우리가 흔히 오해하는 것이 있다. ‘아는 것’과 ‘할 줄 아는 것’을 혼동하는 것이다. ‘아는 것’과 ‘할 줄 아는 것’은 다르다. 어떤 정보를 알고 있으면 의사 결정에는 도움이 되겠지만, 그 자체

우리가 흔히 오해하는 것이 있다. ‘아는 것’과 ‘할 줄 아는 것’을 혼동하는 것이다. ‘아는 것’과 ‘할 줄 아는 것’은 다르다. 어떤 정보를 알고 있으면 의사 결정에는 도움이 되겠지만, 그 자체가 실행으로 이어지거나 목표 달성으로 연결되지는 않는다. 아는 것도 실행해야 의미가 있다. 1년 동안 조수석에 앉아서 운전에 필요한 많은 정보를 습득했다고 해도, 스스로 운전대를 잡고 주행하지 않으면 운전을 할 수 없는 것과 같다. 1년 동안 조수석에 앉아 있는 것과 1달 동안 운전석에 앉아서 직접 운전을 해본 것과는 큰 차이가 있는 것이다. 아는 것에서 그치는 것이 아니라, 할 수 있는 단계까지 스스로를 끌어올려야 한다. 지금 우리에게 필요한 것은 원하는 결과물을 얻기 위한 빠르고 강한 실행력이다. 실행력이란 원하는 결과를 얻기 위해서 실제 필요한 일을 행동으로 옮기는 실천행동 역량을 의미한다. 실행력은 기획한 것을 행동으로 전환시키는 역량이며, 일의 완성에 있어서 절대적인 요소다. 그러나 열심히 움직이는 것만으로 실행력을 말하기는 부족함이 있다. 실행력에는 기획했던 성과를 창출해냈다는 전제조건이 붙어야 한다. 시키는 대로만 잘하는 수동적인 실행력이 아니라, 자기완결적으로 성과를 창출할 수 있는 주도적이고 능동적인 행동력이 핵심이다. 실행이 중요하다는 것을 알면서도 실제로 현업에서 실행하기 어려워하는 주요 원인은, 애초에 계획 자체를 잘못 세웠거나, 실행할 사람이 실행전략과 실행방법을 주체적으로 의사결정하지 못한 채 시키는 대로만 했을 가능성이 크다. 일의 목적과 목표(Why), 전략과제(What), 액션플랜(How to)의 인과적인 전개, 그리고 실행하는 사람에게 역할과 책임에 대한 실질적인 권한위임을 하는 것이 실행력의 핵심이다. 전략적으로 사고하게 하고 자기주도적으로 실행하게 해야 실행력이 높아진다. 1️⃣일을 통해 만들고자 하는 ‘성과’의 기준을 사전에 정해서 일에 가치를 느끼게 한다. 사람은 자신의 일이 가치있다고 느낄 때, 그 일을 더욱 좋아하고 열정적으로 몰입하게 된다. 가치있는 일일수록 성취할 가능성이 더 높은 것이다. 일하는 행위 그 자체에만 몰두하게 되면 불필요한 업무가 반복되고 몰입이 저하될 뿐이다. ‘성과(成果)’란 어떤 일을 수행해서 완료했을 때의 ‘최종 상태(end state)’를 의미하는 것이다. 무슨 일을 하든지, 그 일을 통해 창출할 수 있는 결과의 최종모습을 떠올려야 가슴에 와 닿고, 하고 싶은 의욕이 솟아나기 마련이다. 2️⃣자기주도적으로 일의 목표를 구체화한다. 일이 실행으로 옮겨지기 위해서는 실행해야 할 일의 기준, 즉 미래 모습인 원하는 결과물이 분명해야 한다. 그래서 ‘목표’를 설정하게 되는데, 이때 일을 통해 만들어내길 원하는 결과가 무엇인지 명확하게 목표로 표현하는 것이 무엇보다 중요하다. 목표의 한자어는 ‘눈 목(目)’ ‘표할 표(標)’로써, 표할 ‘표(標)’자에는 ‘보일 시(示)’ 부수가 포함되어 있다. 