만일 한 사람이 ‘무엇이 옳은가’ 라는 질문보다 ‘누가 옳은가’ 라는 질문에 더 관심이 있다면 그를 경영자의 자리에 앉혀서는 안 된다 - 피터 드러커 조직은 누가 옳은가 보다 무엇이 옳은가를 중심

만일 한 사람이 ‘무엇이 옳은가’ 라는 질문보다 ‘누가 옳은가’ 라는 질문에 더 관심이 있다면 그를 경영자의 자리에 앉혀서는 안 된다 - 피터 드러커 조직은 누가 옳은가 보다 무엇이 옳은가를 중심으로 운영되어야 한다. 조직에서 일어나는 수많은 문제들은 ‘무엇’ 보다 ‘누가’에 중심이 있기 때문에 발생하는 것들이 많다. 왜냐하면 사람의 인지능력은 그리 믿을만한 게 못되기 때문이다. 일이 잘 되고 안 된 것에 대한 평가보다 신뢰하는 또는 신뢰하지 못하는 ‘사람’이 중심이 되어 평가가 되기 때문이다. 직원 고과 평가를 하는 경우가 대표적이다. 왜 인사팀에서 매 년 평가자 교육을 하겠는가. 평가자의 판단 오류에 대해 후광효과, 관대화 효과, 가혹화, 중심화 등 사람이 겪을 수 있는 심리적 판단 오류를 막기 위해 정기적으로 교육을 해도 이미 사람에 대해 각인된 이미지는 지워지기 힘들기 때문이다. 사람의 고정화된 인식은 무서운 것이다 심리학 용어에 ‘확증편향’이라는 말이 있다. 쉽게 말해 자신에게 유리한 정보만 수용하는 것을 말한다. 즉, 자신의 가치관, 신념, 판단에 부합하는 정보와 이야기에만 귀를 기울이고 그것이 절대적으로 맞다고 생각하는 것이다. 그렇다면 과연 ‘핵심인재’는 어떻게 선정되고 있을까? 올바로 선정되고 있을까? 확증 편향적으로 결정되는 경우는 없을까? 어려워지는 회사에서는 모든 것이 문제겠지만 핵심인재 또한 정치적 이유로 정해 지거나 잘못 평가되어 정해지는 경우가 있다. 그렇다면 핵심인재가 잘못 정해지는 케이스는 어떤 것이 있을까? 회사마다 핵심인재의 정의도 다르고 기준도 다를 수 있지만 잘못 정해지는 공통적인 부분이 있을 것이다. 몇 가지를 들어보자. 첫째, 대체 불가의 기준을 잘못 정한다 대체 불가를 결정짓는 기준은 무엇인가? 업무를 그 사람 외에 아는 사람이 없으니까? 업무 히스토리를 알고 있는 사람이 없어서? 아니면 정말 대체 불가의 퍼포먼스를 발휘하는 사람이라서? 만약 업무 히스토리 때문이라면 그 사람은 핵심인재가 아니다. 오히려 하루빨리 업무 정리를 해야 한다. 어쩔 수 없는 상황이 왔을 때, 다른 직원이 그 자리를 대체할 수 있는 상태로 만들어 놓아야 한다. 오랜 시간 업무 독점은 안 된다. 만약 그렇다면 그 사람은 핵심인재가 아니라 업무와 정보를 독점하는 사람이다. 오히려 경계해야 할 사람이다. 둘째, 부하직원에 대한 만족감 = 핵심인재로 평가되서는 안 된다 업무에서나 업무 외에서나 상사를 잘 보필하는 사람이 있다. 쉽게 말해 상사가 예뻐할 수밖에 없는 사람이다. 조직생활을 잘하고 있는 사람이다. 상사가 만족하고 있으니 업무도 잘하는 사람일 가능성이 높다. 핵심인재일 가능성이 조금 더 높을 것이다. 하지만 핵심인재 조건에 들어갈 수 있는지는 또 다른 문제다. 인간적인, 정서적인 판단이 나도 모르게 개입될 수 있기 때문이다. 이른바 후광효과, 관대화 효과가 평가요소에 개입될 수 있다. 부하직원이 나와 친하고 좋은 관계일수록 더 객관적으로 바라봐야 한다. 셋째, 업무나 관습에 대해 불만을 제기하는 자를 핵심인재 선상에서 제외하는 경우가 있다. 어느 조직에나 불만 인자들은 있다. 특히 업무관행, 프로세스, 의사결정 등에 불만을 가지고 있는 사람들은 속된 말로 조직에서 ‘찍히게’ 된다. 관성에 저항하기 때문이다. 하지만 이들의 불만이 건설적인지 아닌지가 더 중요한 문제다. 이를 판별하는 방법은 쉽다. 본인이 평소 생각해 왔던 ‘대안’이 있는지 ‘아이디어’가 있는지 물어보면 된다. 합리적인 대안이 있다면 이들은 '게임 체인저'일 가능성이 높다. 적어도 그렇게 성장할 가능성이 있는 사람이다 이들은 주도적인 성향의 사람이다. 일에 대한 환경을 주도적 상황으로 조금씩 만들어 주면 더 많은 성장을 할 수 있는 사람들이다. 이런 사람들을 불평불만이 많다고 무조건 ‘적색분자‘ 리스트에 올릴 필요는 없다. 오히려 에너지가 분출되게 도와줘야 한다 오히려 이런 부류의 사람들이 핵심인재가 될 가능성이 높다. 이 세 가지는 필자가 오랜 시간 동안 인사조직개발 업무를 해 오면서 보고 느낀 점이다. 핵심인재 제도를 만들 때는 왜 핵심인재가 필요한가, 어떻게 선정해야 하는가, 기준은 무엇이어야 하는가가 중요하다. 핵심인재 제도를 운영하게 된 이유가 불분명하고 판단기준이 명확하지 않으면 핵심인재를 보유하는 것이 오히려 조직에 독이 될 수 있다. 인사 문제 즉, 사람의 문제는 100+1이 200이 되기도 하고 0 되기도 한다. 회사가 잘못되려면 여러 가지 징조가 일어나지만 특히 강력한 징후는 100+1을 했는데 –100이 되는 경우다. 좋은 의도로 시작했지만 결국 사람들의 마음을 다치게 하는 경우다. 그런 의미에서 핵심인재 제도는 정말 심사숙고해야 한다. 101이 되려다 -100이 되는 경우가 생기기 때문이다. 핵심인재라는데....아무리 봐도 핵심인재가 아닌 것 같은 사람들도 꽤 많이 있다.