아마존 채용 프로세스 ‘바 레이저'의 8가지 원칙

1. 직무 기술서 작성Job Description 해당 직무의 역할을 분명히 정의하고 명확하게 기재한 직무기술서 없이는 회사의 기준에 맞는 적합한 인재를 뽑기가(불가능하지는 않지만)상당히 어렵다. 아마존에서는 JD를 작성하는 일부터가 채용 관리자의 책임이다. ’바 레이저'는 JD의 명확성을 검토한다. 좋은 JD는 그 내용이 반드시 구체적이어야 하고 초점이 분명해야한다. 예를들어, 영업 관리자를 위한 직무기술서는 영업의 유형이 무엇인지(내부인지 외부인지), 영업의 대상이 B2C인지 B2C인지, 역할의 수준은 무엇인지 구체적으로 나타내야한다. 대부분의 채용 관리자는 채용 프로세스를 진행하는 데 급급한 나머지 JD 검토 과정을 생략하곤 한다. 하지만 이 경우 십중팔구 모호하고 시대에 뒤떨어진 직무기술서를 얻게 된다. 2. 이력서 검토Resume Review 리크루터는 이력서의 내용이 JD로 정의한 직무 요건을 얼마나 충족하는지 파악한 후 가장 적합해 보이는 지원자들을 추려낸다. 이를테면 아마존이 ‘자율팀’ 구조로 전환하던 시기에는 ‘조율가' 역할을 채용하는 대신 ‘실행가'와 ‘발명가' 채용에 힘을 기울여야 했다. JD가 수정되기 전까지 우리는 ‘팀 간 의견 조율' 능력을 지닌 사람들로부터 너무나 많은 이력서를 받았고, 그것들을 모두 폐기할 수 밖에 없었다. 3. 전화 인터뷰Phoone Screen 이력서 풀에서 지원자들을 선별했다면, 채용관리자는 각 지원자와 한 시간짜리 전화 인터뷰를 한다. 채용관리자가 미리 준비해두었던 질문들은 지원자의 과거 행동 사례를 파악하기 위한것과 아마존 리더십 원칙에 지원자가 얼마나 부합되는지 살피기 위한 것들이다. 4. 대면 인터뷰In-House Interview 일반적으로 가장 효과적인 루프는 인터뷰어 5~7명으로 구성된다. 참여 인원이 몇 명이든 간에 채용 관리자와 리크루터, 한 명의 바 레이저는 반드시 포함돼야 한다. 인터뷰 루프 참여자는 몇 가지 중요한 요건을 충족해야 한다. 첫째, 모든 사람은 회사의 인터뷰 프로세스를 반드시 올바르게 훈련받아야 한다. 둘째, 인터뷰 루프에 참여하는 사람은 지원자가 입사 후 받을 직급보다 한 단계 이상 낮은 직급이어서는 안 된다. 대면 인터뷰의 독특한 2가지 특징을 알아보자 1) 행동 사건 인터뷰Behavioral Interview ’지원자의 과거 행동과 일하는 방식이 아마존 리더십 원칙에 얼마나 잘 부합하는가'를 판단하는 것이 가장 중요한 목표이다. 지원자의 기본 정보(학력과 경력)는 아마존 원칙에 부합하는 인재를 찾는 데 별로 신뢰할 만하지 않다는 사실을 깨달았다. 리더십 원칙을 얼마나 잘 발휘할 수 있는가를 측정하기 위해서는 행동사건 인터뷰 기법을 도입해야 했다. 이 기법은 열네 가지의 리더십 원칙 중 하나 이상을 각 인터뷰어에게 할당하고, 그들이 돌아가면서 지원자에게 관련한 질문을 던지는 방식이다. 이 방식을 사용하면 두 가지 유형의 데이터를 끌어낼 수 있다. 첫째, 인터뷰어는 지원자가 어려운 문제를 해결하는 데 어떤 기여를 해왔고, 아마존에서 겪게 될 비슷한 업무 상황에서 어떻게 행동해왔는지 등 생생한 사례를 얻을 수 있다. 둘째, 인터뷰어는 지원자가 자신의 목표를 어떻게 달성했는지와 그 방법이 아마존 리더십 원칙에 부합하는지를 알 수 있다. 요컨대 “당신의 경력에 관해 이야기해주세요" 혹은 “이력서 내용을 상세히 설명해주세요"와 같은 일반적이고 개방적인 질문은 시간 낭비일 뿐이다. 원하는 정보를 드러내지도 않을뿐더러, 지원자들은 미화시켜 긍정적인 내용을 전달하려 할 것이 틀림없기 때문이다. 반면 리더십 원칙에 따라 질문하면 ‘최고의 기준 고수하기'라는 원칙을 담당하는 인터뷰어는 이런 식으로 질문해야 한다. “팀장이 새로운 프로젝트나 계획을 시작하라고 지시했는데, 그 일이 충분히 도전적이지 않아서 계획을 재고해야 한다고 얘기했던 사례가 있다면 말씀해주시겠습니까?” 