아마존 경영 전략 : 리더십 원칙과 메커니즘 - 순서 파괴

아마존에 있으면 이런 말을 종종 듣는다. “좋은 의도만으로는 안된다. 메커니즘이 있어야 한다.” 프로세스를 개선하며, 문제를 해결하고, 실수를 바로잡기 위해 “우리는 열심히 노력해야 한다" 또는 “다음에는 XXX을 명심해야 한다"와 같은 좋은 의도에만 머물지 않는다. 아마존은 근본적인 조건을 바꾸지 않으면 문제가 다시 발생한다는 진리를 일찌감치 깨달았다. 여러 해에 걸쳐 아마존은 리더십 원칙을 행동으로 ‘번역'하는 메커니즘을 마련했다. 세 가지 기초적 메커니즘은 다음과 같으며 하나씩 자세히 살펴보기로 하자. 연간 계획 : OP1과 OP2 연간 계획 수립 과정은 가장 먼저 S-team(수석 부사장급과 제프베조스의 직속 팀)에서 전사적 관점의 목표와 기대치를 제시하면서 시작된다. 예를 들어 CEO, CFO가 “매출을 100억 달러에서 150억 달러로 성장시킨다" 혹은 “고정비용을 5퍼센트 절감한다”와 같이 대강의 목표를 제시하면, S-team은 좀 더 상세한 목표로 세분화한다. 이를테면 이런 식이다. ’지역별 또는 비즈니스 세그먼트별 매출 성장 목표치 만들기', ‘영업 레버리지(회사의 영업비용 중 영업고정비가 차지하는 비율) 목표치 만들기, ‘생산성 향상을 통한 가격 인하 후 고객에게 비용 절감분을 돌려줄 방법 마련하기', ‘강력한 잉여현금흐름 창출하기', ‘신규 비즈니스와 제품, 서비스에 대한 투자 수준 정하기' 등이다. 이러한 전사적 목표가 수립되면, 각 그룹은 좀 더 세밀한 자체 운영 계획(Operation Plan 1, OP1)을 수립한다. 이렇게 개별 그룹이 각자의 ‘바텀업Bottom-up’ 제안서를 제출하면, 아마존은 내러티브 프로세스Narrative Process를 통해 일반 기업들에서 동일한 기간에 평가하는 정보량의 열 배를 평가한다. OP1 내러티브의 주요 요소는 다음과 같다. - 과거 성과 평가(달성한 목표, 미달한 목표, 회고를 포함) - 내년도 핵심 계획 - 상세한 손익계산서 - 필요 자원에 대한 요구사항(그 이유도 포함) : 신규 채용, 마케팅 비용, 장비, 기타 고정자산 등 각 그룹은 재무팀과 인사팀 담당자와 협력해 상세 계획을 수립하고, ‘리더 패널'에게 보고한다. ’리더 패널'은 각 그룹의 보텀업 제안서와 ‘리더 패널'이 달성해야 하는 ‘톱다운'목표 사이의 격차를 조정한다. S-team 목표 S-team은 OP1이 진행되는 동안 가장 중요하다고 생각되는 각 팀의 계획과 목표를 선별한다. 예를들면, 아마존뮤직은 2012년 운영 계획에 23개 목표와 계획을 담았다. 이 팀에는 23개의 목표를 달성할 책임이 있으나, S-team에서 선택한 6개의 목표를 달성하는 데 우선으로 리소스를 배한다. 달성할 경우 원하는 비즈니스 결과를 얻을 수 있는 특정 활동으로, 주로 ‘인풋 위주’의 지표들로 구성돼 있다. S-team 목표는 구체적이면서, 측정 가능하고, 달성할 수 있으며, 의미가 있고, 시기가 분명해야한다. > 아마존프랑스 악기 카테고리에 500개의 새 제품을 추가한다. (100개를 1분기, 200개를 2분기에….) 소프트웨어 서비스 ‘Y’에 대한 모든 요청 사항 중 99.99%를 10밀리초 안에 성공적으로 대응한다. 내년 3분기까지 ‘반복 광고주'의 광고 비율을 50%에서 75%로 증가시킨다. > S-team 목표는 이 중 75%만 달성할 것 같아 보여야 정상이다. 아마존의 리더는 실행 → 점검 → 지표 확인 과정을 중요시 여긴다. 많은 기업의 고위 경영진 회의에서는 ‘실행'보다 ‘큰 그림의 최상위 전략 이슈'에 좀 더 집중하는 경향이 있다. 하지만 아마존은 그와 반대다. 리더들이 실행 과정에서 상세 사항을 집요하게 파고들며 몸소 “리더는 어떤 계층에서나 일할 수 있고, 상세 사항을 놓치지 않으며, 자주 점검하고, 지표와 현실의 이야기가 다른지 의심한다. 어떤 과업도 간과하지 않는다”라는 아마존 리더십 원칙, 즉 ‘깊이 파고들기'의 롤모델이 된다. 1년 내내 S-team 목표를 추적하는 재무팀은 그 진척도를 녹색, 황색, 적색의 색으로 표시한다.