"두 명이 일했을 때 팀이 잘 돌아가야, 네 명이 일할 수 있고, 그러다 보면 여덟 명, 스무 명짜리 팀도 굴릴 수 있는겁니다." 작년말, 정성 - 정량 데이터를 통합한 리서치 조직을 구성하겠다는

"두 명이 일했을 때 팀이 잘 돌아가야, 네 명이 일할 수 있고, 그러다 보면 여덟 명, 스무 명짜리 팀도 굴릴 수 있는겁니다." 작년말, 정성 - 정량 데이터를 통합한 리서치 조직을 구성하겠다는 포부를 던지자 1명의 팀원을 맡기며 저의 매니저가 한 말입니다. 그로부터 벌써 8개월이 되어가네요. 초보 매니저로 살면서 그동안 받은 레슨을 세 개 공유해봅니다. 1. 팀의 Role Description을 써야 한다. 최대한 빨리. 나 혼자 팀이라도 나와 팀의 역할은 다릅니다. 저의 일은 고객 인터뷰를 하고, 정성 데이터를 분석하고, 보고서를 쓰는 것이고 팀의 역할은 ‘데이터를 수집 및 분석하고 이를 통한 의사결정 돕기’ 입니다. 이렇게 큰 목적 아래 세부적인 팀의 역할을 써내려가면 됩니다. 이렇게 팀의 역할을 만들어두면 몇 가지 장점이 있습니다. - 더 넓은 맥락에서 팀원을 채용할 수 있습니다. 저의 팀은 가 역할이기 때문에 정성 리서처와 데이터 분석가를 한 팀에 채용할 수 있었습니다. - 개인이라면 없었을 역할이 추가됩니다. 예를 들면 또는 같은 것들입니다. - 상위 조직으로부터 지지를 받을 수 있습니다. 팀의 역할을 분명히 하고, 조직 전체 혹은 매니저와 이를 조율함으로써 앞으로의 팀의 기대 목표나 성과에 대해 맞춰볼 수 있습니다. 2. 뭘 할지 모르겠다면, 일하기 좋은 환경부터 만들어주세요. a16z 공동창업자이자 실리콘밸리의 구루, 벤 호로위츠의 저서 에 나온 구절입니다. 일하기 좋은 환경을 만든는 것이 단순히 커피챗을 자주하고, 하기 싫은 일을 슬쩍 업무 분장에서 빼주고, 맛있는 밥을 사주는 것이 절대 아닙니다. 일하기 좋은 환경은 팀원이 맡은 업무가 팀원과 제품 모두를 성장할 수 있는 상황을 말합니다. 조직이 해야할 일을 팀원이 스스로 하게 만드는 것입니다. 즉, 팀장은 팀원의 동기부여 수준을 맞추고 이에 맞는 지원을 해야 합니다. 팀원이 하고 싶은 일이 무엇인지, 어떤 방향으로 성장하고 싶은지 자주 (특히 초기에) 이야기하고 조직이 팀원의 성장과 행복을 위해 무엇을 해줄 수 있는지 이야기하는 것이 중요합니다. 3. 좋은 환경이라고 팀원은 저절로 성장하지 않습니다. “조직을 맡게 되면 매니저로서 해야할 일은 딱 두 가지가 있습니다. 하나는 채용이고, 하나는 육성입니다.” 매니저에게 처음 이 말을 들었을 때는 아리송했는데요. 시간이 흐르자 그 의미를 알게되었습니다. 저는 조직이 성장하고 있고, 주변에 배울 점이 많은 훌륭한 팀원이 있으니 채용만 잘 해두면 알아서 쭉쭉 클 것이라고 생각했는데, 그렇지 않았습니다. 좋은 것을 ‘보는’ 것이 아니라 회고를 통해 자신의 것으로 만들어야 비로소 성장할 수 있습니다. 회고를 잘 하는 것도 하나의 능력입니다. 그러므로 주니어 팀원이 회고를 제대로 하지 못하거나 어려워하는 것도 당연하죠. 팀장은 팀원보다 업무상 더 많은 맥락을 파악하고 있으므로, 팀원의 회고를 도와줄 수 있는 가장 큰 조력자입니다. 함께 (자신도) 회고하고, 함께 성장하세요. 저는 회고를 통해 제가 팀원의 회고를 열심히 돕지 않았다는 사실을 알게 되어 그 이후로 주간 회고를 진행하고 있습니다 … ;) 자주 회고해야 빠르게 성장할 수 있습니다. 월간 혹은 주간으로 팀 회고를 하는 것을 넘어서 팀원이 스스로 회고하는 능력을 길러주세요. 즉, 회고의 횟수 = 성장의 횟수입니다. 저는 아래처럼 질문하곤 합니다. - “00점이 부족하다고 느꼈군요. 그래서 어떻게 채울 예정인가요? 제가 도와드릴 수 있는 부분이 있을까요? (00를 읽어보시는 건 어때요?) “ - “00 하다는 점을 배웠군요. 그래서 00님의 업무에 어떻게 적용했나요? 업무에 있어 어떤 점이 달라졌나요?”