“내년 목표는 OKR로 세우세요.” 이 한 문장으로 시작됐던 우리 회사의 OKR 도입기가 왜 실패로 마무리 되었는지, 존 도어 을 읽고 확실해졌다. 목표와 핵심 결과가 ‘문서화’된다는 가시적인 결

“내년 목표는 OKR로 세우세요.” 이 한 문장으로 시작됐던 우리 회사의 OKR 도입기가 왜 실패로 마무리 되었는지, 존 도어 을 읽고 확실해졌다. 목표와 핵심 결과가 ‘문서화’된다는 가시적인 결과는 같았으나, 이 트렌디한 목표 관리 방법을 제대로 받아들이려면 한 단계 높은 목표를 바라보고 실패를 기꺼이 감수하는 회사 문화가 밑바탕이 되어야 한다. 그리고 결정적으로 OKR을 ‘평가 도구’로 삼지 말아야 한다. ✔️O와 KR 이면의 것 OKR은 글자 그대로 Achieve 'O'bjective with 'K'ey 'R'esults. 달성해야 할 목표와, 그 목표를 달성하기 위한 수단인 핵심 결과로 구성되어 있다. OKR을 설명할 때 빠지지 않는 것이 과연 O는 뭐고, KR은 뭔지다. Objective(목표) : 성취해야 할 대상 - 구체적이고 행동 지향적이어야 하며, 영감으로 가득해야 한다. Key Results(핵심 결과) : 목표 달성을 위한 방안 및 달성 여부 확인 지표 - 구체적인 일정 - 공격적이면서 동시에 현실적으로 - 측정과 검증이 가능해야 함 = 숫자가 없으면 핵심 결과가 아니다 - 핵심 결과를 모두 성취했다면 목표가 이뤄져야 한다. 하지만 여기에 매몰되면 안된다. 저 요소만 보면 MBO와 다를 바가 없다. 목표를 정하고, 그 목표를 달성하기 위한 실행 계획을 세우고 100%를 달성하기 위해 노오력 하는 것. 그러나 OKR의 목표는 100% 달성을 바라보지 않는다. 60-70%만 달성해도 ‘성공’으로 여길 정도로 공격적인 목표를 잡는다. 이 지점부터 사실 직원이든 리더든 OKR을 받아들이기 힘들어진다. 목표를 잡았는데 70%만 달성해도 괜찮다고? 🙁100% 달성이 되지 않으면 나의 능력이 부족한 것으로 비춰지면 어쩌지? 🙁100% 달성하지 못해서 성과급을 못 받으면 어쩌지? 🙁KR에 구체적인 일정까지 고려해야 하면, 피치 못할 사고로 제때 못할 땐 내 능력이 아니라 상황에 의해서 능력이 안 좋게 평가될텐데? 🙁아니, 애초에 어차피 달성하지 못할 목표를 왜 세우지? ✔️안전지대를 벗어나 혁신을 향해 마지막 질문부터 시작해보자. 애초에 어차피 달성하지 못할 목표를 세우는 이유는 무엇인가? 어렸을 때부터 목표를 세우면 달성하기 위하여 정진하라(갑자기 지난 달에 읽은 라는 책이 떠오른다)고 배워왔다. 목표를 세우고, 그 목표를 달성했을 때의 달콤함, 이런 작은 성공의 순간들이 쌓여 성장했다. 그러다 실패가 두려워지는 순간이 왔다. 실패가 두려워 ‘조금만 노력해도 달성할 수 있는’ 목표를 잡는다. “올해도 안전하게 100% 달성해서 보너스를 받아야지.” 🔖메릴랜드 대학 심리학과 교수 에드윈 로크는 앤디 그로브에게 강한 영향력을 미친 논문을 발표했다. 여기서 로크는 두 가지를 강조했다. 첫째, “어려운 목표”는 쉬운 목표보다 성과 개선에 더 많은 도움을 준다. 둘째, ‘구체적인’ 어려운 목표는 추상적인 어려운 목표보다 “성과를 더 높여준다.” p. 38 이런 마음들이 모인 회사는 과연 얼마나 성장할 수 있을까. 무엇보다 모두가 한 마음으로 앞을 향해 정진할 수 있을까. OKR에서 달성하지 못할 목표를 잡는 이유는 바로 회사 구성원들이 이 안전지대를 벗어나 더 앞으로 나아가게 만들기 위함이다. 