1️⃣위임은 ‘권한 분배’가 아니라 ‘권한 확장’임을 명심하라 위임은 한쪽이 권한을 주고 한쪽이 권한을 받는 제로섬 게임이 아니며, 권한을 위임할수록 리더와 직원 모두의 권한이 확장된다는 인식을

1️⃣위임은 ‘권한 분배’가 아니라 ‘권한 확장’임을 명심하라 위임은 한쪽이 권한을 주고 한쪽이 권한을 받는 제로섬 게임이 아니며, 권한을 위임할수록 리더와 직원 모두의 권한이 확장된다는 인식을 가져야 한다. 권한위임을 통해 팀원이 성공을 반복하게 되면 팀의 성과가 높아진다. 그럼 리더로서 인정받게 되며 결국은 리더의 권한이 더 확대되는 것이다. 2️⃣위임하는 일의 범위와 내용을 명확히 하라 위임의 내용이 명확하지 않으면 리더와 팀원 모두 불안하다. 리더는 직원들이 위임받은 내용을 제대로 이해했는지 또는 직원들이 리더의 권한을 침범하지 않을까 우려하게 된다. 직원들은 어느 수준까지 일을 맡아 처리하고 결과에 책임져야 하는지 혼란스럽다. 권한의 범위, 실행기간, 협력 가능한 팀원, 기대하는 결과물, 지원 가능한 자원 등을 명확하게 해야 한다. 3️⃣직원의 역량을 파악하고 개발하라 위임을 위해서는 직원 개개인의 강점과 역량을 파악하는 것이 중요하다. 그래야 일의 난이도와 일처리 속도 등을 감안해서 위임을 할 수 있다. 또한 미흡한 부분에 대해서는 역량 개발, 강점 강화, 코칭을 할 수 있다. 2008년 스타벅스는 커피 품질을 높이기 위해 7000개 매장을 3시간 동안 닫고 13만명 직원에게 바리스타 재교육을 했다. 텔레커뮤니케이션회사 에릭슨은 리더와 직원이 1년에 6번씩 만나 직원의 전문성 향상을 위해 무엇을 해야 하는지 논의한다. 4️⃣성공 경험을 쌓게 하라 처음에는 능력에 맞는 과업을 줌으로써 작은 성공을 쌓도록 만든다. 작은 성공이 쌓이게 되면 어려운 업무도 자신감을 갖고 수행할 수 있게 된다. 그 이후 직원들이 더 높은 성취감을 느낄 수 있는 한 단계 난이도가 높은 업무나 완결성이 있는 업무를 부여 한다. 이렇게 한 단계 높은 도전적 과업을 수행함으로써 직원의 역량은 더욱 강화될 수 있다. 5️⃣업무의 자율성을 인정하라 직원들이 역량을 갖추었다고 판단되면 과감하게 자율성을 인정하라. 직원들이 자율적으로 최고의 역량을 발휘할 때, 비로소 업무지시나 메뉴얼로는 만들어낼 수 없는 탁월한 성과를 창출하게 된다. 미국의 자포스는 콜센터에 고객응대 메뉴얼이 없으며 구체적인 상담방법이나 내용은 전적으로 직원에게 위임했다. 책임감을 갖춘 자율성은 일의 효율을 극대화시킨다. 6️⃣열린 질문과 공감적 경청을 하라 직원에게 맡긴 업무의 결과가 좋지 않을 경우에 많은 리더들이 권한위임을 쉽게 포기한다. 하지만 모든 일을 성공시킬 수는 없으며, 업무의 효율성은 결국 시행착오를 통해 올라간다. 그렇기 때문에 리더가 결과에 실망하기 보다는, 직원과 열린 대화와 공감적 경청을 통해 깊게 소통하면서 개선안을 도출하는 것이 중요하다. 리더는 중간에 말을 끊거나 대화 중 계속 전화를 받는 등 집중하지 못하는 모습을 보여서는 안된다. 7️⃣긍정적 피드백을 활용하라 칭찬과 인정의 말을 통해 업무에 대한 자신감을 높이고 직원의 강점을 긍정적으로 강화할 수 있다. 칭찬과 인정의 말 이외에 직원들이 이룬 성과를 직접 보고 느끼게 하는 것도 훌륭한 긍정적 피드백의 하나이다. 레츠고 출판사는 회사가 발행한 책에 의지하여 외국을 여행하고 새로운 문화를 경험한 독자들의 감사편지를 직원들과 공유한다. 물론 부정적 피드백을 해야할 때도 있을 것이다. 그럴 때는 먼저 감정을 다스려야 한다. 스티븐 코비는 감정적으로 참기 어려운 상황에서 STC를 하라고 충고했다. STC는 잠시 멈추고(Stop), 생각(Think)한 후, 판단(Choose)하여 대응하라는 것이다. ✅권한위임에 대해 고민하는 리더들은 보스턴 필하모닉 지휘자 벤 젠더의 말에 귀 기우릴 필요가 있다. “오케스트라의 지휘자는 정작 본인은 아무 소리도 내지 않습니다. 그저 다른 이들이 소리를 얼마나 아름답게 잘 내는가에 따라 지휘자의 능력을 평가받습니다. 다른 이들의 내면에 잠자고 있는 가능성을 깨워 꽃피게 해주는 것이 바로 리더십입니다.”