대기업 A에서 일하는 신세대 사원 B는 C팀장이 1대1 코칭을 하자고 하면 한숨부터 나온다. 팀장과 1대1 코칭을 하고 나면 머리에 쥐가 나고 진이 빠지는 느낌이 들어서다. 회사에서 신세대와의 소통

대기업 A에서 일하는 신세대 사원 B는 C팀장이 1대1 코칭을 하자고 하면 한숨부터 나온다. 팀장과 1대1 코칭을 하고 나면 머리에 쥐가 나고 진이 빠지는 느낌이 들어서다. 회사에서 신세대와의 소통을 의무화했기 때문에 팀장도 어쩔 수 없이 하는 눈치다. 말은 헛돌고 대화는 빙빙 돈다. 일방적 지시보다 쌍방 코칭이라고 하지만 늘 변죽을 울릴 뿐, 서로 탐색전만 벌이다가 종이 울려서 링에서 내려오는 찜찜한 기분이 든다. 목표를 향해 직진하지 못한다는 생각에 답답하다. 구관이 명관이라고, 차라리 뚝딱 지시하는 게 더 낫다는 생각이 굴뚝같다. 10분이면 될 이야기를 1시간으로 늘리며 고문하는 듯해 ‘차라리 일하러 가고 싶다’는 생각이 들기 일쑤다. 자신의 마음 속 깊은 이야기나 아이디어를 털어놓지 못하고 진이 빠진다는 게 그의 솔직한 고백이다. 이미 결론이 정해져 있어 한 문장이면 끝날 것을 빙글빙글 돌리며 ‘내 마음을 맞춰봐’ 하는 간 보기 하는 것을 의견 수렴이라 착각한다는 느낌까지 들고는 한다. 회사를 위해 열심히 일하라는 이야기, 이번 프로젝트에서 맡은 역할을 해내라는 정해진 결론을 뭐 이렇게 길게 굽이굽이 얘기하는지 구차스럽다. 구성원들이 자신의 심중 정답에 부합하지 않으면 계속 밀당을 반복한다. 민주적이기는 커녕 고문을 받는다는 생각까지 든다는 게 B의 불평이다. 반대로 C팀장은 어떤가. 그 역시 코칭 대화가 쉽지만은 않다. 할 말이 없거나 많거나, 양극단을 달리기 일쑤다. “네 생각은?” 하며 스스로 자각하고 발견하게끔 코칭 형식대로 물어보기는 한다. 상대의 생각을 물어본다고 하지만 코칭 대화가 본인의 의도나 목적대로 진행되지 않으면 초조해지거나 짜증이 난다. 결국 마음에 들지 않는 대목에서 같은 질문을 반복하며 다람쥐 쳇바퀴를 돌게 된다. 꼬치꼬치 물어보면 코칭이 아닌 유도질문이라 하고, 간결하게 전달사항만 말하면 ‘지시’라고 한다. 속으로는 열불이 나지만 도를 닦는 인내력 실험코스 정도로 생각할 뿐이다. 정말 성과가 향상되고 있는 것인지 아닌지 회의감이 들기도 한다. C팀장은 어떻게 해야 할까? 코칭을 포기하고 예전의 일방적 지시로 회귀하는 게 나을까? 아니면 아직 효과가 나타날 임계점에 도달하지 않았으므로 현재 방식을 계속 시도해봐야 할까? 위 사례와 비슷한 고민을 겪는 리더라면 다음 3가지 사항을 검토해보라. 1️⃣지시할 것과 코칭할 것을 헷갈리지는 않는다 ‘현명한 리더는 지시를 하지 않는다’는 말이 있다. 반은 맞고 반은 틀린 얘기다. 지시할 것과 코칭할 것을 구분할 뿐이다. 팀장과 팀원의 불만은 그 둘을 구별하지 못한 데서 나온다. 지시는 지시고 코칭은 코칭이다. 지시를 코칭으로 대체해서는 안 된다. 답을 숨겨두고 보물찾기 게임해보라며 뺑뺑이를 돌리면 구성원은 조롱받는 기분이 들 수 있다. 코칭은 수수께끼나 추리게임이 아니다. 핵심을 피해 빙빙 우회해 말하지 말고 기대와 요구, 기준을 분명하고 간결하게 전달하라. 의무적인 사항은 지시가 답이다. 티칭할 것은 티칭하고 코칭할 것은 코칭하는 것, 아이템 분류가 첫 단추다. 2️⃣코칭 대화 방법을 검토한다 스스로 깨고 나오면 병아리가 되지만 남이 깨뜨려주면 프라이가 된다. 코칭이 일방적인 티칭보다 강력한 점은 스스로 문제를 발견하고 해결책을 찾게 하는 데 있다. 트레이닝은 문자 그대로 기차처럼 모두 같은 궤도를 가게 만드는 획일적인 교육이다. 반면 코칭은 나만의 길을 찾도록 하는 맞춤식 교육을 목적으로 한다. 두 가지만 기억하자. 우선 ‘주제 찾아 삼만리’의 미아가 되지 말아라. 경청을 한다는 것이 주제에서 벗어난 이야기를 무조건 마냥 들어줘야 한다는 뜻은 아니다. 주제를 벗어났다면 다시 핵심으로 돌아와야 한다. “방금 OO님이 한 이야기가 오늘 하려는 코칭 대화와는 어떤 관계가 있나요?” 등의 방법으로 주제 환기를 해야 한다. 그리고 자각형 질문을 해라. 목표를 이루는 데 있어 장애물이 무엇인지 스스로 발견하도록 한다. 단, 같은 질문이라도 추궁형 질문과 희망형 질문이 있다. “왜 안 됐습니까, 목표를 왜 성취하지 못했습니까” 같은 부정형 과거시제 질문은 추궁당하는 기분이 든다. 반면 “어떻게 해야 할까요, 목표 달성을 위해 뭘 하면 좋을까요” 같은 긍정형 미래시제 질문은 자각을 이끌어 낸다. 3️⃣실행의 구체적 사항과 목표 시한을 스스로 정하게 한다 “조직이 동창회인가, 일하는 곳이지”를 연발하는 기성세대는 코칭 대화가 영 못 미덥다. 대화는 열심히 하는데, 되는 것도 안 되는 것도 없이 겉돌기만 한다는 생각이 들어서다. 많은 기성세대가 시도를 해보려다가도 답답하다며 다시 원위치로 돌아오는 이유 역시 당장 겉으로 보이는 변화가 없기 때문이다. 코칭 대화는 그저 물렁물렁 너 좋은 대로 하라, 술에 술 타기, 물에 물 타기 하는 식의 비위 맞추기가 아니다. 실행의 다짐이 중요하다. 코칭은 당장의 효율보다 오래가는 효과가 핵심이다. 그 핵심은 실행 목록과 목표 시한을 스스로 정하게 하는 것이다. 실행 목록과 목표 시한이 빠진 코칭은 단팥 빠진 찐빵이다. 그것을 상사로서 어떻게 도와줄 수 있겠는가 하는 방점을 찍음으로써 코칭이 마무리된다.