맨날 남의 머리만 깎다가 내 머리 밀기시작했다(2) 매번 클라이언트한테 브랜드북 만들어주고, 지적질만 했지, 우리 회사 인터널 브랜딩에는 신경쓰지 못했다. 이번에 큰맘먹고 3달 이내에는 컬쳐북을

맨날 남의 머리만 깎다가 내 머리 밀기시작했다(2) 매번 클라이언트한테 브랜드북 만들어주고, 지적질만 했지, 우리 회사 인터널 브랜딩에는 신경쓰지 못했다. 이번에 큰맘먹고 3달 이내에는 컬쳐북을 끝내리라 다짐하며, 직원들과 함께한 1문 1문1답 이야기들, 이 이야기들이 컬쳐북으로 어떻게 완성될까요? -------------- 류디터: 아... 그렇네요. 하지만 업무 매뉴얼이 있다고 그런 현상을 피할 수 있을까요? 문댚: '올바른 프로세스를 거치면 올바른 결과가 나온다'는 원칙에 따라 매뉴얼을 만들면 됩니다. 일의 시작부터 끝까지 모든 단계마다 고민해야 하는 포인트가 있어요. '고객의 시각에서 봤는가', '브랜드다움에 충실했는가', '인력과 예산 등 가용 자원을 고려했는가' '결론을 도출하기 전에 충분히 아이디어 회의를 거쳤는가' 같은 사항이죠. 그런 것들을 우리가 매뉴얼에 정리해놓으면 '셀프 체크리스트'의 기능을 할 수 있어요. 만약에 실무자가 일하는 과정에서 스스로 체크리스트를 점검하고 결과물을 가져오면, 설령 그게 제 마음에 들지 않더라도 컨펌할 겁니다. 매뉴얼은 권한을 위임하려고 만든 거고, 실무자는 매뉴얼에 규정된 약속을 지키면서 자율성을 발휘한 거니까요. 매니정: 모든 업무 단계마다 대표님 컨펌을 받는 비효율도 줄이고, 실무자들도 더 많은 보람을 느끼면서 성장하는 계기가 되겠네요. 문댚: '1+1이 3 이상이 되는 시너지'를 말하면서, 상황에 따라 달라지기도 하는 결정권자의 기준에 맞추는 식으로 일하면 '저의 한계'가 '회사의 한계'가 되어버린다고 생각했어요. 저는 항상 더 나은 결과에 관심이 있는 사람이에요. 우리 회사 구성원 모두 제게 없는 장점을 충분히 지니고 있기 때문에, 저보다 더 나은 결정을 내리고 회사를 발전시킬 수 있어요. 그 가능성을 믿는 거예요. 저는 우리의 잠재 영역을 넓히고 싶어요. 물론 각자 표준화 매뉴얼을 따랐는데 간혹 성과가 떨어질 수도 있죠. 하지만 그 경우에도 책임은 제가 지면 됩니다. 류디터: 그렇다면 표준화 매뉴얼에는 '일의 구체적인 절차'를 규정하는 내용만 들어가게 될까요? 문댚: 물론 그런 것도 들어가겠지만, '모든 일엔 동전의 양면이 있다'나, '장인 정신과 상인 정신의 조화'처럼 우리의 판단과 행동 근거로 삼을 추상적인 원칙도 들어갈 수 있어요. 최희사: '장인과 상인 정신의 조화'는 특히 대표님과 정말 많이 대화한 부분이에요. 일에 접근할 때 두 정신 사이에서 균형을 잘 이뤄야 하는 것 같아요. 너무 상인처럼 고객이 지불한 돈에 딱 맞춘 결과물을 내는 데 집중해도 좋지 않고, 너무 장인 정신에 몰두해서 정작 고객은 원하지 않는데 엄청나게 공들인 결과물을 가져와 비싼 가격을 부르는 것도 바람직하지 않죠. 이런 경우들을 하나하나 구체적으로 규정할 순 없으니 알기 쉬운 언어로 우리가 지키려는 정신을 정리하면 좋겠어요. 문댚: 이쯤 되면 '매뉴얼'이라는 호칭이 적절한가 싶긴 한데, 같이 좋은 명칭을 찾아보자고요. 지금까지 이야기 나온 것 외에도 '문제 너머의 대안을 보자', '물음표가 느낌표가 될 때까지' 등 넣을 내용은 무궁무진하네요. 정말로 우리가 항상 고객이나 동료의 의문을 해소하려는 태도로 일했으면 좋겠어요. 말이 나왔으니 말인데, 혹시 매뉴얼 관련해서도 이런 내용이 왜 들어가는지 모르겠다든지, 혹시 매뉴얼 추진 자체에 물음표가 생기면 언제든 말씀하세요. 내부 고객인 직원의 물음표가 느낌표로 해소될 때까지 설득하는 것도 대표가 할 일이죠. 만약 그 일에 실패하면 제가 준비가 덜 된 거고요. 류디터: 업무 표준화 외에 다른 2022년 비전들은 잘 달성되고 있을까요? 문댚: 기쁘게도 7월 기준으로 최소 50% 이상 달성된 것 같네요. '신규 고객사 2곳 이상 계약'과 '기존 고객 성장률 15% 이상 유지'는 이미 이뤘고요, '업무 표준화'를 위해 만들려는 매뉴얼은 이미 어느 정도 내용이 있고, 당분간 직원들과 집중적으로 논의해서 나머지 부분을 완성해나갈 계획입니다. ​ 류디터: 나머지 비전 하나가 '솔루션 개발 스타트'인데, 이미 우리 회사는 고객사에 브랜딩 솔루션을 제공하고 있지 않나요? ​ 문댚: 비전에서 언급하는 '솔루션'은 디지털 플랫폼 기반 솔루션입니다. 우리가 제공하는 경영 컨설팅이 인적 의존도가 상당히 높은 서비스이다 보니 비용도 커지는 단점이 있죠. 그래서 전체 컨설팅 서비스를 받고 싶은데 비용이나 기간 문제로 계약하지 못하는 예비 고객사 분들도 계세요. 내부 경영관리나 마케팅 지표 관리 등 디지털화가 가능한 컨설팅 서비스는 고객들이 우리 플랫폼에서 선택적으로 이용할 수 있도록 해서 비용 부담을 낮추려고 계획하고 있습니다. 류디터: 마지막으로 올해 비전을 달성하고, 계속 우리 미션과 핵심가치를 지켜나가기 위해 갖춰야 할 핵심역량은 뭐가 있을까요? 문댚: 핵심역량이 무엇이냐는 질문은, 컨설팅 회사의 필요충분조건인 '탁월한 결과'를 내기 위해 필요한 역량이 뭐냐는 의미도 되겠군요. 여기엔 당연히 동료든 고객사, 협력사든 타인과의 협력이 전제되고요. 일단 서로 원하는 것을 정확하게 표현하고, 그걸 이해하고, 수용하는 '커뮤니케이션 능력'을 들 수 있겠네요. 단, 원하는 것을 표현할 때는 일방적인 주장이 아니라 '설득하는 말하기'를 구사해야 합니다. 또 일단 추진하면서 부딪히는 문제에 대한 대안을 모색하는 '업무 실행력', 고객의 눈으로 일을 바라보는 '고객 지향성'을 들 수 있겠죠. 나머지 하나는 '실무 전문성'이에요. 각 프로젝트의 담당자로 선정된다는 것은 회사를 대표해서 그 일을 한다는 뜻이기도 해요. 그러니 어떻게 보면 대표인 저보다도 담당자들이 더 많이 고민해서 고객과 동료의 질문에 답할 수 있어야 합니다. (4편에 이어서)