리더는 진짜 해야 하는 커뮤니케이션과 그렇지 않은 커뮤니케이션을 구분해야 한다. 리더는 리더로서의 자신의 책무를 다하기 위한 구조화된 대화에 집중해야 한다. 극단적으로 표현하자면 팀원들의 정서적

리더는 진짜 해야 하는 커뮤니케이션과 그렇지 않은 커뮤니케이션을 구분해야 한다. 리더는 리더로서의 자신의 책무를 다하기 위한 구조화된 대화에 집중해야 한다. 극단적으로 표현하자면 팀원들의 정서적 케어를 위한 고충상담을 하면 안 된다. 이러한 정서적 케어는 리더의 감정을 소모시키고 시간과 여유를 더욱 잃게 만들어 리더의 책무를 다 하지 못하게 만든다. 물론 정서적 케어가 중요하지 않다거나 효과성이 없다는 이야기는 절대 아니다. 하지만 현실적으로 리더는 여유가 없고 바쁘기 때문에, 꼭 해야만 하는 목적성 있는 대화를 우선순위로 해야 한다는 뜻이다. 그래야 지치지 않고 지속적인 커뮤니케이션을 유지할 수 있다. 더욱이 1~2시간 팀원들과 고충상담 시간을 가져도 팀원들은 리더와 커뮤니케이션이 잘 안된다고 느낄 수도 있다. 그렇다면 리더가 팀원들과 해야 하는 커뮤니케이션은 무엇일까? 리더는 조직과 구성원을 이어주는 존재다. 조직의 방향성과 구성원의 동기를 연결해주는 역할은 리더가 할 일이다. 팀원들에게는 조직의 방향성을 전달하고, 조직에는 구성원의 동기와 몰입을 공급해야 한다. 리더에게 중요한 문제는 ‘실무를 잘하냐, 못하냐’가 아니다. ‘팀원들이 조직과 연결되는 역할을 하고 있느냐, 그렇지 못하냐?’의 문제다. 실무를 아무리 탁월하게 잘해도 구성원들이 조직의 목표와 연결되어 있지 않다면 리더십은 실패라고 볼 수 있다. 구성원들이 조직의 목표를 지향하고 있지 않다면 그 조직은 성장에 브레이크가 걸릴 것이고, 결국 그 리더는 필요하지 않게 된다. 만약 이런 역할이 너무 어렵거나 혹은 실무로 너무 바빠서 할 수 없다면, 리더가 아닌 실무 책임자를 하는 것이 낫다. 조직에는 구성원과 함께 조직의 목표를 달성할 수 있는 리더가 필요하기 때문이다. 그래서 리더라면 이 목적성을 유지하기 위한 대화를 해야 한다. 다음 3가지 주제는 목적성을 유지하는 데 기본이 되는 대화 주제다. 1️⃣목표 설정, 2️⃣몰입도 유지, 3️⃣성과 리뷰 리더는 이 3가지 주제를 갖고 팀원과 끊임없이 소통해야 한다. 굳이 오랜 시간 이야기하지 않아도 괜찮다. 5분, 10분이라도 이 주제로 팀원들과 구조적인 대화를 유지해야 한다. 그렇다면 1️⃣목표 설정, 2️⃣몰입도 유지, 3️⃣성과 리뷰 대화는 어떻게 하면 좋을까? 주제를 3가지로 좁혀도 역시나 대화하는 것은 어렵다. 그래서 구조화된 대화가 중요하다. 대화 주제별로 간결하고 목적성 있는 질문으로 커뮤니케이션을 구조화해야 한다. 각 주제별로 3가지 질문이면 충분하다. 