나쁜 커뮤니케이션, 좋은 커뮤니케이션: 리더가 문화다 일하기 좋은 환경에서 커뮤니케이션이 가장 중요하다고 말하기는 어려울 것 같다. 리더십과 조직문화가 더 중요할 것이고, 직무 능력 성장을 위

나쁜 커뮤니케이션, 좋은 커뮤니케이션: 리더가 문화다 일하기 좋은 환경에서 커뮤니케이션이 가장 중요하다고 말하기는 어려울 것 같다. 리더십과 조직문화가 더 중요할 것이고, 직무 능력 성장을 위한 시스템과 지원이 더 중요할 수도 있다. 하지만 그동안 일했던 몇 안되는 회사에서 판이하게 다른 커뮤니케이션 방식을 접했고, 나름대로 어떤 소통이 좋고 어떤 소통이 나쁜지를 내 경험에 기반해 정리해보고자 한다. 나쁜 커뮤니케이션 -커뮤니케이션하려고 하지 않는다. 설명하고, 설득하고, 보여주고, 경험하게 해야한다는 기본 원칙을 이해하지 못한다. 상대방이 알아서 ‘미친 눈치력'을 발휘하기를 바란다. 보수적인 조직에서 리더십을 경험한 사람일수록 이런 습관이 있을 수 있는데, 눈치와 센스가 뛰어나서 커뮤니케이션을 하지 않더라도 알아서 잘 따라오는 사람들이 있었을 것이고, 기준을 이 사람들에 맞게 설정해서 그런 것 같다. 업계 특성도 있을 것이다. 이런 방식으로 소통하는 ‘젊꼰'도 본 적이 있다. -메타인지가 떨어진다. 강력한 비전과 미션, 명확한 비즈니스 모델과 전략에 기반하고 있는 회사라면, 아니면 적어도 조직문화가 자리잡은 회사라면, 소통비용이 줄어든다. 그런데 모든 회사나 리더가 이 정도의 깜냥을 지닌 것은 아니기 때문에, 함께 일하는 사람들은 항상 불확실성을 견뎌야 한다. ‘이걸 이렇게 하라고 한게 맞나?’ ‘전에 말한 이 내용은 이 뜻이 맞나?’처럼 상대의 소통 내용을 ‘해독'하며 일해야 하는 환경은 좋은 환경이 아니다. 소통 능력의 개선은 ‘지금 이 소통 방식이 유효하지 않다'는 인식에서 출발한다. ‘아니 이정도 설명했으면 알아서 따라와야지'면 곤란하다. -프로세스가 없다. 비슷한 얘기인데, 만약 비즈니스 상황이 매우 빠르게 변하고, 명확한 모델이나 전략을 공유하기 어려운 환경이라고 하자. 그럼 적어도 프로세스나 소통문화가 세팅되어 있어야 한다. 문서 양식이나 회의록 문화일수도 있고, 구두 소통의 본질적인 휘발성과 이해불가능성을 넘어서 공동의 이해를 갖출수 있는 방법을 개발해야 한다. 디지털 기술이 이렇게 발전한 시대에, 사실 난 이게 그렇게 어려운 일은 아니라고 생각한다. 스타트업계에서 컬쳐덱이나 비전 미션, 문서화, 회의 기록 등에 대한 다양한 방법론과 디지털 프로덕트들이 쌓여있기 때문에 적절한 것을 골라서 린하게 시도하고 개선하면 된다. ‘일하는 과학'은 이미 매우 빠르게 발전하고 있다. -소통 문화가 좋지 않은 회사라면, 동료들과 밥만 몇번 먹어도 바로 징조가 나타난다. 핵심 방향에 대한 이해나 공감이 떨어지는 경우도 있다. 특정 영역에 대한 언급이 터부시되는 곳도 본 적이 있다. 리더의 생각을 이해할 수 없고, 내 생각을 전달할 수 없는 문화라고 느낀다면, 그냥 주는 실무만 하면 되는 사람들이 들어오고, 살아남게 된다. 