리더십 원칙 가운데 ‘뚜껑의 법칙’이라는 것이 있다. 어떤 조직의 역량은 그 조직을 이끄는 리더의 리더십 크기에 비례한다는 것이다. 리더십이 조직의 성과를 결정하는 유일한 요소는 아니다. 하지만

리더십 원칙 가운데 ‘뚜껑의 법칙’이라는 것이 있다. 어떤 조직의 역량은 그 조직을 이끄는 리더의 리더십 크기에 비례한다는 것이다. 리더십이 조직의 성과를 결정하는 유일한 요소는 아니다. 하지만 어떤 리더가 조직을 이끄는가에 따라서 조직이 많이 변한다는 것은 경험해봤을 것이다. 라면을 끓인다고 생각해보자. 물을 빨리 끓이려면 냄비 뚜껑이 있어야 한다. 하지만 라면과 스프를 넣은 후 뚜껑을 닫으면 넘쳐 흐를 것이다. 이처럼 내부 구성원들이 역량을 최고조로 발휘하는 시점에선 오히려 강력한 리더십이 없는 게 나을 수도 있다. 리더십이라고 하면 많은 사람들이 뭔가 거창하고 멋있는 것을 생각하는데, 뚜껑의 법칙을 생각해 보면 꼭 그런 건 아니라는 걸 알 수 있다. 한국경영자총협회가 조사한 자료에 따르면 대졸 신입사원이 임원이 되려면 평균 21.2년이 걸리고, 임원이 될 확률은 0.8%로 나타났다. 100명이 입사하면 1명도 되기 어려운 게 현실이다. 이토록 되기 어려운 임원 중에서도 소위 ‘잘 나가는’ 분들을 실제로 만나 보면 ‘아! 이런 강점이 있구나’ 하는 것을 자연스럽게 느낄 수 있다. 그리고 이런 뛰어난 임원이 새로 부임하는 조직은 건강한 긴장감이 감돈다. 새 임원이 부임하면 실무자들은 부서에서 하지 않아야 할 일, 해야 할 일 리스트를 만들어 임원을 찾아간다. 이때 임원은 어떻게 반응해야 할까? “내가 마침 이런 게 필요했는데, 고맙다. 잘해보자”라고 칭찬해주면 실무자의 어깨가 들썩일것이다. 이런 게 리더십이다. 거창한 게 아니다. 반면 ‘저런 어떻게 사람이 임원이 됐을까?’라는 의구심이 드는 유형도 연구했는데 거기서도 공통점을 발견했다고 한다. 바로 직원들이 ‘그 인간’이라고 부르는 임원들이다. ‘그 인간’ 유형의 행동을 살펴보니 우선 직원을 옆으로 째려보는 경우가 많다. 또 한숨을 많이 쉰다. 리더가 직원 앞에서 한숨을 쉬면 직원은 경직될 수밖에 없다. ‘그 인간’ 유형의 임원들은 새로운 임무가 주어지면 인원 추가부터 요청한다. 반면 리더십 있는 임원은 본인 팀원들의 역량이 얼마나 더 발휘될 수 있는지를 고민한다. 나는 어느 유형에 해당하는지 한번 생각해보자. 미국에서 150만부 이상 팔린 베스트셀러 《유능한 관리자(First, Break All the Rules)》의 저자 마커스 버킹엄은 갤럽에서 25년간 근무하는 동안 회사를 떠난 8만명여의 퇴직 인터뷰를 기반으로 이 책을 썼다. 유능한 직원이 왜 회사를 떠날까? 이 책의 결론은 ‘직원들은 회사를 떠나는 것이 아니라 상사를 떠난다’는 것이다. 스탠퍼드대 로버트 서튼 교수는 이 책의 후속 격으로 《또라이 제로 조직》이라는 책을 썼다. 좋은 리더를 육성하는 것보다, 조직 내부에 숨어 있는 ‘또라이’들을 변화시키거나 내보내는 것이 중요하다는 내용이다. 특히 또라이 상사 밑에 있던 직원은 나중에 또라이가 될 가능성이 높다고 한다. 