피드백에 대한 불편한 사실로 시작하겠습니다. 컬럼비아대 심리학자 케빈 옥스너에 따르면 사람들은 자기가 받은 피드백의 30%만 수용합니다. 한참을 고민하고 사실관계를 확인해서 어색함과 불편함을 딛고

피드백에 대한 불편한 사실로 시작하겠습니다. 컬럼비아대 심리학자 케빈 옥스너에 따르면 사람들은 자기가 받은 피드백의 30%만 수용합니다. 한참을 고민하고 사실관계를 확인해서 어색함과 불편함을 딛고 진심을 다해 전달하는 것이 피드백인데, 70%가 허공으로 날아간다? 세상에 이보다 비효율적인 일이 있을까 싶습니다. 그런 이유에선지 올바른 피드백에 대한 사람들의 갈증이 큽니다. 주는 사람, 받는 사람 모두 말이죠. 그만큼 피드백은 쉽지 않은 조직 내 불멸의 과제입니다. 피드백이라는 단어가 처음 등장한 것은 꽤 오래 전입니다. 원래는 1860년대 산업혁명이 한창이던 시절, 기계 시스템 내에서 에너지, 운동량, 신호와 같은 산출물을 시작점으로 돌려보내는 방식을 뜻했죠. 결과물을 시작점으로 환류시켜 공정을 개선시키는 효율성 기반의 제조 프로세스 상의 원리였습니다. 그리고 그런 생산•제조 과정에서 피드백의 ‘수용도’는 문제가 되지 않습니다. 전달하는 만큼 반영되고 그에 따라 변화된 산출물만 남으니까요. 제2차 세계대전 이후 피드백은 매니지먼트 영역에 전파되어 조직 내에서 직원 성과 관리를 위해 사용되기 시작합니다. 기업이라는 조직에서 ‘문화'라고 할 수 있는 것은 상호 커뮤니케이션과 상호 신뢰의 정도 뿐이기에, 피드백의 ‘수용도’는 우리가 깊은 관심을 가져야 할 대상이 되었습니다. 1️⃣피드백, 불편한데 꼭 해야 하나? 다른 이에게 개선의견을 전달하는 과정은 불편할 수 밖에 없습니다. 이는 인간 본연의 위험회피 본능입니다. 그래서 팔로어에게 별다른 피드백을 하지 않는다는 리더도 많습니다. 믿고 맡긴다는 논리를 내걸고 말이죠. 하지만 피드백을 받지 못하고 일한다는 것은 개선과 성장의 기회를 갖지 못한다는 뜻이기도 합니다. 개방형 소통에 능한 MZ세대와 함께 일하게 되면서 올바른 피드백은 퇴사를 결정지을 만큼의 영향력을 갖게 되었습니다. 기업의 조직문화 진단 결과를 봐도 어느 회사를 막론하고 개선 희망사항에 올라오는 것이 ‘상사로부터의 올바른 피드백'이며, 이는 곧 성장에 대한 갈증, 존중받고자 하는 바램이라고 볼 수 있습니다. 건전한 피드백 문화 조성은 기업의 매력도를 높이는 key factor이자 차별화 요소인 것입니다. 2️⃣피드백, 주는 것인가? 받는 것인가? 리더와 팀원 간의 피드백 현장을 보면 낯익은 광경이 펼쳐집니다. 상사는 본인의 권위와 지위를 확인하는 발언을 던지고 팀원은 방어하기 바쁩니다. 흡사 꾸지람과 자기방어의 합주곡 같은 느낌입니다. 그리고 결과는 언제나 리더의 승리입니다. 팀원을 꼼짝 못하게 만드는 것으로 상황을 마무리하며 회의실을 나서는 상사는 ‘역시 난 논리적’이라는 생각과 함께 상황을 주도한 본인의 리더십에 흡족해합니다. 그리고 이러한 피드백의 70%는 날아가 버립니다. 우선, 피드백을 하는 목적이 무엇인지부터 생각해봅시다. 바로 개선과 성장입니다. 