🔖OKR은 우리더러 안전지대를 벗어나라고 재촉한다. 능력의 한계를 뛰어넘어 꿈을 향해 도약하라고 말한다. p.197 OKR에서는 기존 퍼포먼스의 10% 성장이 아닌 10배 성장을 목표로한다. 이렇게 불가능할 것 같은 목표를 달성하기 위해선 기존에 하던 것을 더 잘 하는 것이 아니라, 완전히 처음부터 생각해야 한다. 그리고 이 지점에서 우리가 말하는 ‘혁신’이 나타난다. 🔖래리는 기업 OKR을 수립하는 과정에서 언제나 목표를 높이고자 했다. 그는 “불가능에 대한 건전한 무시”가 필요하다는 말로 나를 놀라게 했다. ... 실패 가능성이 높은 OKR을 세우려면 많은 용기가 필요하다. 그러나 위대함을 추구한다면 대안이 없다. p214 🔖성공은 하룻밤 사이에 이뤄지지 않는다. 2009년 우리 팀은 크롬의 성공을 위해 또 한 번 도전적인 OKR을 세웠다. 크롬의 일상적인 사용자 수를 5,000만 명으로 늘리는 것이었다. 하지만 그해 말, 최종 사용자 수가 3,800만 명에 그치면서 또 다시 실패했다. 그래도 목표를 버리지 않고 2010년에 1억 명이 목표라고 다시 발표했다. 래리는 더 야심 찬 목표가 필요하다고 지적했다. 그는 1억 명이 전 세계 인터넷 사용자 10억 명의 10%에 불과하다고 지적했다. 이에 나는 1억 명도 현실적으로 대단히 벅찬 목표라고 반박했다. ... 결국 래리와 나는 1억 1,100만 명으로 합의를 봤다. 이 목표를 달성하기 위해서는 크롬 비즈니스를 새롭게 개선하고 성장을 완전히 다른 시각으로 바라봐야 했다. **다시 한번, 우리는 무엇을 다르게 해야 할 것인가?** p. 219 ✔️실패를 기꺼이 감수하는 회사 문화 하지만 여전히 세워둔 목표를 100% 달성하지 못한다는 것은 굉장히 불안하다. 직원으로서의 나, 팀장으로서의 나, 임원과 직원 사이에 끼인 나, 어느 관점에서 봐도 불안하다. 이런 불안감이 있다면 OKR은 결국 MBO나 KPI와 다를 바 없게 만들어진다. 이 불안감을 없애기 위해서는 OKR에는 회사 문화/정책이 동반되어야 할 것 같다. 예를 들어, 경영진이 OKR로 세운 목표를 성과 평가에 반영하여 100% 달성을 기준으로 본다면, OKR식 목표 설정은 불가능하다. 완전히 새로운 시도를 무모하다고 무시하거나, 기존 업무에 더해 새로운 시도를 할 업무 시간을 보장하지 않는다면 “무엇을 다르게 해야 할 것인가”를 생각하고 시도할 겨를이 없을 것이다. 마치 손으로 모래를 퍼 올리는 것처럼, OKR을 통해 기업이 달성하고자 하는 혁신의 가치는 손가락 사이로 다 빠져나가버리고 말 것이다. 🔖 오늘날 구글은 달성률이 60-70%에 이르도록 OKR을 설정한다. 애초에 목표의 30% 정도는 달성하지 못할 것으로 예상한다. 그래도 구글은 그것을 성공으로 인정한다! 70% 점수를 예상하는 것은 달 탐사선을 마음껏 쏘아 올리고 실패를 기꺼이 받아들이겠다는 의지를 뜻한다. p. 205 🔖보상을 결정하는 기준으로 OKR을 활용할 떄 직원들은 압박감을 느끼고 방어적인 태도를 취하기 시작한다. 그리고 정상을 향한 도전을 멈춘다. 구글의 성과 평가에서 OKR이 차지하는 비중은 3분의 1 미만이다. p.256 🔖완벽한 것이 좋은 것의 적이 되지 않도록 해야 한다. 시도는 완벽보다 낫다. p.96 ✔️“OKR은 하나의 과정이지 바위에 새긴 계명이 아니다” 책을 읽으며 가장 처음 우리 회사가 왜 OKR에 실패했는지 알게 해준 부분은 OKR은 1년에 1개가 아니라는 점이다. 