지난 수십 년간 팀을 구성해 업무를 진행하는 방식이 유행처럼 번졌다. 팀을 이뤄 업무를 하면 창의성과 생산성이 높아진다는 믿음이 널리 퍼져 있기 때문이다. 도전적인 업무에 직면한 많은 리더들이 일을

지난 수십 년간 팀을 구성해 업무를 진행하는 방식이 유행처럼 번졌다. 팀을 이뤄 업무를 하면 창의성과 생산성이 높아진다는 믿음이 널리 퍼져 있기 때문이다. 도전적인 업무에 직면한 많은 리더들이 일을 해내기 위해 별다른 고민도 없이 팀을 꾸려 업무를 진행하기로 결론을 내리는 이유다. 하버드대의 사회조직 심리학 교수이자 팀 활동 연구 부문의 석학인 J 리처드 해크먼 교수는 이와 관련해 팀이 최고라는 결론을 너무 성급하게 내려서는 안 된다고 경고했다. 리더는 팀을 올바른 방향으로 이끌어 나가기 위해 개인적, 업무적 위험을 감수해야 한다. 또한 리더는 어떤 사람을 팀에 넣을지, 팀을 어떻게 꾸려 나갈지를 철저하게 관리해야 한다. 그렇지 못하면 그 팀이 훌륭한 성과를 낼 가능성은 현저히 줄어든다. 1️⃣팀은 언제나 명확한 방향을 필요로 한다고 하셨는데, 그 방향을 정하려면 어떻게 해야 할까요? 팀이 나아갈 방향을 정하는 데 정답은 없습니다. 방향을 정하는 책임이 팀 리더에게 맡겨질 때도 있고, 같은 조직에 속하기는 하되 팀원이 아닌 사람에게 맡겨질 수도 있습니다. 때로는 이사회에 책임이 맡겨질 수도 있죠. 어떤 방식으로 결정을 하든, 팀이 나아갈 방향을 정하려면 권위를 행사할 수밖에 없습니다. 이는 감정적으로 몹시 힘이 드는 사안입니다. 그 과정에서 권위를 행사하는 사람과 권위에 복종해야 하는 사람 모두 불안감과 동요를 느끼기 때문입니다. 감정적으로 성숙한 리더는 팀이 나아갈 방향을 제시하는 과정에서 불안감을 일으키는 상황을 받아들일 준비가 돼 있습니다. 이런 상황에 대처할 수 있는 능력도 있고요. 하지만 때로는 이 과정에서 팀원들의 저항이 극심해 리더가 위험해질 수도 있습니다. 이를 염두에 두고 미리 준비하는 자세가 필요합니다. 2️⃣팀에 대한 일반적인 오류에는 어떤 게 있습니까? 첫째, 사람들은 화목한 분위기 속에서 협력하는 팀이 그렇지 않은 팀보다 더욱 생산적이며 우수한 성과를 낼 거라고 생각합니다. 하지만 교향악단을 대상으로 연구를 한 결과, 까다로운 팀원들이 모여 연주하는 교향악단이 팀원들이 즐겁게 연주하는 악단에 비해 약간 나은 성과를 보인다는 사실을 발견했습니다. 왜 그럴까요? 그 이유는 인과관계가 사람들이 일반적으로 생각하는 방식과 반대로 작용하기 때문입니다. 사람들은 흔히 원인과 결과를 바꿔 생각합니다. 즉 실제 공연에서 어떤 성과를 냈는지가 공연 전에 팀원 간 분위기가 어떤지보다 중요하다는 뜻입니다. 팀원들은 생산성을 높이거나, 무언가 훌륭한 일을 해내거나, 그 결과로 사람들에게 인정을 받았을 때 만족감을 느꼈습니다. 둘째, 규모가 큰 팀은 더 많은 자원을 갖고 있기 때문에 작은 팀에 비해 더 나은 성과를 낸다는 오류입니다. 하지만 연구 결과, 팀의 규모가 커지면 관리의 대상이 되는 팀원들 간의 관계가 기하급수적으로 늘어났습니다. 이는 팀원들 간의 관계를 세심히 관리해야 한다는 뜻입니다. 불필요한 소모가 일어나기 때문입니다. 