목적성을 위한 본질적인 질문을 던지고 팀원들이 답을 고민하도록 도와주는 대화면 충분하다. 1~2시간의 고충상담 대화보다 10분 동안의 구조화된 대화가 더 효과적일 수 있다. 1️⃣목표 설정 대화 - (우리의 미션을 위해) 향후 3개월간 무엇에 도전하고 싶나요? - 그것을 위해 무엇을 배우거나 개발해야 하나요? - 성공적인 성취를 무엇으로 증명할 수 있나요? (성과, 관계, 프로세스 등) 2️⃣몰입도 유지 대화 - 현재 목표에 얼마나 집중하고 있나요? - 어떻게 하면 이 목표를 달성할 수 있을까요? - 내가 무엇을 도와주면 될까요? 3️⃣성과 리뷰 대화 - 지난 3개월간 실행한 것은 무엇인가요? - 그 과정에서 얻은 결과물은 무엇인가요? (성과, 관계, 프로세스 등) - 그 과정에서 무엇을 배웠나요? 보통 구성원과 합의한 목표의 결과물을 분기 별로 확인하고 피드백하기 때문에, 분기 1회의 사이클로 3가지 주제의 대화를 시도하면 효과적이다. 물론 대화의 질문은 바꿀 수 있고, 시간도 30분~1시간씩 해도 된다. 중요한 것은 주기적으로 그리고 명확하게 이 주제들을 다루는 것이다. 이렇게 대화의 주제를 좁히고 짧은 시간 대화를 하려면 꼭 필요한 것이 있다. 솔직한 대화를 할 수 있어야 한다. 자신의 기분을 필터없이 마구 쏟아내라는 것이 아니다. 리더로서 구성원의 정서적 상태를 충분하게 인지한 상태에서 적절하고 정확한 표현을 하는 것이 솔직한 대화이다. 그래서 이러한 솔직한 대화에는 ‘지지’와 ‘요청’이 필요하다. 예를들어, 몰입하지 못하는 팀원이 있다면 몰입도 유지 대화를 해야 한다. 이때 팀원의 상황과 정서적 상태를 충분히 이해하려는 마음을 가져야 한다. 평가의 잣대가 아니라 ‘왜 이렇게 좋은 팀원이 몰입하지 못하고 있을까?’라는 호기심과 지지의 마음으로 대화해야 한다. 이 과정에서 팀원이 리더로부터 지지를 받고 있다고 느끼면, 문제를 함께 해결하고 싶은 마음이 생길 것이다. 지지와 공감대가 형성되었다면, 다음 단계로는 반드시 요청이 따라야 한다. 리더가 구성원에게 기대하는 모습을 정확하게 제시해야 한다. 업무에 몰입하지 못하는 이유에 대해 정서적으로는 이해할 수 있지만, 그런 행동이 반복되지는 않았으면 좋겠다고 분명하게 말해야 한다. 리더와 팀원 사이에 소통이 잘 안 되거나 변화가 일어나지 않는 경우는 대부분 이 두 가지 요소 중 하나가 결핍될 때다. 커뮤니케이션 안에 지지가 없으면 구성원은 방어 기제를 만들어 피드백을 수용하지 않는다. 아무리 좋은 조언과 피드백이라도 방어 기제가 만들어지면 효과성은 제로(0)가 된다. 반대로 충분히 지지하고 이해하는 대화를 나누었더라도, 리더로서 명확한 요청을 하지 않으면 팀원은 변화하지 않고 정체한다. 감정적 공감도 물론 중요하지만, 변화와 성장을 위한 구체적인 요청이 없으면 팀원은 자신의 실수나 개선점을 인식할 수 없다. 팀원의 성장을 방해하는 파괴적 공감인 것이다. 조직의 리더는 구성원의 성장과 목표 달성을 이룰 수 있는 커뮤니케이션을 유지할 수 있어야 한다. 리더의 역할은 상담자에 머무르면 안된다. 물론 방관자이거나 비난자가 되어서도 안된다. 때문에 리더로서 마땅히 중요한 주제에 대한 집중적인 대화를 나눠야 한다. 단 5분이라 할지라도 구성원 스스로 목표에 도전하고 몰입할 수 있도록 돕는 대화를 해야한다. 그것이 조직이 브레이크가 걸리지 않고 지속적으로 성장하도록 만드는 리더의 가장 중요한 책무가 아닐까?