우리는 OKR=연간 계획으로 생각했었는데, 애초에 이렇게 설정하면 안되는 것이었다. 실패를 기꺼이 감수하는 것이 기반이 되어야 한다는 OKR의 원칙의 이면에는 “실패한 OKR은 얼마든지 변경할 수 있다”라는 점을 내포하고 있다. 이상적으로 분기별 OKR은 3-5가지가 좋다고 한다. 🔖OKR은 주기 중간에 얼마든지 수정하고 폐기할 수 있다는 사실을 다시 한번 떠올려보자. 또한, “긍정적인” 핵심결과가 OKR을 실행에 옮긴 지 몇 주일, 혹은 몇 달만에 나타나기 시작하는 경우도 있다. OKR은 하나의 과정이지 바위에 새긴 계명이 아니다.” p. 96 🔖OKR의 과소평과된 장점은 ‘추적’ 가능하며 따라서 수정, 혹은 환경에 따른 ‘변용’이 가능하다는 사실이다. “세워두고 잊어버리는” 기존의 목표 설정 방식과 달리 OKR은 살아 숨쉬는 유기체다. p. 171 OKR을 달성하더라도, 혹은 달성하지 못하더라도 분기별로 OKR을 3-5개로 유지된다. 그렇기에 핵심 결과는 분명히 측정 가능해야 한다. 하지만 핵심 결과의 점수보다 더 중요한 것은 피드백과 논의를 통해 더 나은 OKR을 다시 수립하는 과정이다. 책에서는 OKR 회고에 대해서 다음과 같은 부분이 논의되어야 한다고 한다. - 목표를 모두 성취했는가? 그렇다면 기여 요인은 무엇인가? - 그렇지 않으면, 성공을 가로 막는 것은 무엇인가? - 성취한 목표를 수정해야 한다면 무엇을 바꿔야 하는가? - 이번 교훈을 통해 다음번 OKR에서는 무엇을 바꿔야 하는가? 🔖일반적으로 인텔은 모든 목표를 달성할 수 없다는 인식하에 분기를 시작한다. 만약 어떤 부서가 100%에 가까운 점수를 기록했다면 목표를 너무 낮게 잡은 것은 아닌지 점검하고, 필요하다면 수정을 요구한다. p172 ✔️팀장으로서의 아이러니 OKR은 회사 전체가 하나의 목표를 보고 달려가게 만드는 좋은 도구이기도 하다. 하나의 목표에서 파생된 각각의 OKR은 결국 조직원 전체가 같은 방향으로 힘을 쓰게 만든다. 그러나 다소 공격적인 목표를 추구하는 OKR을 직접 실행하는 것을 상상하면 “팀원들이 신나고 열정적으로 높은 목표를 추구하게 만드는 방법”에 대한 의문이 남는다. 🔖우리는 때로 팀들이 이메일을 전송하거나 공지를 보내는 것처럼 위험 요소가 거의 없는 형태로 핵심결과를 잡는 모습을 지켜봤다. 목표가 도전적일수록 그들은 팀의 핵심 결과를 보수적으로 정했다. 이는 전형적인 부작용이었다. p. 150 🔖경영진의 의사와는 반대로 성공률이 60%에 불과한 OKR은 지나치게 도전적인 목표, 즉 직원의 사기를 꺾는 목표로 인식될 수 있다. 높은 성취를 거두는데 익숙한 직원은 목표를 조금이라도 달성하지 못하면 좌절감을 느낀다. … A 학점에 익숙한 직원들의 분위기를 100점을 받지 않아도 되는 문화로 바꾸는 것은 정말로 힘든 과제다. p.207 직원 입장에서 너무 높은 목표는 사기를 확 꺾어 버릴 수 있다. 하지만 “우리는 여기서 60%만 달성하면 된다”라고 하면 100%를 추구하지 않을 것 같은 불안감이 있다. 그래서 책에서는 “리더는 목표를 얼마든지 성취할 수 있다는 확신을 구성원에게 전해야 한다”라고 한다. 근데 이걸 도대체 어떻게 해야 하는걸까? 이렇듯 OKR은 ‘내년 목표를 OKR로 세우세요’로는 절대 실현할 수 없는 것이었다. 여전히 실질적인 방법은 잘 모르겠지만, 하반기를 시작하는 지금 우리 팀만의 OKR, 내 OKR을 만들고 팀원들에게도 몇 개의 OKR을 세워보자고 해볼 생각이다.