아마존의 리더십 원칙 - FRWD님의 메이커로그 고객에 대한 집착 리더는 고객을 출발점으로 삼고 거꾸로 일을 수행한다(워킹 백워드). 리더는 고객의 신뢰를 얻고 유지하는 데 최선을 다한다. 경쟁자

아마존의 리더십 원칙 - FRWD님의 메이커로그 고객에 대한 집착 리더는 고객을 출발점으로 삼고 거꾸로 일을 수행한다(워킹 백워드). 리더는 고객의 신뢰를 얻고 유지하는 데 최선을 다한다. 경쟁자에게 주목해야 할 때라고 해도 리더는 고객에게 지나칠 정도로 집착한다. 기업은 새로운 비지니스를 만들기 위해 가장 먼저 무엇을 해야 할까? 대부분의 기업은 가장 먼저 자신들이 가진 리소스가 무엇인지 되돌아 볼 것이다. 우리가 잘하는 것이 무엇인지, 우리의 자산을 십분 활용할 수 있는 것은 무엇일지 고민할 것이다. 실제로 내가 일하면서 가장 많이 듣는 단어 중 하나가 ‘시너지’이다. 여러 비지니스들이 서로 시너지를 내어 고객을 충성고객으로 만들고 더 많은 가치를 만들어 낸다면 그 것만큼 기업 입장에서 좋은일도 없을 것이다. 그런 의미에서 사업가가 기존의 리소스를 활용하여 새로운 사업을 구상하는 것은 당연한 일 일지도 모른다. 새로운 서비스를 연달아 성공적으로 런칭한 경험이 있는 아마존은 어떤 방식으로 이 문제에 대해 접근했을까? (1) 아마존은 2007년 e-book 리더기를 출시한다. 지금이야 킨들이 아닌 테블릿PC로 책을 보겠지만 그 당시에는 꽤 센세이셔널 했고 사람들이 애용했던 제품이다. 킨들의 처음은 아이튠즈와 아이팟에 영감을 받았다. 사람들은 아이튠즈를 통해 음악을 쉽게 구매하고, 아이팟을 통해 그 음악을 어디서나 즐길 수 있었다. 더 이상 사람들은 음원을 CD를 구매하거나, 불법다운로드하고 불편하기 기기에 파일을 옮기지 않아도 되었다. 아마존은 ebook 시장에서도 고객이 이러한 경험을 원하고 있다는 것을 파악했다. 하지만 이러한 경험을 제공하기 위해서는 넘어야 하는 산이 있었다. 고객이 최상의 ebook경험을 하기 위해서는 자체 device가 필요했기 때문이다. 그 당시 아마존은 하드웨어를 1도 만들어본 경험이 없는 그 분야에서는 신생아 수준이었다. 아마존이 고객에 대한 집착을 조금 내려놓았다면 아마 자신들은 ebook 전자상거래 구축에 집중하고 기존 하드웨어 업체와 파트너십을 맺어 리스크 없이 현금을 창출했을 것이다. 아마존이 하드웨어를 만든다고 했을 때 외부는 물론 내부에서도 회사가 망할거라며 논란이 있었다고 한다. 정 하고 싶다면 thirdparty 업체들을 인수하거나 협력을 맺는 것을 고민할 수 있었다. 재무적으로 안전하고 리스크를 줄일 수 있는 방법이었다. 하지만 고객 경험 관점에서 바라보면 이는 위험한 일이라는 것이 분명했다. 차별화된 고객 경험을 보장하기 위해서는 고객에게 맞춰 수 많은 수정을 거쳐야 했고, 그렇게 쌓인 노하우가 제 3자에게 갔을 때 그들이 가장 중요하게 생각하는 고객의 경험을 스스로 관리할 수 없게 되버리기 때문이다. 결국 킨들을 내부에서 개발을 마쳐 런칭하는 데에 성공했고 이후 사람들은 새로운 ebook 경험을 할 수 있었다. (2) 초기 아마존은 고객을 네 가지 타입으로 분류하였다. 1. 기존고객 2. 