조직의 리더는 다양한 사람들을 이끄는 존재다. 그래서 크든 작든 다른 사람들에게 영향을 미친다. 리더의 영향력이 부정적인 조직과 긍정적이고 발전적인 조직의 성과는 큰 차이가 날 수밖에 없다. 그리고

조직의 리더는 다양한 사람들을 이끄는 존재다. 그래서 크든 작든 다른 사람들에게 영향을 미친다. 리더의 영향력이 부정적인 조직과 긍정적이고 발전적인 조직의 성과는 큰 차이가 날 수밖에 없다. 그리고 그 시작점이 바로 리더의 ‘현실 파악’이다. 자기가 무엇을 잘하고 어떤 점이 부족한지, 자신의 어떤 행동들이 발전적인 or 나쁜 결과를 일으키는지 알지 못한 상태로, 리더가 단순히 일을 ‘열심히’ 하는 것은 안타깝게도 최악의 결과를 낳을 수 있다. 리더의 정확한 자기 인식을 위한 3가지 방법을 제안한다. 1️⃣구체적으로 들여다보기 조직은 결국 ‘숫자’로 평가 받는다. 지난달보다 영업 실적이 얼마나 올랐는지, 신규 고객은 늘고 있는지, 품질 관리는 잘하고 있는지 등 조직을 평가할 수 있는 지표는 많다. 그래서 이런 지표들이 우상향일 때 대부분의 조직은 ‘잘 돌아가고 있다’는 평가를 받는다. 물론 이 같은 평가 방식이 틀렸다고 할 수는 없다. 하지만 이런 평가 방식은 큰 위험을 불러일으키기도 한다. 우리 팀 영업 실적을 올리기 위해 다른 팀 고객을 빼앗아 오는 일이 은연중에 생길 수도 있다. 신규 고객 유치를 위해 무리하게 가격을 인하했을 수도 있다. 품질을 맞추기 위해 직원들이 밤낮없이 매달리는 등 위험한 상황임에도 말 한마디 못하고 오로지 성과만 바라보며 달려가는 조직이 비일비재할 것이다. 이런 조직의 ‘숫자’에는 후한 점수를 줄 수 없다. 그래서 리더의 성과를 볼 때는 현재의 결과 뿐 아니라 조직의 지속가능성까지 함께 측정해야 한다. 구성원들이 서로 도와서 함께 일하는 문화를 만들어가며, 당장 우리 부서의 실적만 챙기기보다는 서로의 장점 영역에 집중해 회사 전체의 파이를 키우는 게 리더가 할 일이다. 끊임없이 변화하는 환경에서 살아남기 위해 ‘가격 인하’ 같은 손쉬운 방법이 아니라 지속적으로 변화에 적응해 가면서 다양한 시도를 할 수 있게 만드는 게 리더의 역량이다. 구성원이 힘든 상황이 생기거나 어려운 문제가 있을 때 속으로만 삭이다가 감당하지 못할 큰 사고를 치는 게 아니라, 언제든지 리더를 찾아와 고민을 털어놓을 수 있는 관계를 만드는 것 역시 리더가 할 수 있다. 이게 조직을 ‘지속’하게 만들기 위해 리더가 갖춰야 할 역량이다. 지금 우리 조직의 모습은 어떤가? 2️⃣객관적으로 파악하기 리더가 스스로 ‘난 동기부여도 잘하고 성과관리도 잘하고 있어!’라고 하는 것은 미안한 얘기지만 들어주는 이 없는 공허한 자기 고백일 뿐이다. 영향력을 미치는 리더의 모습을 제대로 보려면 그 영향을 ‘받는’ 사람들의 목소리를 들어봐야 한다. 구성원들이 생각하는 리더의 모습이 진짜일 때가 더 많기 때문이다. 그래서 리더의 역량을 진단할 때 ‘180도 피드백’이 중요하다. 이를 통해 본인이 생각하는 자신과 타인이 생각하는 자신의 갭을 발견해야 한다. 스스로 강점이라고 믿는 게 취약점일 수도 있다. 