저조한 성과를 보이며 변화에 느린 기업들의 공통적인 특징이 있습니다. 바로 인재를 한 부서에 쟁여 두고, 다른 곳으로 가지 못하게 붙잡는다는 것입니다. 물론 부서를 ‘하드캐리’하는 팀원을 놓치고

저조한 성과를 보이며 변화에 느린 기업들의 공통적인 특징이 있습니다. 바로 인재를 한 부서에 쟁여 두고, 다른 곳으로 가지 못하게 붙잡는다는 것입니다. 물론 부서를 ‘하드캐리’하는 팀원을 놓치고 싶지 않은 마음은 어떤 관리자든 동일할 것입니다. 하지만 이런 편협한 자세는 조직과 개인 모두에 악영향을 미칩니다. 연구에 따르면 직원들이 다른 보직으로 이동하는 것을 터부시하는 조직은 보직 이동을 장려하는 조직보다 매출•수익성•시장 점유율 등 여러 측면에서 훨씬 더 저조한 성과를 보였습니다. 부서 간 이동 문화는 건강한 조직의 특징입니다. 명확한 이점이 있습니다. 인재들이 여러 팀을 순환하면서 각 부서가 어떤 기능을 하는지 이해하게 되면, 부서 간 협력이 증진되고 혁신으로까지 이어집니다. 그동안 각자 분리돼 작동하던 프로세스들이 상호작용하며 단순한 집합체에서 유기적 집합체로 기능하게 되기 때문입니다. 예컨대, 다국적 기업 3M과 같이 인재 이동 전략을 적극 수용한 기업은 글로벌 팬데믹의 위기를 무사히 넘겼습니다. 특히 개인 보호 장비 제조와 유통쪽으로 타 부서 인력들을 신속하게 재배치한 것이 효과적이었죠. 이와 같이 조직 내 인력의 다양한 역량을 재빠르게 활용할 수 있고, 필요할 때마다 인력을 제공해 예상 밖의 니즈에 대응하는 능력은 애자일이 요구되는 시대에 번창하는 조직들의 특징입니다. 연구에 따르면 성과가 낮은 기업의 74%가 인사이동을 방해하는 가장 큰 장애물로 ‘관리자의 이동 장려 실패’를 꼽았습니다. 팀의 에이스에 집착한 나머지 그들을 뺏기지 않으려 관리자들은 갖은 술수를 쓰기도 합니다. 만약 여러분들이 한 번이라도 사람들을 관리하는 위치에 있었다면 이런 관리자들을 마냥 비난하기만 할 수는 없을 겁니다. 그렇다면 부서 간 이동이 자유로운 문화를 위해서는 어떻게 해야 할까요? 1️⃣먼저 관리자에게 인센티브를 제공해야 합니다. 관리자가 인재 이동에서 가장 핵심 역할을 수행하기 때문입니다. 뛰어난 잠재력을 지닌 인재들이 조직 내에서 계속 로테이션하기 위해서는 이 과정 자체를 관리자의 목표에 포함시키고 평가를 통해 충분히 보상해야 합니다. 고무적인 사실은 팀원들의 인사 이동을 적극 장려하는 관리자들에게 오히려 인재들이 자석처럼 끌려가게 된다는 것입니다. 직원들이 자신의 성장과 커리어 발전을 돕는다는 명성이 자자한 상사와 함께 일하길 원하는 것은 당연한 일이죠. 2️⃣직원들이 인사 이동을 사다리(ladder)가 아닌 격자(lattice) 개념으로 인식해야 합니다. 인사 이동이 사다리처럼 위로만 가능하다는 인식이 박히면, 많은 인재들이 승진의 기회가 적다고 느낍니다. 게다가 승진하지 못한 직원들은 패배감에 제자리에서 답보하고 맙니다. 그러나 인사이동이 격자처럼 수직 뿐 아니라 수평적으로도 이루어진다고 여기는 경우, 직원들은 인사이동을 자신의 능력을 확장하기 위한 기회로 생각해서 적극 나서게 됩니다. 또한 조직 내에서 격자식 이동이 활발하면 부서 내 파벌 싸움 또는 인사이더 팀과 아웃사이더 팀의 대결 구도가 예방되는 효과도 있습니다. 좀처럼 승진이 되지 않아 좌절했을 인재들을 붙잡는 데도 도움이 되죠. 3️⃣마지막으로 인사 이동으로 인한 팀의 변화를 기회라고 생각하도록 이끌어야 합니다. 만일 팀원들이 변화를 불안하고 피곤한 것으로 여긴다면 좋은 성과를 기대하긴 어렵습니다. 반면 일류 기업의 직원들은 변화를 기업 비즈니스 모델의 일부로 여기죠. 변화를 어색하게 여기긴 커녕 오히려 기회라고 생각합니다. 유연한 조직 문화에 관심있는 기업은 건강한 내부 인재 이동을 기업 전략에 포함시켜 인재들을 자석처럼 끌어들일 수 있습니다.