미션과 전략과제를 이어주는 매개체여야 한다. 기업 미션을 달성하기 위한 이정표이자, 전략과제를 수행하는 목적이다. ​ 그 이후에는 실 OKR을 작성한다. 전사 OKR과 전략 과제를 달성하기 위해 조직 역할에 따라 수행해야 하는 1Q OKR을 작성한다. 아마 분기별로 해야 할 것들이 작성될 것이고, 제일 중요한 것을 1분기 OKR로 작성하면 된다. 이후 다른 실과 Align(연결/정렬) 작업을 진행한다. 몇 번의 수정과 논의 작업이 필요하다. 다음은 팀 OKR이다. 이때는 buttom-up 방식이 좋다. 전사 OKR, 실 OKR을 보여주고, 팀원들과 함께 어떤 목표를 설정하면 좋을지 얘기하여 OKR을 설정한다. 개인 OKR은 처음엔 도입하지 않는 게 좋다. 여기까지 했다면 도입은 끝났다. 고되고 지리한 과정의 연속이다. 그래도 고무적인 점은 OKR을 모아놓고 보면 전사적으로 우리가 어떤 일을 해야 하는지, 부서 별로 어떤 일들을 하는지, 얼마나 퍼포먼스가 나오는 팀인지 한눈에 보인다는 것이다. 운영은 아직 해보지 않아 1분기 돌려보고 후기를 작성해 보겠다.