거의 모든 회사는 팀 조직을 기반으로 운영되고 있습니다. 즉, 조직을 잘 운영하는 것이 매우 중요한 과제라는 의미입니다. 어떤 조직은 구성원의 결속력이 좋고 상호 협력적이며 효용 높은 다이내믹을 보

거의 모든 회사는 팀 조직을 기반으로 운영되고 있습니다. 즉, 조직을 잘 운영하는 것이 매우 중요한 과제라는 의미입니다. 어떤 조직은 구성원의 결속력이 좋고 상호 협력적이며 효용 높은 다이내믹을 보이는 반면, 어떤 그룹은 분열과 갈등이 만연하고 스스로 부작용의 악순환에 갇혀 버리기도 합니다. 왜 많은 조직이 실패하거나 한계에 도달할까요 ? 다양한 원인이 있겠지만, 부정적인 개인이 조직 전체에 해로운 영향을 끼치는 경우도 많습니다. 안타까운 경우입니다. 한두 사람의 부정적 영향으로 인해 팀 전체의 성과가 저하되고, 애써 확보한 인재를 놓치기도 하고, 고객을 잃고 회사의 이미지가 훼손되기도 합니다. 무엇보다 부정적인 멤버는 팀 동료들의 감정, 행동, 생각에 영향을 미칩니다. 부정적 영향이 지속되면 팀을 파괴하는 수준까지 갈 수 있으며, 조직 전체에 부정적 역동을 일으킵니다. 어떻게 썩은 사과로부터 조직을 구해낼 수 있을까요? 조직에 나쁜 영향을 미치는 경우는 참 다양합니다. 모든 부정적 상황을 모니터링하며 개입할 수도 없고 또 그럴 필요도 없으므로, 회사에서는 어떤 사람 또는 어떤 경우에 초점을 맞추어야 하는지를 생각해야 합니다. 우리가 관심을 기울여야 하는 썩은 사과는 부정적 행동, 감정, 생각을 지속해서 표출하면서 다른 팀원들에게 부정적 영향을 주는 사람입니다. 이런 영향이 지속되면 조직의 안정성을 해치고, 결속력을 저하하며, 커뮤니케이션을 단절시키고, 갈등을 야기하며, 업무 프로세스와 성과의 공정성에 영향을 미칩니다. 팀의 성과 수준은 그 팀에서 가장 낮은 수준의 멤버에 의해 결정된다는 말이 있듯이, 상호작용과 협업이라는 조직의 특성을 감안하면 지속적으로 부정적 영향을 미치는 사람을 찾아내야 합니다. 특히, 작은 조직일수록 상호작용의 강도가 높고, 특정 행동에 대한 표출이 빠르며, 인내가 어렵기 때문에, 부정적 효과는 더욱 커집니다. 당장 눈앞에 드러나지 않을 수도 있고, 업무 능력이 뛰어나고 성과가 좋아서 묵인될 수도 있고, 정치적인 능력이 좋아서 인식되지 못할 수도 있지만, 다음 3가지 유형의 행동을 지속적으로 하는 구성원들은 조직에 심각한 영향을 미칠 수 있습니다. 1️⃣노력을 아끼는 사람 노력을 유보하는 사람은 의도적으로 책임을 회피하거나 타인들의 노력에 편승하려 하는 경향이 있습니다. 자신에게 주어진 일을 완수하지 않거나, 위험이나 책임을 지는 일을 맡으려 하지 않거나, 자신의 노력으로 다른 사람에게 보상이 돌아가는 경우에 동참하지 않으려는 행동을 보입니다. 회피, 무임승차, 사회적 태만 등의 용어로 표현되기도 합니다. 조직에서는 어렵고 힘든데 가시적인 성과는 드러나지 않는 일이 많습니다. 위험을 감수하고 조연이나 무대 뒤에서의 역할을 해야 하는 경우도 많습니다. 노력 유보자들은 자신의 노력과 보상을 계산해서, 이득이 있는 방향으로만 행동합니다. 조직에서 이런 사람들이 인정과 보상을 받게 되면 엄청난 학습 효과가 생깁니다. 