지원자가 대답을 마치면 인터뷰어는 더 깊이 파고들어 특정 정보를 얻기 위해 후속질문을 하는 것인데, 지원자가 과거에 어떤 임무를 수행했고 어떤 성과를 냈는지 확실히 파악하는 것이 특히 효과적이다. 어떤 지원자는 팀의 성취를 두고 자신의 기여를 과장하거나 혼동하기도 한다. 반대로 겸손한 지원자일수록 행여 떠벌리는 사람처럼 보일까 봐 자식의 역할을 축소해서 말하기도 한다. 아마존의 인터뷰어들이 진실을 파고들기 위해 사용하는 방법은 다음과 같다. ‘STAR’라고 부른다. “어떤 상황Situatuin이었습니까?” ”어떤 과제Task를 맡았습니까?” ”어떤 행동Action을 취했습니까?” ”결과Result는 어땠습니까?” 훌륭한 인터뷰어라면 지원자가 개인적으로 성취한 것과 팀이 수행한 것을 잘 구분할 수 있을 때까지 질문을 이어간다. “당신이 프로젝트 X 대신 다른 프로젝트에 투입되었다면, 프로젝트 X에 어떤 변화가 생겼을까요?”, “프로젝트 X에서 가장 힘들었던 결정은 무엇이었고, 누가 그 결정을 내렸나요?”와 같은 질문들로 그런 정보를 얻을 수 있다. 그리고 모든 지원자는 회사의 잠재 고객이라는 것을 인터뷰어에게 주지시킨다. 2) 바 레이저 바 레이저는 모든 인터뷰 루프에 관여한다. 인터뷰 프로세스가 잘 이루어지고 있는지, 잘못된 채용 결정을 내리고 있지는 않은지를 꼼꼼히 살피는 역할이다. 또한 그들은 다른 인터뷰어에게 모범을 보이기 위해 투입된다. 인터뷰를 수행하는 일 이외에 다른 사람들에게 인터뷰 기법을 코치하거나, 인터뷰 결과 보고 회의에서 적절한 탐지용 질문을 던지며, 개인의 편향이 채용 결정에 영향을 끼치지 않도록 단속하는 한편, 지원자가 회사의 채용 기준에 부합하는지를 판단하는 일을 한다. 바 레이저는 인터뷰 프로세스의 모든 면에서 전문가 수준이 되도록 훈련받는다. ‘바 레이저 코어Bar Raiser Core’라고 불리는 ‘고참' 바 레이저 그룹이 이 프로그램을 관리하는데, 대부분 부사장급과 이사급으로 이루어져 있다. 5. 피드백 작성Written Feedback 인터뷰 후의 피드백 작성은 효과적인 채용 프로세스에 필수적이다. 아마존은 인터뷰를 마치고 나서 15분을 피드백 작성에 할애하는 게 현명하다는 것을 깨달았다. 피드백 문서는 작성자(인터뷰어)가 자신의 결정이 타당하다는 것을 증명하기 위해 따로 무언가를 제시할 필요가 없을 정도로 철저하고 명확해야 한다. 다시 말하지만, 피드백 작성은 아마존에서 ‘선택 사항'이 아니다. 마땅히 해야 할 ‘책임'이며, 문서 대신 구두로 피드백 할 수 없다. 6. 인터뷰 결과 보고와 채용 회의Debrief/Hiring Meeting 바 레이저느 가능한 한 즉시 회의가 열리도록 해야 하는데, 보통은 인터뷰가 완료되고 며칠 안에 회의가 열린다. 바 레이저는 화이트보드에 열네 가지의 리더십 원칙을 적어놓고, 지원자가 각각의 기준에 부합하는지, 미흡한지를 따지며 회의를 시작할 수도 있다. 유능한 바 레이저는 소크라테스식 질문법을 사용하여 비판적사고 프로세스에 시동을 건 다음, ‘모든 참석자가 같은 결론에 도달한다'는 목표로 대화를 이끌어간다. 바 레이저 프로세스 중에서 특히 인터뷰 결과 보고 회의는 익숙해지는 데 시간이 걸린다. 아마존에서 채용 관리자는 자신이 회의를 주도하지 못한다는 것과 다른 인터뷰어들을 설득하면 안 된다는 것을 곧바로 알게 된다. 인터뷰어의 역할은 채용 관리자가 데이터를 수집하여 그에 따른 결정을 내리도록 돕는 일이지, 채용을 방해해서는 안 된다. 다시 한번 상기하지만, 바 레이저 프로세스는 시급성 편향에 의한 시간 낭빌와 길고 긴 고통으로 이어지는 잘못된 채용 결정을 막기 위해 설계되었다. 7. 추천 조사Reference Check 추천 조사는 채용 결정에 거의 영향을 미치지 않기 때문에 요즘에는 그다지 강조되지 않는다. 