아마존은 용병보다 선교사를 원했다. - 순서 파괴

용병들은 조직의 최고 관심사를 염두에 두지 않고, 힘든 시기에도 회사와 함께 가겠다는 의지를 다지지 않았다. 제프식 정의에 따르면 ‘선교사’는 아마존의 미션을 믿을 뿐만 아니라 아마존의 리더십 원칙을 내재화하는 사람이다. 그들은 조직과 하나가 된다. 한 기업의 역사를 통틍어 채용은 이토록 중요한데, 얼마나 많은 기업에서 허술한 채용 프로세스를 적용하고 있고 그 분석은 얼마나 엉성한지를 깨닫게 된다면 분명 큰 충격에 휩싸일 것이다. (얼마나 많은 기업이 아까운 시간을 채용에 쏟아붓는지는 말할 것도 없다) 빠르게 성장하는 가상의 기업 ‘그린 컴퍼니'를 예로 들어보자. Product team Leader직이 몇개월간 공석이었던 탓에 성과 목표에서 점점 멀어지고 있었다. 압박감을 느낀 경영진은 HR team에 압박을 넣었고 빠르게 직원을 채용했다. 경영진은 마침내 적임자를 찾았다는 안도감과 행복감에 모처럼 단잠을 잘 수있었다. 적어도 그날 만큼은 그린 컴퍼니의 채용 프로세스에는 몇 가지 중대한 오류가 있다. 첫째, 팀원들은 인터뷰를 마치자마자 자기 생각을 육성으로 공유했다. 이 경우 다음 인터뷰어는 편견을 가질 가능성이 크다. 둘째, 핵심 자리에 공석이 생기면서 그 역할을 다른 핵심 직원이 메우는 바람에, 팀원들도 빨리 공석을 채워야 한다는 시간적 압박에 ‘시급성 편향'이 생겼다. 팀원들은 지원자의 긍정적인 측면에 지나치게 집중할 수밖에 없었고, 인터뷰에서도 드러난 단점을 자신들도 모르게 간과하고 말았다. 셋째, 평가서의 질도 문제가 있다. 구체성과 목적성이 없었기 때문이다. ’전략을 수립하고 실행한 확실한 경력이 있다'라고 언급했지만, 실제로 그러한 사례를 공유하지 않았다. 어떻게 과거의 경력을 디딤돌 삼아 그린 컴퍼니에서 높은 성과를 내는 직원이 될 거라고 확신할 수 있었을까? 팀원들은 심각한 ‘확증 편향'에 사로잡히고 말았다. 다른 사람들이 발견한 긍정적 요소에 초점을 맞추다 보니 부정적 요소와 모순되는 신호들은 애써 무시하려고 했다. 경영진 역시 중대한 실수를 저질렀다. 문서로된 피드백을 작성하지 못한 팀원에게 문서 피드백을 요구하지 않았기 때문이다. 채용 프로세스는 문서 피드백이 필수적이며, 바쁘다는 핑계는 결코 중요한 일을 빼먹어도 된다는 ‘프리패스'가 아니라는 것을 강조하지 못했다. 아마존의 리더십 원칙 중 하나인 ‘높은 기준'을 요구하지 않았을뿐더러, 오히려 그 기준을 낮추고 말았다. 개인 편향과 성급한 채용이 기업에 미치는 영향 채용 프로세스에 영향을 주는 인지 편향(사람이나 상황에 대한 비논리적인 추론에 따라 잘못된 판단을 내리는 패턴)에는 여러가지가 있다. 그 중 특히 해로운 것은 당신이 좋아하는 사람들로 당신 주변을 채우려는 ‘개인 편향'이다. 이러한 편향의 문제는 자명하다. 첫째, 이런 피상적인 동질성은 보통 업무 성과와 아무런 상관이 없다는 것이고, 둘째, 그런 지원자를 채용하게 되면 고만고만한 비전을 지닌, 생각이 다양하지 않은 인력들로 조직을 채울 수 밖에 없다는 것이다. 시급성에 대한 위험성 한편 특정 분야에서 ‘시급성'은 유용할 수 있다. 필수적인 요소에 초점을 맞추도록 유도하기 때문이다. 앞서 ‘그린 컴퍼니 사례'에서 봤듯이, 채용의 영역에서 시급성은 절박함을 낳는다. 절박함은 지름길을 택해 파괴적인 결말을 불러일으키고는 한다. 이는 빠르게 성장하는 기업에 충격적인 결과를 가져올 수 있다. 직원 수가 단기간(예를 들면 1년)에 50명에서 150명으로 확대될 수 있다. 이런 역동적인 변화는 조직문화를 완전히 재정의 할수도 있다. 리더십 코치이자 네이비실Navy SEAL(미 해군 특수부대) 참전 베테랑인 브렌트 글리슨은 이렇게 말했다. ”조직문화는 두 갈래로 나뉜다. 하나는 조직이 만들어짐과 동시에 단호하게 설정되고 꾸준히 육성되며 보호받는 경우이고, 다른 하나는 팀원들의 믿음과 경험, 행동의 총합으로 불쑥 나타나는 경우다.(후자가 일반적이다) 어느 경우든 우리는 그것을 ‘조직문화'라고 부른다. 좋든 나쁘든 간에 직원 수가 급증하는 시기에 종종 창립자와 초기 직원들은 회사에 대한 통제력이 약해졌다고 느낀다. 그들이 만드려고 했던 조직과는 다른 조직이 되었다고 말이다. 그간 회사의 문화를 내재화하고 강화하면 기억할 사람을 채용했던 게 아니라, 아예 다른 문화로 바꾸어버릴 사람을 수십 명이나 채용헀다는 걸 알게 되면서 말이다.