또 다른 책 《The 7 Hidden Reasons Employees Leave》은 직장을 떠나는 7가지 숨겨진 이유로 ❶일이나 직장이 예상한 것과 달라서 ❷일과 사람의 적합성 부족 ❸코칭 부족 ❹성장할 수 있는 기회 부족 ❺자신의 공헌에 대한 인식 부족 ❻일·삶의 불균형 ❼리더로부터 신뢰와 인정을 받지 못함을 제시한다. 7가지 가운데 무려 5가지가 리더와 관계있는 문제이다. 예전에는 카리스마 있고 결단력 있는 리더가 존경의 대상이었지만, 이제는 더 이상 카리스마의 시대가 아니다. 요즘 젊은이들은 나를 성장시켜 주고 나를 배려해주는 리더를 찾는다. 이들을 변화시키는 것이 효과적일까, 아니면 이런 직원들을 이끄는 임원들이 변해야 할까. 말로는 다들 후자가 바람직하다고 한다. 하지만 현장에선 ‘우리 때는 3일 연속 야근은 기본이었다’는 말이 아무 생각 없이 튀어 나온다. 이런 얘기는 꺼내자마자 바로 ‘꼰대’ 취급을 받고 벽이 생기기 십상이다. 조직의 역량을 이끌어내는 리더에 관한 책인 《멀티플라이어》는 이렇게 시작한다. ‘영국 총리인 윌리엄 글래드스톤을 만나면 누구든 총리가 세상에서 가장 똑똑한 사람이라는 생각을 하며 돌아갔다. 하지만 총리의 경쟁자인 벤저민 디즈레일리를 만나면 누구든 자기가 세상에서 가장 똑똑한 사람이라는 생각을 하며 방을 나섰다.’ 누가 더 훌륭한 리더인가? 당연히 후자라고 생각할 것이다. 하지만 실제 직장에선 어떤가? 생각과 행동을 일치시키기만 해도 좋은 리더가 될 수 있다. 마이클 포터 하버드대 교수의 논문 《신임 CEO의 7가지 놀라움》에는 매출 1조원 이상 회사에 새로 부임한 CEO를 대상으로 실시한 설문 결과가 나온다. ‘CEO가 된 후에 가장 놀란 것은 무엇인가?’라는 질문에 대한 답은 이렇다. ❶명령과 통제로 자신을 따라오게 하는 것이 불가능하다. ❷회사에 무슨 일이 일어나는지 알 수가 없다. 회사에서 일어나는 일을 CEO가 가장 늦게 안다. ❸CEO는 직원들에게 24시간 감시의 대상이 된다. 그래서 훌륭한 CEO는 말보다 행동으로 메시지를 보내는 것이 중요하다. 직원들이 자발적으로 따르게 하기 위해 가장 중요한 것은 솔선수범과 희생이라는 것이다. 하지만 사랑과 존경이 리더십의 궁극적인 목적은 아니다. 지위가 올라갈수록 정확한 전략적 판단과 효과적인 실행을 통한 목표 달성 능력이 더 중요한 역량이 되기 때문이다. 직장에서 후배들의 사랑을 많이 받는 상사가 부장급에서 은퇴하는 경우를 많이 봤을 것이다. 결국 ‘올바른 목표를 설정해 주는가, 올바른 방향을 설정해 주는가’가 더욱 중요한 리더의 자질이라는 것이다. 즉 전략을 짜고 자원을 재분배하는 지혜가 필요하다는 것이다. 그리고 전략적 사고의 가장 중요한 목적은 ‘차별화’이다. 단점을 고치는 것보다는 장점을 극대화하는 것이 차별화에 도움이 된다. 실행력은 좋지만 창의성이 부족한 이 부장과, 창의성은 좋은데 실행력이 부족한 박 부장이 있다. 이 부장에게 창의성을 키우고 박 부장에게 실행력을 키우라고 하면 단점은 없지만 장점도 없는 평범한 조직이 된다. 하지만 잘하는 것을 더 잘하도록 만든다면 장점이 극대화될 수 있다. 직원의 역량을 개발할 때는 이런 방향성을 제시해줘야 한다