리더가 지나치게 세부적인 것까지 일일이 업무 지시를 하는 태도를 마이크로매니징이라고 합니다. 예를 들면, 실무자가 보내는 메일의 줄바꿈 하나까지 자신의 승인을 받도록 하는 것입니다. 여러 리더십

리더가 지나치게 세부적인 것까지 일일이 업무 지시를 하는 태도를 마이크로매니징이라고 합니다. 예를 들면, 실무자가 보내는 메일의 줄바꿈 하나까지 자신의 승인을 받도록 하는 것입니다. 여러 리더십 스타일 중에서도 마이크로매니징은 ‘절대악’ 처럼 여겨지고 있습니다. 개인의 성장을 방해하기도 하고, 실무에 리더가 계속해서 개입하다 보면 결국 의사결정 속도가 느려질 수 밖에 없기 때문인데요. 그러나 마이크로매니징 자체는 악하지 않습니다. 오히려 필요한 순간도 분명히 있습니다. 마이크로매니징 성향의 리더는 한마디로 ‘빨간펜 선생님’ 입니다. 빨간펜을 들고 직원이 해온 업무를 일일이 뜯어 고치는 거죠. 결과물이 나아질 수는 있겠지만, 동기를 유발하지는 못합니다. 애써 머리를 짜내도 리더가 자신의 입맛에 맞게 고칠 테니 직원은 굳이 나설 필요가 없고, 결국 ‘생각하지 않게' 되겠죠. 하지만 마이크로매니징을 하지 않고 모든 구성원이 자유롭게 일하게 두면 조직이 성장할 수 있을까요? 특히 업무 스킬이나 지식이 부족한 직원을 관리하기 위해서는 마이크로매니징이 필요합니다. 이들을 마음껏 뛰어놀게 하면 이점보다 부작용이 더 많을 수 있는데, 이럴 때 마이크로매니징이 좋은 처방이 될 수 있다는 것입니다. 아직 부족한 직원을 ‘특정 궤도까지 오르게 하기 위해서’는 세세한 부분까지 코칭을 해야 할 수도 있습니다. 또한 조직의 구체적인 미래가 불투명할 때는 리더와 구성원이 수시로 소통하면서 미래를 함께 그리고, 진행 상황을 계속 체크하는 것이 도움이 됩니다. 리더가 실무자란 생각으로 업무를 살피는 것인데요. 이 과정을 통해 리스크를 최소화할 수 있습니다. 리더가 전략을 추진하기 위해서 세부적인 업무 처리 내용을 알아야 하는 경우도 있습니다. 세부 내용을 모른 채 방향만 보고 의사결정을 하게 되면 큰 부작용이 생길 수도 있습니다. 조직의 목표를 올바르게 세우고 제대로 실행하려면, 리더가 실무 내용을 정확하게 이해하고 있는 것이 필요합니다. 결과적으로 마이크로매니징이라는 행위 자체가 문제는 아닙니다. 회사와 개인의 동반 성장을 위해 업무 과정에서 실무진과 호흡을 맞춰가는 과정으로 이해해야 합니다. 마치 익숙한 개울이라도 물이 불어나서 돌다리가 안 보이면 하나씩 두드려 가며 건너는 것처럼요. 중요한 것은 마이크로매니징이 필요한 상황과 아닌 상황을 적절히 가려내는 것입니다. 마이크로매니징의 자체보다는, 이를 남발하고 잘못된 상황에서 쓰는 리더의 태도가 문제인 것이죠. 적절한 상황에서 필요한 사람에게만 제한적으로 쓰인다면 마이크로매니징은 훌륭한 리더십 도구가 될 수 있습니다. 물론 그 ‘적절함'을 찾는 게 리더들 앞에 놓인 가장 어려운 과제가 되겠지만요.