뭐하러 하루 종일 워크숍을 할까? (2)

지난 글에 우리가 같은 방향으로 일한다는 착각 "을 버리는 것의 중요성을 언급했습니다. 반대로, 다른 방향으로 일한다는 것, 즉 워크숍을 해야할 때를 어떻게 알 수 있을까요? 문제 의식에 답이 써있습니다. '사람들의 생각이 서로 달라질 때’ 워크숍을 하기 때문에 “조직/제품 전략이 바뀌기 전후, 조직/제품의 단계가 바뀌는 시점, 고객이 바뀌는 시점 "이 바로 그 때 입니다. - 제품의 페이즈가 바뀔 때 : PMF를 찾고 스케일업 단계로 넘어갈 때, 성장이 한계에 다다르고 다음 성장을 위한 아이템 개발이 필요할 때 - 고객이 바뀔 때 : 우리가 생각하던 고객이 진짜 고객이 아니라는 판단에 새로운 고객을 정의하게 되었을 때, 혹은 새로운 고객을 추가하게 될 때 - 제품 전략이 바뀔 때 : 목표는 같지만 이룰 수행하기 위한 전략이 바뀔 때(go to market을 어떻게 할 것이냐? 등) .. 이 단계의 각 주요 의사결정자가 있습니다. 고객, 제품, 제품 전략, 조직 전략, 조직도, 제품 페이즈, 아이템 개발에 관련된 이해관계자를 한 세명만 찾아서 다음의 질문을 던져보세요. 단지 30분에서 한 시간 정도의 이야기를 몇 명과 나누는 것만으로도 위기가 스멀스멀 찾아오고 있다는 사실을 알아챌 것입니다. 1. 현재 조직의 목표를 알고 있나요? - 0000이라는 것을 알고 있나요? 라고 묻지 마세요.. 조직의 목표를 알고 있냐는 질문에 ‘아니요.’ 라고 답변하고 싶은 사람은 거의 없기 때문입니다. 전쟁보다 평화를 좋아하시나요? 라는 질문에 모두 ‘예’라고 하지만 지구엔 늘 전쟁이 있고, 우리 삶의 전쟁의 축소판이죠. 그보다는 스스로 목표를 설명하게 함으로써 얼마나 이해수준이 다른지, 생각하는 방향이 다른지 체크해야 합니다. 2. 현재 상태에서 조직의 목표를 이루기 위해 어떤 아이디어가 필요할까요? - 그들은 실제 조직에서 수행하고 있는 전략이 아니라 자신이 생각하기에 가장 좋은 전략을 제시할 것입니다. 아마 절반은 현재 조직의 전략과 전혀 다른 대답을 내놓을 수 있고, 이런 과정에서 자연스럽게 현재 전략에 대한 불만을 꺼내놓을 수 있습니다. 3. 일 년 후의 우리 제품/서비스의 모습이 구체적으로 그려지시나요? 어떤 모습으로 그려지시나요? - 제품 로드맵과 얼마나 일치하는 대답을 하는가? 도 중요할 수 있지만 그보다는 대답의 구체성이다. 모호하고 대답이 짧을 수록 구성원으로부터 비전과 전략을 지지받지 못하고 있다는 뜻이다. 이런 질문들을 던질 때 주의할 점은, 목표 - 전략 - 비전 - 플라이휠같은 어려운 말을 너무 많이 하지 않는 것이 좋습니다. 모든 멤버가 전략가나 PM은 아닙니다. 어려운 용어를 너무 많이 쓰면 상대방은 압도당해 위축되어버리고 자신이 전략에 대해 잘 모르는 사람이므로 발언할 자격이 없다고 느낄 수 있습니다. 몇 번의 질문을 던진 뒤 어느 부분이 문제인지 짧게 정리합니다. 그러면 워크숍을 기획할 준비를 시작할 수 있습니다. - 우리팀의 목표의 어느 부분이 모호한지/ 어느 부분에 오해가 있는지(단순히 알려주기만 해도 되는 것인지)/ 의사결정 전후로 비어있는 '정보'공백은 무엇인지 워크숍 기획은 어떻게 하냐.. 는 또 언젠가 생각나면 적겠습니다.