조직 구성원의 경력 개발은 과연 누구의 책임이 먼저일까? 개인일까 아니면 조직일까? 과거 베이비부머 세대들은 한 조직에서의 평생 고용이 가능한 상황에서 조직에의 충성을 대가로 안정적인 일자리와 급여

조직 구성원의 경력 개발은 과연 누구의 책임이 먼저일까? 개인일까 아니면 조직일까? 과거 베이비부머 세대들은 한 조직에서의 평생 고용이 가능한 상황에서 조직에의 충성을 대가로 안정적인 일자리와 급여를 제공받았다. 요즘에는 달라졌다. 가장 안정적인 직업이라고 할 수 있는 공무원, 교육 종사자들조차 정년까지 일할지에 대한 확신을 가질 수 없다고 한다. 사실 이런 변화는 오래전부터 예견돼 왔다. 기업은 인력 운영 형태를 빠르게 변화시키고 있다. 급속한 기술 발전과 저성장 등의 변화 속에서 ‘인건비’는 기업의 생존에 매우 중요한 경쟁 요소가 됐다. 첨단 기술을 이용한 자동화가 도입되면서 전통적 산업의 일자리 자체가 줄어들고 있다. 또 가볍고 빠르고 유연성 있는 조직 운영을 위해 아웃소싱·파트타이머·인력 플랫폼 등과 같은 다양한 방법들을 적극적으로 모색하고 있다. 그렇다면 구성원들은 어떨까? 지구상의 모든 생물체는 변화에 적응한다. 구성원들 역시 이제 자신의 경력을 조직이 책임져 줄 것이라고 기대하지 않는다. 아니 기대할 수가 없다. MZ세대가 자신의 경력 개발에 그 어느 세대보다 관심이 많은 이유이기도 하다. 이제 경력 개발의 주체가 조직에서 개인으로 옮겨 갔다는 것은 의심할 여지가 없다. ‘무경계 경력(boundaryless career)’, ‘프로티언 경력(protean career)’과 같은 개인 중심의 경력 개발 유형은 더 이상 낯선 개념이 아니다. 프로티언 경력은 자신의 모습을 자유자재로 변신할 수 있었던 그리스 신화의 프로테우스를 형용사화한 것이다. 자신이 원하는 대로 경력을 변화시켜 가는 모습을 말한다. 과거 세대가 생존과 성취를 추구하며 일했다면, MZ세대는 보다 가치 지향적인 태도로 일을 인식한다. 이들은 조직의 발전보다 개인의 발전과 성장 그리고 만족을 우선시한다. 구세대가 주도하는 획일적인 조직 문화에 적응하기 보단 본인의 가치를 위해 자유롭게 직장을 옮기고 일 자체도 바꾸는 시도를 한다. 조직에서는 필요한 인재인데, 이런저런 이유로 본인의 경력에 도움이 되지 않는다고 판단되면 주저 없이 이직하는 구성원들. 이제 조직은 어떻게 해야 할까? 결론부터 말하면 구성원의 개인 주도적인 경력 개발을 물심양면 지원하고 이를 통해 조직의 성과를 창출해야 한다. 1️⃣우선 구성원들의 다양한 경력 욕구와 목표를 파악하고 인정해야 한다. 한 직원은 상위로 올라가고자 하는 욕구가 강해 최고 임원이 되겠다는 경력 목표를 갖고 있을 수 있다. 다른 직원은 본인의 업무에서 최고의 성과를 내는 전문가가 되기를 원할 수도 있다. 개인의 라이프사이클 상황에 따라 같은 사람이라도 이전과 다른 경력 욕구를 가질 수도 있다. 잘나가던 사람들이 부모가 되면서 육아를 위해 승진을 포기하는 모습은 낯설지 않다. 이제는 경력 개발이 사다리가 아니라 정글짐의 형태로 변화한다는 기본 자세를 갖춰야 한다. 2️⃣그 다음은 개인들의 경력에 대해 보다 더 관심을 갖고 대화해야 한다. 최근 성과를 향상시키기 위해 관리자들의 피드백이 강조되고 있는데 개인의 경력 개발도 주요 안건으로 포함된다. 셰릴 샌드버그가 구글에서 실시한 제도도 흥미롭다. 구글 직원들의 최대 관심사가 그들 자신에 대한 경력 전망이라는 것을 파악한 셰릴은 리더가 직원들의 장기 비전을 파악하고 18개월 정도의 계획을 세우는 ‘경력 대화’를 도입했다. 리더들은 구성원들이 본인의 삶에서 정말 원하는 것, 그들의 꿈에 대해 묻기 시작했다. 경력 목표에 대해 그저 피상적인 이야기만 하던 구성원들은 리더가 자신들의 삶에 대해 관심을 가지고 듣고자 하자 눈을 빛내며 말하기 시작했다. 직원들의 장기 비전을 파악한 리더들은 이제 그들에게 어떻게 도움을 줄 수 있을까? 구성원들의 장기 비전을 달성하기 위해 어떤 지식과 기술이 필요하고 현재 수준은 어떠한지 구성원과 함께 분석하면 된다. 3️⃣마지막으로 구성원들의 경력 개발과 관련한 적절한 학습 경험을 제공해야 한다. 리더십을 예를 들어 보자. 상위 리더가 되고 싶은 사람을 지원하는 가장 좋은 방법은 실제 리더 경험을 할 수 있는 기회를 제공하는 것이다. 하지만 실제로 제공할 수 있는 기회가 많지 않다면 리더의 역할을 간접적으로 경험할 수 있는 교육을 하는 것도 대안이 될 수 있다. 요즘 MZ세대는 리더로 성장하는 것에 별다른 관심을 보이지 않는다고 흔히들 말한다. 그러나 연구에 따르면 리더 경험이 많은 사람들이 리더가 되고자 하는 열망도 높다고 한다. 다양한 상황에서 다수의 직원이 리더 역할을 통한 리더 경험을 축적할 수 있도록 기회를 많이 제공하자. 교육을 통한 간접 경험, 직급에 상관없이 맡은 일이나 프로젝트, 동아리 활동 등에서 다른 사람을 이끌어 목표를 완성하는 비공식적 리더 경험 등을 장려하는 분위기를 만들어야 한다. 이런 과정을 통해 보다 많은 리더 후보군들을 확보할 수 있다. 글을 시작할 때 던졌던 질문을 살짝 바꿔 보자. 만약 경력 개발에 신경을 쓰지 않는다면 개인이 손해일까? 조직이 손해일까? 둘 다 엄청난 손해다. 구성원들의 성장을 통해 성과를 내야 하는 조직과 리더가 직원들의 개인 주도적 경력 개발을 물심양면 지원해야 할 이유는 명확하고도 충분하다.