마지막으로, 어느 순간이 되면 팀원들이 서로를 편안하고 익숙하게 여기기 때문에 다른 팀원의 결점을 아무렇지 않게 받아들여 성과가 저하된다는 오류입니다. 하지만 이 가정을 뒷받침할 만한 근거를 찾을 수 없었습니다. 팀이 창의성과 새로움을 유지하려면 늘 새로운 인재를 투입해야 한다는 주장도 있습니다만 3-4년에 1명꼴로 새로운 팀원을 보충하면 충분합니다. 팀 분위기가 진부해져서가 아니라, 오히려 팀 분위기가 안정될 기회가 없어서 문제가 생길 때가 더 많습니다. 3️⃣성과를 내기 위해 팀 구성원을 바꾸지 말아야 한다면, 팀원들이 자기만족에 빠지지 않게 하는 것이 중요할 것 같은데요? 팀원들이 자기만족에 빠지지 않게 하기 위해 필요한 존재가 바로 ‘괴짜’입니다. 모든 팀에는 괴짜가 필요합니다. 과도하게 동질성을 추구하는 성향은 창의성과 학습에 큰 장애가 됩니다. 괴짜는 이런 성향에 이의를 제기해 팀에 도움을 주죠. 그들은 한걸음 뒤로 물러서서 ‘잠깐! 우리가 이 일을 왜 하는 거지? 반대로 뒤집어 생각해보면 어떨까?’라는 질문을 던집니다. 물론 나머지 팀원들은 대개 ‘말도 안 돼. 정말 터무니없어’라고 반응하죠. 하지만 어떤 부분이 말도 안 되는 건지를 논의하는 그 과정 자체가 중요합니다. 저는 연구에서 독창적인 무언가를 생산해내는 팀과 그저 평균적인 것만 생산해내는 팀을 관찰했어요. 그 결과 괴짜가 있는 팀이 더 뛰어난 성과를 낸다는 걸 알 수 있었습니다. 엉뚱한 생각이 뛰어난 혁신의 원동력일 때가 많습니다. 괴짜는 팀원들이 더 많은 아이디어를 내고 독창성을 발휘하도록 도와줍니다. 괴짜를 잃어버리면 특별한 게 없는 평범한 팀으로 전락할 수 있습니다. 4️⃣팀의 효율성을 높이는 요소는 무엇입니까? 리더가 팀의 효율성을 높이려면 어떻게 해야 할까요? 훌륭한 팀은 내/외부 고객을 모두 만족시키며, 시간이 갈수록 하나의 조직으로 강해집니다. 개별 구성원들의 학습 및 성장도 지원하고요. 하지만 세상에서 가장 뛰어난 리더라도 혼자서는 팀이 효율적으로 돌아가도록 만들 수 없습니다. 저는 보스턴의 핸델 앤 하이든 소사이어티에서 오랫동안 지휘자로 활동한 크리스토퍼 호그우드와 만났습니다. 지휘자로 선임된 후의 첫 번째 리허설이 얼마나 중요한지 물어보자, 그는 그때처럼 많은 신경을 쏟은 적이 없다고 하더군요. 연주자들은 새로 온 지휘자와 함께 훌륭한 음악을 만들어나갈 수 있을지, 새 지휘자가 방해만 될 뿐인지 매우 짧은 시간 안에 판단합니다. 리더가 자신의 팀을 특별한 팀으로 성장시킬 수 있는 가능성을 높이는 방법이 있습니다. 바로 팀원 개개인이 갖고 있는 특성을 포용하는 겁니다. 모든 리더들은 자신의 강점과 약점을 적극 활용해 팀을 이끌어야 합니다. 장점은 적극 활용하고, 자신이 없는 부분에서는 도움을 구해야죠. 팀을 지휘할 때 정답은 없습니다. 그러니 특정 리더십 모델이나 특정 팀을 따라 할 필요도 없죠. 효과를 높이기 위한 환경을 만들고, 그 환경을 유지하고, 팀원들이 환경을 적극 활용할 수 있도록 하기 위한 방법에는 여러 가지가 있습니다. 최고의 팀 리더는 끊임없이 즉흥적으로 노래를 만들어내는 재즈 연주자와 비슷합니다.