하지만 프로세스의 구성요소 중 하나이므로 원래는 어떻게 실행되었는지 간략히 소개하도록 한다. 지원자를 채용하기로 결정한다고 해도 프로세스는 그걸로 끝이 아니다. 지원자에게 4~5명의 추천인 명단을 제출하라고 요청한다. 이상적인 추천인은 전 직장의 관리자나 동료, 부하 직원처럼 수년간 함께 일해온 동료다. 채용 관리자는 추천인에게 전화를 걸어 지원자의 자질과 과거 성과들을 알아보고 확신을 얻기 위해 질문을 던진다.(리크루터에게 맡기지 않는다) 8. 채용 결정 통보Offer Through Onboarding 많은 깅버에서는 채용 관리자가 리크루터를 시켜서 채용 결정을 통보하도록 한다. 하지만 이는 또 하나의 잘못된 조치다. 채용 관리자 본인이 채용 결정을 직접 통보해야 하고, 지원자에게 앞으로 그가 맡을 역할과 더불어 회사를 ‘팔아야'한다. 회사가 지원자를 선택했다고 해서 지원자가 회사를 선택했다는 뜻은 아니다. 유능한 지원자는 그 사람의 현 고용주는 물론이고 다른 기업에서도 적극적으로 러브콜을 받는 대상이라는 걸 반드시 유념해야 한다. 지원자를 놓칠 리스크는 항상 존재한다. 지원자가 사무실에 출근하기 전까지는 그 무엇도 장담할 수 없다. 이것이 바로 채용 관리자와 그의 팀원들이 채용 결정 통보 프로세스에 계속 관여해야 하는 이유다. 지원자가 회사뿐만아니라 그가 함께 일할 팀원들에게 계속 흥미를 갖도록 이끌어야 한다. 무의식적 편향 개선 한편 바 레이저 프로세스를 아주 간단하게 수정하여 놀라울 만큼 긍정적인 결과를 가져온 사례도 있다. 어느 팀의 이사는 성별 다양성을 높이고자 했다. 바로 이력서를 보내온 모든 여성 지원자와 전화 인터뷰를 한 것이다. 이 솔루션은 채용 기준을 낮추지 않았을 뿐만 아니라, 자격이 없는 지원자를 ‘여성'이라는 이유로 우대하지 않았다는 점에서 중요하다. 만약 지원자가 전화 인터뷰를 통과하지 못하면 절대로 다음 단계로 나아갈 수 없었으니 말이다. 이를 통해 여성 지원자에 대한 검토자의 무의식적 편향이 이력서 전형에 영향을 끼친다는 사실이 분명하게 드러났다. 그 결과 훌륭한 자격을 지닌 여성 지원자들이 전화 인터뷰를 받기도 전에 탈락하고 말았다. 그 이사의 통찰력 있는 해결책은 프로세스의 핵심 원칙을 훼손하지 않으면서도 채용 결과를 향상시킬 수 있다는 것을 보여준 훌륭한 사례다. 더불어 편향이 어떻게 채용 결과를 은밀하게 망치는지를 상기하는 좋은 사례가 되었다. 바 레이저와 다양성 바 레이저 프로세스는 개인의 편향을 최소화하고, 각 지원자의 업무 본질이 리더십 원칙과 얼마나 일치하는지에 따라 데이터기반의 채용 결정을 극대화하기 위해 고안되었다. 개인적 편향은 비구조적인 인터뷰와 채용 프로세스에서 자연스럽게 발생한다. 사전에 인터뷰를 질문을 준비하고, 인터뷰 기록은 반드시 서면으로 남기며, 인터뷰 후에 그 기록을 다시 읽고, 인터뷰 결과 보고 회의를 열며, 원칙을 충분히 이해한 상태에서 평가를 하는, 바 레이저 프로세스의 이 총체적인 과정은 모두 개인의 편향을 제거하는 일에 초점을 맞추고 있다. 처음부터 최고를 채용하고 육성하라 바 레이저 프로세스는 ‘최고를 채용하고 육성하라'는 아마존의 핵심적인 리더십 원칙을 강화하는 데 기여해왔다. 이는 아마존을 전 세계적으로 성장시키고 확장시키는 데 중요한 역할을 한 리더들을 불러모은 최적의 방법이었다. 또한 다른 조직에도 충분히 확장할 수 있는 방법이라는 게 입증되었다. 무엇보다 아마존 채용 프로세스는 ‘플라이휠 효과'를 발휘한다. 즉, 오래 사용할수록 점점 더 큰 이득을 가져다준다는 이야기다. 이상적으로 보면 채용 기준은 계속해서 높아질 것이다. 그리고 궁극적으로 직원들은 스스로 이렇게 말할 수 있어야 한다. “그때 입사했기에 망정이지, 오늘 내가 인터뷰를 했다면 채용될거라는 확신이 들지 않아.”