☑️”좋은 성과에 부정적인 피드백을 받은 이유를 납득하기가 힘듭니다. 지난해 매출을 사내 최고 실적으로 마감하고 담당 임원과 정기 면담을 하게 됐습니다. 좋은 실적에 칭찬을 받겠지 내심 생각하고 있

☑️”좋은 성과에 부정적인 피드백을 받은 이유를 납득하기가 힘듭니다. 지난해 매출을 사내 최고 실적으로 마감하고 담당 임원과 정기 면담을 하게 됐습니다. 좋은 실적에 칭찬을 받겠지 내심 생각하고 있었는데 큰 착각이었습니다. 가파른 상승 곡선의 실적과는 별개로 저에 대한 팀원들 피드백이 좋지 못하다며 쓴소리를 들었기 때문입니다. 실적 압박으로 인해 팀원들 자존감이 떨어지고, 강한 말투 때문에 퇴사 생각을 하고 있는 후배도 있다고 합니다. 저의 고압적인 태도나 강한 말투가 문제인 것은 스스로도 인지하고 있습니다. 하지만 리더란 성과를 위해 강하게 밀고 나가야 할 때도 있지 않을까요? 제가 강하게 밀어붙였기 때문에 팀 실적이 사내에서 최고가 될 수 있었다고 생각합니다. 이런 성과는 팀원들의 성과급이나 승진으로 반영이 될 텐데 불만이 나오는 것은 이해하기 어렵습니다. 아마 능력이 부족한 팀원들이 그런 평가를 했겠지만, 그 이야기가 쉽게 떨쳐지지 않습니다. 면담 이후 어떻게 팀을 끌고 나가야 할지 걱정이 됩니다.” ✅수용의 깊이가 성장의 크기를 결정한다! 요즘은 많은 기업에서 ‘솔직하고 대담한’ 피드백 문화를 강조하며 수시 피드백 제도를 도입하는 등 피드백 시스템 구축에 노력을 기울이고 있습니다. 하지만 리더들이 그 피드백을 인정하고 수용하지 못하면 애써 구축한 피드백 시스템이 무용지물이 될 수 있습니다. 특히 위 사연의 팀장님처럼 숫자로 보여지는 실적이 좋은 리더들일수록 부정적 피드백을 수용하지 못하는 경우를 많이 봅니다. 이분은 팀원의 부정적인 피드백을 접하고 커다란 배신감에 휩싸인 것 같습니다. 하지만 위 사연에서 보인 모습처럼 피드백 내용 자체를 수긍하는 리더는 꽤 많습니다. 대부분 객관적인 사실이니까요. 하지만 ‘수긍’하는 것과 ‘수용’하는 것은 전혀 다른 문제입니다. ‘수긍’은 맥락적인 이해나 동의고, ‘수용’은 자기 내면에서 온전히 받아들이는 것입니다. 중요한 것은 타인의 피드백을 ‘수용’의 단계로 가져가지 못한다면 스스로 아무런 변화를 꾀할 수 없고 성장할 수 없다는 점입니다. 리더십 다면진단 결과를 그대로 수용하는 리더는 얼마나 될까요? 다면진단 결과를 수용의 단계로 가져가는 리더의 비율은 10%가 채 되지 않습니다. 부정적인 평가를 온전히 받아들이란 쉬운 일이 아닙니다. 하지만 지난 20여년간 훌륭한 리더들을 만나온 경험에 비춰보면, 자기 자신에 대한 피드백을 수용하는 태도는 그가 리더로서 얼마나 지속가능할 수 있는지를 보여주는 리트머스 시험지와 같습니다. 피드백 수용도가 높은 리더들은 예외 없이 빠르게 다음 단계로 성장하면서 지속가능성을 높이는 반면, 수용도가 낮은 리더들은 그 자리에서 더 이상 성장하지 못한 채 물러나는 경우가 대부분이었습니다. 즉, 자기 자신에 대한 피드백을 얼마나 깊이 있게 수용하느냐가 리더로서의 성장의 크기를 결정한다고 해도 과언이 아닙니다. 