Direction & Objective (½) “여기 미용의료 서비스를 만들고 싶은 한 창업가가 있다. 그는 미용의료를 혁신할 기술 아이디어를 생각해냈고 기술완성을 목전에 두고 있다. 좋은 사람

Direction & Objective (½) “여기 미용의료 서비스를 만들고 싶은 한 창업가가 있다. 그는 미용의료를 혁신할 기술 아이디어를 생각해냈고 기술완성을 목전에 두고 있다. 좋은 사람들을 독점적 기술로 설득해 모셔왔고 다들 기술이 만들어낼 장미빛 미래를 꿈꾸며 각자의 업무를 수행해왔다.  최근 개발 중인 서비스는 혁신 기술을 중심으로 무수히 많은 기능을 제공한다. 서비스에서 제공하는 기능들은 투자자의 요청으로 하나 둘 추가되었으며 현재에는 그 수가 기십여개에 이른다.  기능이 추가되고 서비스가 무거워지는 동안 팀원들의 불안과 불만은 높아지고 동기부여가 이뤄지지 못하는 듯하다. 회의시간에 논의 내용은 겉돌고 일견 타당해보이는 다양한 주장들이 난립한다. 결국 의사결정은 미뤄지며 용두사미의 결론에 이르러 각자 개운치 않은 뒷맛을 느끼면서 자리로 돌아선다.” *해당내용은 가상의 것으로 특정 조직이나 인물을 묘사한 내용이 아닙니다. ——— 구체적인 현상과 정황을 알기엔 충분치 않지만 스타트업을 경험한적이 있다면 생경한 상황은 아닐 것이다.  현상과 정황의 구체적 내용에 따라 다르겠지만 대체로 원인은 조직내 ‘지향점’과 ‘목적’의 부재에서 발생한다. 당연한 얘기지만 ‘지향점’은 조직이 어느 방향으로 함께 가고 있는지를 ‘목적’은 그 방향으로 가는 이유가 무엇인지를 나타내는 것이다. 다소 보편적인 두 단어지만 그 중요성을 이해하고 활용하는 조직은 소수일 것이다. ‘방향성’은 큰 맥락에서 조직이 수행해야하는 사명, 그리고 사명이 제시하는 나침반 같은 것이다. 오랜시간 묵묵히 그 방향을 향해 나아갔을때 결국 조직이 꿈꿔온 미래에 도달할 수 있게 하는 비전이다.  알람 서비스를 만들어온 딜라이트룸의 사례에서 ‘방향성’의 중요성을 살펴볼 수 있다. 딜라이트룸은 자사 앱 ‘알라미’의 성장이 정체되자 우리의 사용자는 누구인지 어떤 기능을 만들어야하는지 등의 고민과 마주하게 되었다. 그러나 구성원들은 서로 다른 생각과 시각을 가지고 있어 함께 같은 방향으로 나아가는 것에 어려움을 겪을 수 밖에 없었다. 결국 새로운 방향성을 고민하게 되었고 서로가 공감하는 핵심가치를 세워야했다.  새롭게 새운 핵심가치를 미션으로 정의하면서 구성원들이 생각하는 제품의 모습은 같아졌고 효율적인 의사소통이 가능해졌다. 더 나아가 이들은 현재의 미션에 머물지 않고 그들이 가야하는 방향성을 세웠다. 방향성을 ‘모두에게 성공적인 아침을 만들어주자.’로 세우고 그들의 비즈니스는 ‘알라미’라는 유틸리티에서 사용자의 성공적인 아침을 책임지는 웰니스로 변하며 기존 알람과의 근본적인 차이를 만들어냈다. 또한 사용자를 잠에서 깨우는 것에서 사용자가 잠들기 전부터 다음날 아침까지의 시간을 의미있게 만드는 것으로 조직의 책임범위가 확장되었다. 결국 구성원들이 ‘방향성’ 설정을 통해 우리가 하는 일의 의미와 목표를 공유할 수 있었다.  ——— 조직의 방향성을 만들고 적용하는 것이 어떤 조직에서는 대표 또는 리더의 생각 속에 있어 자연스럽게 일어날 수도 있다. 그러나 ‘있다고 생각하는 것’과 ‘있는 것’은 다르다 누군가 A라는 기능을 제품에 추가하자고 했을 때, 추가해야 할 이유 또는 추가하지 않아야 하는 이유가 명확히 생각나지 않는다면 아마도 조직내 ‘방향성’이라는 것이 없을 가능성이 높다.  만약 명확한 기준이 없다면 내가 속한 조직은 돛만 달려있지 망망대해를 표류하는 것 인지도 모른다. 운이 좋다면 큰 선박을 만나 구조될 수도 있고 오랫동안 기거할 수 있는 안락한 섬에 도착할 수도 있을 것이다. 하지만 그것은 행운에 지나지 않는다. 조직의 노력으로 구조선이나 보물섬에 닿으려면 그곳이 어디고 우리가 어디에 있는지 정도는 알아야 할 것이다. 인생이 운이 7이고 기가 3이라고 하니 운도 실력이라 믿고 있다면 그냥 무시해도 좋다. 글이 길어져서 ‘목적’에 대한 얘기는 다음으로 미뤄야겠다. *참고: ‘알라미의 미션과 비전’