그런 문화에서 무슨 혁신이 가능할까. 좋은 커뮤니케이션 ‘좋은 커뮤니케이션이 무엇인가’에 대한 내 생각은 계속 변화하고 있는데, 이전에는 ‘친절하게 손잡고 설명해주는’ 소통이 좋은 것이라고 생각했던 것 같다. 하지만 이제는 생각이 달라졌다. 가장 좋은 커뮤니케이션 문화는, ‘커뮤니케이션이 필요 없는 공동의 이해 공간을 만드는 것'이다. 빠르게 변화하는 비즈니스 환경에서 모든 맥락과 모든 결정을 설명할 수는 없다. 결정보다 시간이 더 걸린다. 그렇다면 몇 가지 방법이 있다. 대략 30명 이하의 회사나 팀에서는 개인의 카리스마와 역량, 그리고 이에 대한 신뢰로 소통 부재로 인한 문제를 완화할 수 있지 않나 생각한다. 모든 것이 빠르게 변하는데 소통한다고 매번 PPT 슬라이드나 자료를 만들기는 어려우므로, 리더 본인이 모든 결정에 신뢰받을 수 있는 사람인 것을 보여준다. 이보다 더 상위 전략은, 시간이라는 가장 큰 비용이 드는 구두 소통뿐만 아니라 훨씬 더 다양한 커뮤니케이션 툴을 활용하는 것이다. 노션 문서, 슬랙 메시지, 영상 녹화 등 디지털 툴을 이용해 커뮤니케이션할 수 있다. 이보다 더 미묘한 것도 있다. ‘우리가 최근 트렌드에 뒤떨어져 있으니 공부좀 하자'라는 메시지를 전달하고 싶다고 하자. 상대에게 반감이 생길 수 있기 때문에 소통 비용이 생길 수 있는 메시지다. 나는 이런 상황일 때 ‘콘텐츠 추천' 전략을 활용한다. 지금 우리 팀이 접해야 할 책을 사서 회사 책상에 올려놓고, 같이 읽을 팀원을 구한다. 아티클이나 디지털 콘텐츠를 슬랙에 공유한다. 설득할 필요도 없이 보여주고 경험하게 해서 변화를 만들어낼 수 있다. 리더가 말과 글 뿐만 아니라 ‘내가 하는 모든 일'이 그 자체로 커뮤니케이션 툴이라는 진리를 깨닫게되면, 커뮤니케이션을 위해 시간을 아끼는 제로섬 사고방식이 아니라, 공동의 이해 및 공감 공간을 만들어내기 위한 미래지향적이고 문화형성적인 사고방식에 다다를 수 있게 된다. 리더가 문화이기 때문이다. 말과 글이 아니어도 불안한 마음상태, 화나 짜증과 같은 감정 그 자체는 전염성이 매우 강하다. 이 관점에서는 가장 좋은 커뮤니케이션은 행동doing이 아니라 존재being이다. 리더는 부정적인 프레임과 감정 상태에 빠지지 않도록 주의한다. 고객의 문제에서 출발해 비전과 미션을 지속적으로 전달하기 위해 몰입한다. 리더가 문화라면, 이 문화는 무엇으로 채워야 할까. 나는 커뮤니케이션 수행, 전략, 메시지는 모두 수단이며, 진정한 감정 상태에 다다르기 위한 노력이 필요하다고 생각한다. 이번에 기획이 좀 괜찮으니 칭찬해주는 것은 하수다. 기본적으로 동료에 대한 존중과 일에 대한 명확하고 높은 기준을 가지고 있다면, 일이 이미 진행된 후에 채찍과 당근을 쓰는 것이 아니라 팀빌딩 과정 자체에서 리더의 마음은 감사, 존중, 비전, 메시지로 가득차 있어야 한다. 인간은 직관적으로 수단적 소통을 알아챈다. ‘나'에 대한 피드백이나 인정, 존중은 없는 상태에서 ‘이번 성과'에 대한 좋은 피드백을 받는다고 갑자기 열정이 불타오르는 인간은 없다.