신규 고객 3. 온라인 주문 경험은 있어도 아마존에 방문한 적은 한 번도 없는 사람 4. 온라인 주문을 단 한 번도 이용해보지 않는사람. 그런데 그들 사이에 놀랍게도 하나의 공통점이 있었는데 ‘온라인 주문을 이용하지 않는다면 그 이유가 무엇인가?’ 라는 질문에 ‘배송비를 내고 싶지 않아서’라고 대답했다. 고객에게 무료 배송의 실질적 가치는 물건 값을 바로 할인해주는 것 보다 컸다고 한다. 고객은 배송 혜택을 분명히 원했고 고객에게 집착하는 것은 아마존이 지켜야할 제1의 원칙이였다. 아마존은 무료 배송을 지속해서 제공할 방법을 찾아내야 했다. 일회성 배송 혜택 프로모션은 유저의 구매 경험을 망치고 있었기 때문이다. 이러한 목적으로 지금은 모든 쇼핑사이트에서 활용되고 있는 ‘슈퍼 세이버 쉬핑’을 출시했다. 일정 금액 이상 구매하면 배송비를 무료로 해주는 것이다. (대신, 속도로 차별화를 둬 비용문제를 해결했다.) 이 프로그램은 꽤 성공한 것 처럼 보였지만 고객을 100% 만족 시키지는 못했다. 고객은 3-5일 걸리는 무료배송이 아닌 더 빠른 배송을 원했고 가격에 민감한 고객은 무료 배송을 위해 구매 금액을 늘리지도 않았다. 기업 입장에서는 더 좋은 서비스와 가격은 트레이드 오프 관계를 가질 수 밖에 없는, 고객이 당연하게 감내해야 하는 문제다. 여기서 타협하는 순간 손해만 보는 호구 기업이 될 수도 있기 때문이다. 하지만 고객이 원하는 바는 분명했다. “빠르면서도 무료”인 서비스이다. 그리고 아마존은 이 사실을 외면하지 않았다. 그리고 불가능해 보였던 일을 해결하기 위해 ‘아마존 프라임’을 출시 했다. (구독모델로 배송료를 해결하자는 간단한 아이디어는 그 당시에 회사 내부에서 찬반이 크게 갈렸다고 한다. 자칫하면 비용적으로 큰 손해를 볼 수 있기 때문이다. 그리고 아마존 프라임이라는 어려운 선택을 할 수 있었던 데에는 아마존의 고객 집착 원칙이 영향을 미쳤을꺼라 생각한다.) ------------------------------------------------------------------------------- 글을 적고나니 굉장히 무난한 스토리처럼 느껴지기도 한다. '세계 최고의 회사 중 하나인데 저 정도 집착은 당연하지'라고 말이다. 하지만 아마존 처럼 큰 회사는 아니지만 규모가 있는 스타트업에서, 전략 업무를 담당했던 나로서는 이런 결정이 쉽지 않음을 알고있다. 고객을 위하는 아이디어가 기존 서비스와 대치되거나 동 떨어져 있다면 이를 받아들이기 쉽지 않다. 우리가 지금까지 이룬것이 너무 소중하고 대단해서 이를 활용하지 않을 이유가 없기 때문이다. 하지만 정작 이런 것만 신경쓰다보면 전략에 '고객'은 없고 '회사'만 남게된다. 문제는 이 과정과 결과물이 꽤나 논리적이기 때문에 의문을 제기하는 구성원들의 목소리를 애써 무시하게 된다. 혹여나 [고객을 위한 서비스] VS [회사의 목표에 얼라인된 서비스]가 대결이라도 하게되면 혼란은 더 가중될 것이다. 막상 이런 상황에 놓이면 이 당연한 것이 눈에 잘 보이지 않을 때가 있다. 회사의 운명을 맡기는 결정에 이러한 원칙이 없다면, 있더라도 지켜지지 않았다면 지금우리는 아마존을 어떻게 바라보고 있었을까?