피드백 하는 것 자체를 목적으로 삼아서는 안됩니다. 잘할 때는 잘했다는 칭찬, 그리고 잘못할 때 잘못했다는 지적과 함께 개선 방안을 전달함으로써 피드백 수용자가 이전보다 한 뼘 더 성장하는 실질적인 변화를 만드는 것이 피드백의 목적입니다. 그리고 그 변화를 수행하는 것은 전적으로 피드백 수용자의 선택입니다. 그런 점에서 피드백은 주는 것이 아니라 ‘받는 것’이라고 볼 수 있습니다. 경영 컨설턴트 랜디 로스가 ‘아무리 영감을 주는 정보일지라도, 정보를 알게 되는 것이 반드시 변화로 이어진다고 볼 수 없다’고 말한 것도 같은 맥락일 것입니다. 3️⃣피드백 수용도가 높아지는 경우는? 피드백이 ‘받는 것’이라면 팔로어의 수용도를 어떻게 높일 수 있을까요? 이는 리더에 대해 느끼는 신뢰의 정도,즉 상호 관계성의 문제입니다. 그렇다면 이런 질문이 자연스레 떠오르네요. ‘어떻게 신뢰를 높일 수 있는가?’ 상사가 하는 말이 진심으로 자신의 성장을 바라고 하는 것이라는 단단한 신뢰, 그것이 생겨나기 위한 조건은 무엇인가 말이죠. 의 저자 킴 스콧은 성공하는 조직이 되기 위한 조건으로 리더와 직원의 신뢰관계를 핵심으로 꼽습니다. 그리고 리더가 신뢰를 갖기 위한 두가지 요소를 제시합니다. 첫 번째는 ‘업무적 관계’를 넘어서는 것. 즉 직원들의 업무에 관심을 기울이는 것을 넘어서 리더 본인의 모습을 그대로 드러내 고 모든 직원에게 개인적 관심(Care Personally)을 가지는 것입니다. 그리고 두 번째는 성과가 좋을 때나 나쁠 때나 직원에게 피드백을 하려는 노력입니다. 특히 부정적 피드백을 전하는 것은 분명 힘든 일이지만, 이러한 힘든 피드백을 오해없이 전달하려는 노력이 개인적 관심과 함께 끊임없이 이루어질 때 리더의 신뢰도는 높아집니다. 4️⃣지지할 것인가? 교정할 것인가? 조직마다 칭찬하는 문화를 중시하다보니 소위 ‘쓴소리’ 하기가 어렵다고 하소연하는 경우가 있습니다.(실제로 ‘하루 한번 칭찬하기’와 같은 그라운드 룰을 한번씩은 들어보셨을 겁니다). 모두가 칭찬하고 서로 추켜세우는데 나만 팩트폭격 한다면 리더십에 손상을 입을 수도 있을테니 말입니다. 그렇다고 중요한 일을 앞두고 실수를 반복하는 직원에게 계속 지지와 신뢰를 보낼 수도 없는 노릇입니다. 세계적인 비즈니스 컨설턴트인 리자츠 윌리엄스는 초보자나 일정수준에 올라오지 못한 이들에게는 지지적 피드백이 적합하며, 이미 전문가 수준의 이들에게는 교정적 피드백이 적합하다고 말합니다. 이는 스티브 잡스가 피드백을 놓고 남긴 말에서도 확인할 수 있습니다. “정말로 유능하고 의지할 만한 직원을 위해 상사가 할 수 있는 가장 중요한 일은 그들이 업무를 제대로 처리하지 못할 때 정확하게 지적해주는 것입니다. 투명하면서도 분명하게요. 그래서 다시 정상궤도에 올려 놓아야 합니다”. 피드백은 여러모로 볼 때 절대 단순하지 않습니다. 사람을 이해해야 하고(통찰력), 일에 대해 잘 알아야 하며(전문성), 너무 늦지 않게 때로는 너무 즉각적이지 않게(적시성), 그리고 오해하지 않도록 전달해야 하는(소통력), 리더십의 종합판이며 리더십 수준을 가늠해보는 쪽지시험과 같은 것이 피드백입니다.