예측불가능하고 변화가 빠른 환경에서 기업이 경쟁력을 유지하기 위해서는, 외부 환경을 민감하게 감지하여 고객 니즈에 맞게 제품과 서비스를 혁신하고 변화에 발빠르게 대응해야 한다. 즉, 애자일 조직이

예측불가능하고 변화가 빠른 환경에서 기업이 경쟁력을 유지하기 위해서는, 외부 환경을 민감하게 감지하여 고객 니즈에 맞게 제품과 서비스를 혁신하고 변화에 발빠르게 대응해야 한다. 즉, 애자일 조직이 되어야 하는 것이다. 전문가들은 애자일 조직이 되기 위해서는 명확한 미션과 목적을 공유하여 조직을 하나로 묶고, 팀에 권한을 위임하여 고객(시장)에 빠르게 대응하게 해야 한다고 말한다. 한가지 헷갈리지 말아야 할 것은 팀에게 권한을 위임하는 것만으로 애자일 팀이 되지 않는다는 것이다. 기업의 애질리티를 진단한 조사에 따르면, 조직의 리더들은 애자일 전환을 가로막는 장애물로 ‘최고 경영진의 지원 부족‘(56%) 못지 않게 ‘새로운 자유를 잘 다루지 못하는 구성원’(53%), '기능적 스킬(예: 도구 적용) 부족‘(62%), ’사람관리 스킬 부족‘(70%)을 꼽았다. 팀이 새롭게 부여된 권한과 자율을 효과적으로 사용할 수 있는 준비가 되어 있지 않다면 기대한 변화나 성과는 만들어내기 어렵다는 것을 위의 조사 결과로부터 알 수 있다. 그렇다면 팀을 어떻게 준비시켜야 할까? ‘무엇이 성과를 이끄는가’를 저술한 닐 도쉬와 린지 맥그리거는 직원들의 내적동기에 집중해야 고성과 기업이 될 수 있다고 말한다. 직원들이 일에서 ‘즐거움(play)‘ ’의미(purpose)‘ ’성장(potential)‘을 느낄 때 창의성, 혁신, 몰입이 높아지고, 더 높은 수행으로 이어진다는 것이다. 따라서 조직문화의 방향은 일의 즐거움, 의미, 성장의 극대화로 잡아야 한다. 팀에 조금 더 집중해보자. VUCA 환경에서 지속적인 성과를 창출하는 팀의 비결은 무엇일까? 조직 전문가인 콜린 프라이스와 샤론 토예는 FT500 기업의 3,000개의 팀을 진단한 결과, 단 13%만이 고성과 팀(Accelerating teams)이라고 판정했다. 고성과 팀이 갖는 경제적 효과는 저성과 팀(Derailing teams)보다 22.8% 더 높았는데, 이들은 더 빨리 비용을 줄이고, 시장에 더 효과적으로 진출하며, 보다 매끄럽게 제품을 출시하였다. 프라이스와 토예는 팀의 성과를 결정하는 저성과 요인과 고성과 요인을 분석하면서, 고성과 팀에만 나타나는 다음의 행동 특성을 발견하게 되었다. 1️⃣Mobilize • 고객 우선 Customer first • 고유 임무 Unique commission • 공유된 목적 Shared purpose • 명확한 방향 Clear direction 2️⃣Execute • 딱 맞는구성 Tight composition • 명확한 책임 Explicit accountabilities • 타협없는 기준 Uncompromising standards • 철저한 이행 Focused grip 3️⃣Transform • 이해관계자 영향력 Stakeholder influence • 공유 리더십 Distributed leadership • 강력한 도전 Robust challenge • 절제된 결정 Disciplined decisions 4️⃣Aglity • 예견 Foresight • 배움 Learning • 적응력 Adaptability • 회복 탄력성 Resilience 고성과 팀이 일하는 방식에는 도쉬와 맥그리거가 강조한 일의 즐거움, 의미, 성장 요소가 녹아있다. 자유롭게 자신의 아이디어를 내놓고 실험하며, 공유된 목적을 바탕으로 업무를 수행하고, 피드백을 통해 자신의 역량을 개발시킬 수 있는 기회를 갖는 것은 각각 즐거움, 의미, 성장 동기를 강화한다. 직원들의 내적동기를 강화할 수 있는 직무설계 외에도 고성과 팀의 일하는 방식에서 두 가지 눈에 띄는 점이 있다. (1)하나는, 자율과 책임이 균형있게 작동된다는 것이다. 합의에 기반에 스스로 팀 목표를 설정하고 조직 전략과 팀 성과지표가 일치하는지 주기적으로 점검하여 일치도를 높이고, 팀원의 R&R을 포함해 요청받은 업무들의 요구사항을 명확히 합의하여 약속된 기한과 기준을 엄격하게 준수한다. (2)다른 하나는, 미래 변화를 두려워하면서도 적극적인 대응을 하지 못하는 다수와는 달리, 외부 환경을 이해하기 위해 다양한 관점을 찾고 이슈의 여러 국면을 탐색하는 시스템을 갖고 있는 것이다. 다양한 관점을 환경 해석을 위한 지렛대로 이용하는 것은 논의(소통)를 위한 시스템 뿐 아니라, 자유롭게 목소리를 낼 수 있다는 믿음, 즉 수용적이고 개방적인 문화가 구축되었을 때 가능하다. 우리 조직의 팀을 애자일 팀으로 전환시키려고 할 때 가장 먼저 무엇부터 시작해야 할까? 프라이스와 토예의 연구에서도 잘 드러나듯이 팀이 기민하고 민첩하게 일하기 위해서는, 팀의 목적, 지향해야 할 가치와 역할을 명확히하는 것에서 출발해야 한다. ‘우리 팀이 왜 존재하는가?’에 대한 공유된 인식은 팀을 하나로 묶어줄 뿐 아니라, 팀의 비전과 구체적인 목표 설정에 나침반이 되기 때문이다. ‘무엇’을 ‘왜‘하는가? 에 대한 대답은 일에 더 몰입할 수 있게 만들어주고, 그것을 기준 삼아서 외부에서 일어나는 변화가 현재 혹은 향후 달성하고자 하는 일에 위기가 될지 기회가 될지 판단하고 빠르게 대응하게 해준다. 팀 스스로 기준을 세우고 업무를 설계할 수 있는 자율관리 역량은 예상치 못한 변화가 발생했을 때 놀라서 얼어붙거나 소극적으로 반응하는 것이 아니라, 달라진 상황과 환경에 맞춰서 우리 스스로를 진화시킬 수 있는 힘과 유연함을 가져다 줄 것이다.