프랜차이즈 사업을 운영하는 한 CEO가 의외의 이야기를 털어 놓았다. “국내에 00개 매장을 낼거라고 말하고 다니긴 했지만 진짜로 이루어질 줄은 몰랐어요. 매장이 100단위가 넘어가니까 확 무서워지

프랜차이즈 사업을 운영하는 한 CEO가 의외의 이야기를 털어 놓았다. “국내에 00개 매장을 낼거라고 말하고 다니긴 했지만 진짜로 이루어질 줄은 몰랐어요. 매장이 100단위가 넘어가니까 확 무서워지더라구요. 내가 경영을 잘 할 수 있을까? 사실 CEO의 역할에 대해서는 아직도 어려운 점이 많아요.” 비단 창업가 뿐만 아니라 조직 내에서 한 계단, 한 계단 올라가 리더가 된 이들도 비슷한 고민이 있을 것이다. 실력이 뛰어난 실무자(팀원)가 반드시 훌륭한 팀장이 되란 법은 없는 것처럼, 우수한 팀장이 그 상위 리더인 임원 자리에서도 우수한 역량을 발휘하는 것만은 아니기 때문이다. 그렇다면 리더의 역할을 성공적으로 수행하기 위해서는 어떻게 해야 할까? 1️⃣사업전략은 간단(simple)해야 한다. 전략은 “우리는 어디로 가는가, 어떻게 거기에 도달할 수 있는가?”에 대한 답을 주어야 하고, 직원들이 이해하고 기억하기 쉽게 3~4개로 설정하는 것이 좋다. 당연한 말을 한다고 할지도 모르겠지만, 리더들에게 사업전략을 물어보면 아주 추상적인 얘기를 하거나, 또는 정반대로 실행계획 수준의 세부적인 업무를 얘기한다. 한가지 더 유념해야 할 점은 리더와 직원들의 지식 수준 및 관점은 동일하지 않다는 사실이다. 리더에게는 자명한 것이 직원들에게는 명확하지 않을 수 있다. 따라서 직원들의 눈높이에 맞게 전략을 설명해야 한다. 길을 지나가는 아이에게 전략을 설명하고 이해시킬 수 있을 정도로 준비를 해야 한다. 2️⃣진정한 기업 가치는 조직문화로부터 나온다. 조직문화가 바르게 작동한다면, 문화와 업무는 직원들의 정체성에 영향을 미치고, 그들은 일에 더 몰입하고 기여하게 된다. 그런 강력한 문화를 조성하기 위해서는 분명한 가치 설정부터 시작해야 한다. ‘우리가 함께 어떻게 일하는 것이 중요한지’ 핵심 가치와 구체적인 행동을 명확하게 설정하고, 분기별 또는 연간 포상을 통해 가치의 중요성을 강화한다. 3️⃣팀은 누가, 무엇을, 어떻게, 왜가 필요하다. 사람들이 모여있을 뿐인 허울만 있는 팀들이 많다. 팀이라고는 하지만 자원, 관심을 얻으려고 서로 경쟁하고, 뚜렷한 안건 없이 회의에 집결한다. 리더라면 다음 4개 질문에 반드시 답할 수 있어야 한다. -이 팀의 목적은 무엇인가? -이 팀에는 누가 포함되어야 하는가? -이 팀에서는 어떻게 일해야 하는가? -이 팀에서 리더의 역할은 무엇인가? 리더들이 흔히 빠지는 함정은 아래와 같다. -사람들이 의견을 낼 때 안전감을 느낄 수 있게 하는 토론 방식에 대한 그라운드 룰을 설정하지 않는다. -회의의 안건을 명확하게 정하지 않는다. -참석자들이 모두 듣고 있는지 확인하지 않는다. -팀원들이 더 성장하고 효과적으로 업무를 수행하기 위해서는 코칭이 필요하지만, 이에 충분한 노력을 기울이지 않는다. 4️⃣변화(transformation)를 효과적으로 이끌어야 한다. 지속적인 변화와 적응에 실패하는 기업들은 살아남을 수 없다. 변화를 이끌 때 리더들이 주로 범하는 실수는 하향식(top-down)으로 접근하는 것이다. CEO가 변화 계획을 발표하면 모든 직원들이 이를 따를 것이라는 생각은 오산이다. 성공적으로 변화를 주도하기 위해서는 가장 먼저 변화의 필요성, 바람직함을 설득할 수 있는 호소력 짙은 이야기부터 만들어야 한다. 두번째 단계는 미션과 목적처럼 변하지 않는 것은 무엇인지 명확하게 설명하게 한다. 세번째 단계는 팀장, 임원 등 전 계층의 모든 리더들이 변화 전략에 몰입해야 한다. 마지막으로 끊임없이 변화에 대해 소통하는 것이 중요한데, 특히 작은 성취들을 공유함으로써 동력을 확보해야 한다. 5️⃣’진짜로’ 들어야 한다. 리더들은 많은 소통 채널을 갖고 있지만, 조직 내부 상황에 대해서는 잘 모르는 경우가 많다. 정보가 필터링되거나, 듣기 좋은 정보만 보고되기 때문이다. 리더에게 부정적인 소식을 전하고 싶은 직원은 없다. 그러다보면 조직 이슈를 가장 먼저, 정확하게 알아야 하는 리더가 가장 늦게 알게 된다. 이러한 상황을 방지하기 위해서는 전 직원에게 소통 채널을 열어 두어야 한다. 그리고 리더 자신이 의식적이든 무의식적이든 나쁜 소식을 회피하고 부정적인 반응을 보이지는 않았는지 점검해보는 것이 필요하다. 혼날 것이 뻔한데 나쁜 소식을 기꺼이 전하는 직원들은 많지 않을 것이다. 6️⃣위기를 과소평가하지 마라. 리더들의 위기대응과 관련하여 가장 흔한 실수는 위기 발생 초기에 이를 부정하는 것이고, 가장 큰 실수는 위기를 평가절하 하는 말을 하는 것이다. 직원들이 동요할까봐 선한 의도로 문제를 감추거나 별일 아닌 것처럼 말할 수 있다. 그러나 이러한 행동은 직원들의 신뢰를 잃는, 돌이킬 수 없는 결과로 귀결된다. 따라서 문제가 발생했을 때 관련된 모든 사실을 빠르고 투명하게 소통하는 것이 중요하다. 그리고 위기가 꼭 나쁜 것만은 아니다. 오히려 고질적인 문제를 해결할 수 있는 기회가 될 수도 있다. 코로나19 이전에는 재택근무를 논의하면, 항상 업무 생산성 저하나 관리의 어려움 등을 우려했었다. 그러나 막상 코로나19 이후에 기업들이 얼마나 기민하게 대처하고 적응했는가? 7️⃣위대한 리더는 역설의 달인이다. 리더가 되면 역설적인 요구들을 잘 다루어야 한다. “앞에서 이끌어라 / 뒤에서 이끌어라” “자신감을 보여라 / 겸손해라” “낙관적이어야 한다 / 현실적이어야 한다” “긴박함을 가져라 / 인내심을 발휘해라” 등 역설적인 요구의 연속인 상황에 놓이게 된다. 이때 한 가지 태도만 고수하는 것보다 상황에 따라, 필요에 따라 상반되어 보이는 두 가지 태도를 균형있게 조절해야 한다. 양자택일의 문제가 아니다. “최고의 리더는 이타적이다”라는 말도 있지만, 자신을 먼저 건강하게 돌보는 ‘이기(selfishness)’ 없이는 이타심이 발휘될 수 없기 때문이다.