즉 목표란 그것을 달성한 상태를 ‘가시화(visible)’하여 상세하게 설명가능한 상태를 뜻한다. 이러한 구체적인 목표는 전략, 실행, 그리고 의사결정의 판단기준이 된다. 3️⃣기간 별(월간, 주간, 일일) 목표를 캐스케이딩(Cascading)한다. 1년 동안 해야 할 일을 막상 실행에 옮기려고 하면, 제아무리 전략과 방법을 구체적으로 설정했더라도 막연한 느낌이 들고 실행하기가 어렵다. 일에 몰입하여 실행하려면 일의 단위를 체감할 수 있는 범위, 통제할 수 있는 영역 안으로 들여와야 한다. 그러기 위해서 월간, 주간, 일일이라는 기간 단위에 따라 자신이 반드시 달성해야 하는 과정목표를 잘게 나누는 캐스케이딩(Cascading)작업을 하는 것이 중요하다. 4️⃣목표달성에 인과적인 전략을 수립한다. 기간 별(월간, 주간, 일일) 목표가 정해지면, 실행전략을 수립한다. 전략 수립 시에는 현상(As-Is)과 미래(To-Be) 사이에 차이 나는 이유가 무엇인를 찾아내야 한다. 전략 수립을‘ 타깃팅(Targeting)’이라고 하는 이유가 여기에 있다. 전략은 공략 대상이 명확해야 한다. 그리고 전략을 실행하는 데 있어 부정적인 영향을 미칠 수 있는 예상 리스크(Risk)들을 찾아내어 대응방안을 추가적으로 수립해야 한다. 5️⃣사전에 의도하고 기획한 결과와 전략을 상시적으로 리뷰(Review)한다. 반복적인 실패를 막는 최선의 방법은 꼼꼼한 리뷰다. 리뷰의 목적은 개선과제 도출이다. 약속했던 목표에 비해 성과에서 차이가 발생했을 때, 그 원인을 분석하고 만회할 수 있는 대책을 수립해서 개선해야 할 과제를 도출하는 것이다. 분석의 대상은 해당 기간(월간, 주간, 일일)에 약속했던 성과를 실제로 달성 해냈는지를 리뷰하는 ‘성과 리뷰’, 그리고 계획했던 전략이 성과목표 달성에 실질적으로 얼마나 기여했는가를 리뷰하는 ‘전략 리뷰’로 구분해서 한다. 6️⃣실행하는 사람의 능력과 역량을 키운다. 아무리 실행계획을 전략적으로 세우고 리더의 전략코칭이 선행된다 해도, 실행하는 사람의 실행력이 부족하면 계획은 계획으로 끝날 뿐이다. 리더는 실행자의 능력과 역량에 대한 현재수준과 기대수준을 수시로 파악하고 기록하고 관리하면서, 중간 중간 면담을 진행해야 한다. 이 과정에서 구성원은 리더의 피드백을 수용해서, 부족한 부분을 채우고 스스로의 역량을 발전시켜야 한다. ✅ 열심히 일은 하는데 몰입이 안 되고 성과가 나지 않을 때, 우리는 대개 외부 환경을 탓한다. 하지만 환경은 죄가 없다. 일하는 방식이 문제다. 우리가 갖춰야 할 최고의 무기는, 배우고 생각하며 일을 하는 것의 결과로, 약속한 목표를 달성하여 성과를 만들어내는 실행력을 키우는 것이다. 주 52시간 시대에는, 일을 기획하고 계획하며 기간별로 역할과 책임을 캐스케이딩하고, 과제를 끝냈을 때 뿐만 아니라 최소 주간단위로 성과를 평가하고 피드백할 수 있는 실행력이 요구된다. 막연한 다짐과 결연한 눈빛, 그리고 장미빛 문장만으로는 일의 성과를 얻을 수 없다. 일에 있어서 성취란 막연한 믿음의 산물이 아니라, 과학적 예측의 결과물이자 행동적 실천의 결과물이다.