[책으로 배운 리서치를 넘어 현실 리서치에 대해 알려준, 꼭 필요한 만큼의 리서치 / 에리카 홀 저] 학생 때 산업디자인학과 수업을 들으며 다양한 디자인 리서치를 수행했다. 그때는 리서치를 디자이

[책으로 배운 리서치를 넘어 현실 리서치에 대해 알려준, 꼭 필요한 만큼의 리서치 / 에리카 홀 저] 학생 때 산업디자인학과 수업을 들으며 다양한 디자인 리서치를 수행했다. 그때는 리서치를 디자이너들과 함께 진행했고, 디자이너들에게 공유했다. 모두가 리서치의 중요성을 알고 있었고, 모두가 장인정신을 갖고 리서치 모든 과정에 참여했다. 학교라는 환경은 개인의 리서치 욕심, 디자인 욕심을 끝까지 펼칠 수 있는 곳이었다. 조직은 개인의 호기심을 해소하거나 장인정신을 펼치는 무대가 아니다. 쏟아지는 태스크 속에서 실무와 거리가 멀어보이는 리서치를 하는 건, -그것이 어떤 기대효과가 있더라도- 조직의 지지 없이는 불가능하다. 리서처가 조직에서 가장 먼저 해야 하는 것은 조직의 지지를 얻는 것이다. 실제로 조직에서는 리서치하기 전에 시간/예산이 없다, 시간이 오래 걸린다, 베타버전을 내면 알아낼 수 있다, 혹은 그냥 리서치 따위로 방해받고 싶지 않다는 반대 의견이 발생한다. 리서처는 이런 반대 세력에 방어하며 리서치해야 하는 이유를 설명할 수 있어야 하고, 그럴 수 없다면 리서치를 진행할 필요가 없다. 이해관계자들이 공감할 수 없는 리서치라면 꼭 답해야 하는 문제가 아닐 가능성이 있다. Nice to have 인 질문에 답하는 것은 리소스의 낭비이고 의사결정 병목을 야기한다. 조직에서 꼭 필요한 리서치란 무엇일까? 리서처는 우선순위가 가장 높은 질문에 대해 대답하는 리서치부터 진행해야 한다. 조직의 중요한 질문에 대해 충분히 리서치하지 않고 진행한다면 잘못된 문제를 푼다거나, 잘못된 정보로 가정을 할 수 있다. 이러한 상황에 대답을 미루고 회피할수록 조직에 큰 비용과 리스크가 발생한다. 잠재적인 맹점을 행복한 통찰력으로 바꿀 방법은 눈을 뜨고 올바른 질문을 하는 것이다. 반드시 실패를 통해 배울 필요는 없다. 리서처는 복잡한 조직 안에서 올바른 결정이 내려지도록 만드는 일을 해야 한다. 그러려면, 인터뷰를 통해 조직을 이해해야 한다. 이해관계자 인터뷰는 내부 정치, 조직의 우선순위, 팀원들의 요구 사항을 알아내는 좋은 방법이다. 질문하는 것은 일종의 아첨이기 때문에 이해관계자의 지원을 얻을 수 있다. WWIC(Why wasn’t I consulted, 왜 내 의견은 묻지 않았나요?) 법칙은 자기 영향력을 발휘하고자 하는 사람들의 근본적인 니즈를 말해주며 인터뷰를 통해 이 니즈를 충족시켜줄 수 있다. 이러한 조직연구는 새로운 리서치가 조직에 잘 안착하도록 도울 수 있다. 조직연구를 통해 이해한 조직의 모습에 어우러지게 리서치 프로세스를 정립하고 분석에 가능한 많은 이해관계자를 개입시켜야 한다. 이해관계자들이 직접 리서치에 참여했을 때 효과적으로 인사이트를 공유하고 내재화할 수 있다. 조직의 관습에 맞는 리서치(디자인)프로세스가 갖춰져야 비로소 인사이트는 올바른 의사결정을 내리는 재료로 사용될 수 있다. 책으로 배운 리서치를 넘어 현실 리서치에 대해 알려준 책, [꼭 필요한 만큼의 리서치, 에리카 홀 저] ⭐️⭐️⭐️⭐️⭐️