누구도 불공정함을 감수하면서까지 자신의 노력을 반복적으로 쏟아내지 않습니다. 2️⃣부정적 표현을 하는 사람 기본적으로 기분이 나쁜 사람들이 있습니다. 회사나 업무와 관련해서 항상 부정적인 시각이 우선하며, 그러한 기분과 태도를 밖으로 표현합니다. ‘저렇게 회사와 업무를 싫어하면서 왜 퇴사하지 않고 계속 회사에 다닐까?’하는 생각이 드는 사람도 있습니다. 안타깝게도, 나쁜 것은 좋은 것보다 빨리 퍼지는 경향이 있습니다. 비관주의, 우려, 불안, 짜증 같은 부정적 표현은 조직 내 상호작용에 빠르게 영향을 미칩니다. 부정적인 소문은 아무리 좋은 일이 반복되어도 지워지지 않습니다. 무엇보다 이런 부정적인 멤버가 여론을 주도하게 되면 곤란합니다. 비관이 쌓이면 불안이 되며, 누구도 불안한 조직에 계속 머무르고 싶어하지 않습니다. 3️⃣대인 관계의 선을 넘는 사람 사람 간의 상호작용에서 지켜야 할 기본 규범을 위반하는 사람입니다. 누군가를 놀리거나 상처를 주는 말을 하며, 종교 등의 사적인 주제에 관해 지나치게 간섭하거나 부적절한 발언을 하고, 무례한 행동이나 조롱, 비열한 장난이나 공개적 망신주기 등 대인 관계에서 지켜야 할 선을 넘는 경우입니다. 이런 유형의 사람이 리더이거나 좋은 업무 성과를 보이는 경우는 더 문제가 됩니다. 수직 관계에서의 규범 위반자는 직장 내 괴롭힘 이슈를 만들어내기도 하고, 성과 중심 조직에서는 이러한 대인 관계 이슈를 업무 추진을 위해 불가피한 것이라고 여기는 경우도 종종 있으므로 주의 깊게 살펴볼 필요가 있습니다. 조직에서는 이런 3가지 유형에 해당하는 행동들을 발견하면, 그런 행동을 제거하거나 바꾸려는 노력을 하기 마련입니다. 하지만 개선 효과가 없으면 부정적인 영향이 만성적으로 나타나고, 결국 멤버들은 방어적인 태도를 취하게 됩니다. 처음에는 설득과 논쟁도 하고, 비판과 질책도 해보고, 업무 조정이나 공식적인 피드백을 통해 개선을 시도합니다. 부정적 멤버의 행동을 변화시키고 다시 정상적인 구성원으로 끌어들이려는 노력이죠. 그러나 부정적인 사람이 조직의 권력을 갖고 있는 경우, 실패할 확률이 높습니다. 부정적인 멤버를 변화시키지 못하는 경우, 부정적 힘은 더욱 강하게 발휘되며 일관성을 갖게 됩니다. 나쁜 상호작용은 더 강하며 더 오래 지속되기 때문에 조직의 주된 분위기로 자리 잡게 됩니다. 문제는 바로 이때부터입니다. 다른 멤버들이 자신을 방어하는 태세로 전환합니다. 한번 전환된 ‘방어 태세'는 다시 되돌리기 어렵고, 무관심과 상호 배제의 분위기로 흘러갑니다. 따라서 회사는 방어적인 단계로 들어가는 길목을 막아야 합니다. 공식적/비공식적으로 정확한 피드백을 주고, 행동의 변화를 요구해야 합니다. 회사는 직원들이 마음 놓고 일할 수 있는 환경을 조성하고 유지할 의무가 있습니다. 조직의 구성원들이 부정적인 한 사람으로 인해 방어적으로 일을 한다는 것은, 회사가 안심하고 일할 수 있는 환경을 지키지 못한 것이라 할 수 있습니다. 조직을 망칠 수 있는 유형이 감지된다면 신속히 그 영향을 파악하고 개선을 시도하는 것이 필요하며, 그 대응의 타임라인은 ‘방어적인 조직으로 변화하기 전’까지 입니다.