반대로 스스로 약하다고 생각하는 부분에 오히려 구성원들은 높은 점수를 줄 수도 있다. 둘 중 어떤 상황이든 바람직한 모습은 아니다. 갭이 큰 역량을 줄이는 것이 바로 리더의 책임이다. 만약 180도 진단이 어렵다면 상대적인 비교라도 해야 한다. 걸리버가 소인국에선 ‘거인’이지만 거인들의 나라에서는 ‘소인’이 되는 것처럼, 자신이 속한 집단에서의 비교치도 의미가 있다. 스스로 잘한다고 생각해서 높은 점수를 매긴 부분이라도, 내가 속한 집단의 다른 동료들에 비해 부족하다면 그건 개선해야 할 영역이다. 거꾸로 나는 부족하다고 생각했지만 그게 동료 집단과 비교했을 때 그렇게 낮지 않다면 크게 걱정할 건 아닐 수도 있다. 동료 리더들의 수준이 그렇다는 것은 해당 조직에선 그 역량을 중요하게 여기지 않는다고 해석할 수 있기 때문이다. 중요한 것은 함께 일하는 동료들 간의 상대적인 비교다. 머리 스타일이 괜찮은지, 식후 이빨에 뭐가 끼지는 않았는지 등을 판단하려면 거울이 필요하다. 리더의 역량도 마찬가지다. 다양한 거울에 비친 자기 모습을 바라보는 것은 두렵지만 꼭 필요한 과정이다. 3️⃣심층적으로 분석하기 달콤한 과자는 맛있다. 하지만 마냥 달기만 하면 많이 먹을 수 없다. 짭짤한 과자도 계속 손이 간다. 그렇다고 짜기만 하면 금방 질린다. 달아도 짭짤해도 맛있다. 하지만 그것 하나만 있으면 마냥 맛있지는 않다. 그래서 최근엔 ‘단짠’ 과자가 인기다. 단맛을 짠맛으로 잡아 주고 짠맛은 다시 단맛으로 중화해 주는 힘이 있기 때문이다. 아무리 좋은 것이라도 조화가 안 되면 효과가 반감된다. 리더도 마찬가지다. 잘하는 것이 있어야 한다. 강한 추진력으로 조직 성과 달성에 탁월함을 가진 리더, 비전을 제시하며 새로운 도전거리를 계속 던지는 리더 등 각자의 장점으로 조직을 이끌어 갈 수 있다. 그런데 그것과 함께 갖춰야 할 필수 역량이 부족하면, 장점보다 단점의 그림자가 더 부각될 수도 있다. 추진력 덕분에 결과는 만들어 내지만 구성원들에 대한 관심이 부족해서 팀원들이 계속 번아웃 된다면, 또 비전은 끊임없이 제시하지만 이를 현실로 옮기는 실행력이 떨어져 계속 시작만 하고 있다면 어떨까? 결국 핵심은 균형이다. 자신의 강점이 좀 더 빛나게 하려면 강점의 실행을 가로막는 요소가 무엇인지 찾아야 한다. ‘리비히의 최소량 법칙’이라는 게 있다. 생물의 생존에는 다양한 필수 물질이 필요한데, 필요한 양에 비해 상대적으로 가장 ‘적은’ 자원이 그 생물의 성장을 결정한다는 것이다. 꼭 필요한 10개의 자원 중 9개가 완벽해도 1개가 평균 이하면, 전체 결과는 최저점, 즉 평균 이하에 그친다는 것이다. 리더의 역할도 마찬가지다. 잘하는 것을 더 잘하려면 그것을 막는 장애 요인을 찾아서 개선해야 한다. 우리는 건강해지려고 운동을 한다. 하지만 무릎이 약한 사람에게 등산 같은 운동은 독이다. 허리가 약한데 무리하게 상체 근력 운동을 하다가는 오히려 더 큰 병을 얻는다. 조직을 이끄는 리더도 마찬가지다. 무작정 ‘열심히’ 하는 게 오히려 조직을 더 나쁜 방향으로 끌고 가는지 모른다. 그래서 중요한 것은 자기 인식이다. 스스로에게 물어보자. 현재 리더인 당신은 스스로를 정확하게 파악하고 있는가?