피드백(feedback)이란 어떤 행위의 결과가 최초의 목적에 부합하는지를 확인하고, 만일 그렇지 않다면 어느 부분에서 목적에 부합하지 않는지, 그리고 어떻게 하면 그 목적에 부합할 수 있을지에 대

피드백(feedback)이란 어떤 행위의 결과가 최초의 목적에 부합하는지를 확인하고, 만일 그렇지 않다면 어느 부분에서 목적에 부합하지 않는지, 그리고 어떻게 하면 그 목적에 부합할 수 있을지에 대한 정보를 제공하는것이다. 시로타 컨설팅(Sirota Consulting LLC) 그룹의 설립자인 데이비드 시로타와 루이스 미쉬킨드, 마이클 멜처가 공동 조사한 자료에 따르면 ‘자신의 업무 이해도와 관련해 충분한 피드백을 받고 있다’고 대답한 근로자는 53%에 불과했다. 또한 51 %만이 자신이 인정받는 것에 만족하고 있다고 답했다. 흥미로운 것은 근로자들의 38%가 ‘좋은 성과를 낼 때 칭찬받는 속도보다, 나쁜 성과를 낼 때 비난받는 속도가 더 빠르다’는 것에 동의했다는 점이다. 이처럼 다양한 분야에서 많은 리더들과 구성원들이 피드백을 주고 받는 문제로 곤란을 겪고 있는 것은 참으로 안타까운 일이다. 흔히 피드백이란 ‘반응’ ‘의견’ ‘감상’ 등으로 해석되며, 정보(information)와 자료(data)라는 용어가 피드백의 의미로 사용되기도 한다. 그러나 제공되는 정보나 자료가 변화시키고자 하는 행동이 무엇인지 구체적으로 알려주지 않는다면 그것은 피드백이라 할 수 없다. 조직에서는 많은 정보와 자료를 사람들에게 제공하지만 사실은 적절한 피드백이 아닌 경우가 많다. 예를 들면, 어떤 사람에게 “당신의 혈당치는 200이군요.”라며 정보를 제공할 경우, 상대는 “그게 좋은 건가요?”라고 반응할 수 있다. 이때 “썩 좋은 것은 아니지요.”라고 대화를 마무리한다면, 적절한 피드백을 제공했다고 할 수 없다. 피드백은 적어도 다음의 사항을 포함하고 있어야 한다. ✅목표에 비해 상대적으로 어디쯤 와 있는지 알려 주어야 한다. ✅향상이나 개선을 위해 무엇을 해야 하는지 알려 주어야 한다. 사실 피드백은 우리 생활 속의 자연스러운 한 부분이다. 너무나 자연스럽기 때문에 잘 느끼지도 못할 정도다. 피드백이 없으면 걷기, 말하기, 쓰기, 자전거 타기 , 운전하기, 컴퓨터 사용하기와 같은 일들을 할 수 없다. 즉, 피드백은 어떤 것을 학습하는 데 있어서 필수적인 요소다. 피드백의 부재 또는 부족은 수행 부진 혹은 동기 저하의 주요 원인이 된다. 그러나 충분한 피드백을 제대로 제공하는 조직은 극소수일 뿐이다. 피드백이라 여겨지는 것들 중 많은 것들이 단순한 정보에 지나지 않는다. 피드백은 단순한 정보가 아니기에 각기 다른 직무에 따라 피드백의 성격도 달라져야 한다. 예를 들어, 기준 혈당치는 당뇨 환자에게 중요한 피드백 자료가 될 수 있지만, 정상적인 사람에게는 한낱 사소한 정보에 불과하다. 즉, 어떠한 정보나 자료가 피드백의 조건을 충족하려면, 그것은 목적에 부합하는 행동 변화의 지침을 포함하고 있어야 한다.