팀장님께 드리고 싶은 조언은 리더십을 고정된 것으로 생각하지 않았으면 하는 것입니다. 리더로서 계속 성장하려면 다양한 각도에서 리더십을 개발해야 합니다. 예전에는 성과를 위해 팀원을 몰아붙이는 리더십이 효과적이었을지 몰라도, 지금의 자리에서는 그런 리더십이 유효하지 않다는 것을 받아들여야 합니다. 그래야 자신의 리더십을 어떻게 변화시키고 발전시킬지에 대한 답을 찾을 수 있습니다. ✅한발 물러서서 마음의 공간을 만들어라! 최근 비즈니스 심리 영역에서 리더들이 훈련하고 갖춰야 할 핵심적인 가치로 ‘내적 수용’이 강조되고 있습니다. 내적 수용을 통해 행동이 변화하는 단계에 이르려면 결심만 해서는 안 되고 훈련을 통해 익혀야 합니다. 열심히 노력해서 습득해야 하는 마음의 역량인 셈이지요. 내적 수용에 대한 훈련이 안된 리더라면 위 사연의 팀장님처럼 부정적 피드백에 대해 불만을 토로하고 저항하는 것이 지극히 정상적인 반응입니다. 평소 피드백을 접할 기회가 많지 않았기 때문에 무방비 상태에서 부정적 피드백을 접했을 가능성이 매우 큽니다. 실적이 좋으니 아마 상사로부터 긍정적 평가를 주로 받았을 테고, 팀원들의 피드백은 이분의 권위적이고 불같은 성향에 막혔을 테니까요. 팀장님께 이야기하고 싶은 것은 저항하고 싶은 마음이 일어나는 것을 ‘괜찮다’고 받아들이는 것에서 내적 수용이 시작된다는 것입니다. 부정적 피드백을 받있을 때 아무런 반응도 하지 않는 것보다는 저항이든 불만이든 감정을 드러내는 것이 행동 변화의 측면에서는 훨씬 좋은 신호입니다. 심리적 측면에서 내적 수용은 ‘지적 통찰’과 ‘정서적 통찰’이라는 두 단계를 거쳐 진행됩니다. 지적 통찰이 희미하게 알고 있던 생각을 지식과 정보 차원에서 조금 더 분명하게 알게 되는 것이라면, 정서적 통찰은 자기 내면 깊숙한 곳의 무의식까지 이해하게 되는 것입니다. 리더들 가운데 지적 통찰은 잘 되는 반면, 자기 내면의 문제를 이해하고 공감해서 행동 변화로 나아가는 정서적 통찰은 어렵다고 하는 예가 많습니다. 정서적 통찰은 내면에 따뜻한 공감 에너지가 있어야만 가능한데 늘 스트레스로 지쳐 있는 리더들에게는 이런 에너지가 턱없이 부족하기 때문입니다. 내적 수용을 훈련 할 때 가장 우선돼야 할 일은 마음의 에너지를 확보하는 것입니다. 리더의 자리에 오른 사람들은 대개 적극적이고 능동적입니다. 문제가 있으면 곧바로 해결해야 한다는 생각이 강하죠. 부정적 피드백을 접하면 분노, 불안, 저항 등의 부정적 감정이 올라오는데, 이때 감정에 즉각 반응하면서 제거하려고 하거나 긍정적인 감정으로 바꾸려고 애를 씁니다. 하지만 내면의 에너지가 부족한 상태에서 감정적 대응을 하면, 싸워보기도 전에 파도에 휩쓸려 떠내려갈 수 있습니다. 내적 수용은 매우 능동적인 심리 작용이며, 오랜 훈련을 통해 익혀야 하는 마음의 역량입니다. 그러니 하루아침에 변화가 일어나지 않는다고 해서 실망하기보다 천천히 시간을 갖고 자신의 지치고 힘든 마음을 위로하는 것부터 시작해보십시오. 비판이 아닌 애정의 눈길로 나의 문제점을 안아줄 때, 내면의 에너지를 긍정적인 방향으로 전환할 수 있습니다.