한 해의 마무리를 준비하며, 남은 기간 동안 어떤 ‘성과’를 얻을 수 있을지 고민과 빠른 검토가 필요한 시기이다. 일에 의하여 얻은 것은 무엇이고, 삶에 있어서는 어떤 크고 작은 변화들이 있었는지에

한 해의 마무리를 준비하며, 남은 기간 동안 어떤 ‘성과’를 얻을 수 있을지 고민과 빠른 검토가 필요한 시기이다. 일에 의하여 얻은 것은 무엇이고, 삶에 있어서는 어떤 크고 작은 변화들이 있었는지에 대한 생각들이 스쳐 지나간다. 그러나 남는 것은 별로 없는 듯 하다. 뚜렷하게 뭐 하나 한 것이 없는 것 같고, 남은 두 달도 원하는 뭔가를 하기엔 턱없이 부족한 것 같다. 그냥 큰 사고없이 한 해를 안전하게 마무리 짓고, 다음 해를 기약 해야겠다고 생각한다. 그러나 찝찝한 기분은 지울 수 없다. 올해도 특별한 것 없이 그냥 지나갔다는 생각에 자괴감마저 밀려온다. 내년에는 특별한 일을 해보겠다고 생각하지만 뾰족한 수는 없다. 2달 후에도 지금과 크게 달라지지 않을 것 같다는 생각에 풀리지 않는 고민만 늘어갈 뿐이다. 그래서 필자는 ‘기본에서 다시 시작해보자’라는 제안을 해보고 싶다. 내가 알고 있던 것들을 다시 한번 점검해보자. 그 시작은 우리가 업무 현장에서 자주 쓰고 있는 ‘말, 표현, 용어(Wording)’이다. 비즈니스 현장에서 쓰는 말 대부분은 ‘가치가 담겨 있는 말’이다. 누가, 언제, 어느때 사용하는가에 따라 그 의미에 진폭이 발생한다. 따라서 원래의 뜻을 참고는 하되, 문맥(Context), 핵심 메시지(Core Message), 우리 조직의 문화(Culture)를 반영한 뜻으로 대화할 수 있어야 한다. 그것이 비즈니스의 기본이다. 고객, 직원, 사장까지 모두가 같은 말에는 같은 가치를 담아서 공감해야 하는데, 대부분 같은 말을 쓰면서 다른 뜻으로 오해하여 갈등이 빚어진다. 이른바 ‘뉘앙스에서 비롯된 갈등’은 누군가의 확증 편향 및 우기기 의해 좋지 못한 결과를 가져오기도 한다. 그 대표적인 것이 성과(成果)이다. 우리는 성과를 오해하고 있다. 보통은 성과가 ‘결과’ 그 자체를 지칭한다고 생각하는데, 그건 원래 뜻과는 거리가 멀다. 오히려 ‘성과’를 실적 또는 결과라는 말로부터 철저히 구분해서 사용해야 한다. 왜? 이 셋을 헷갈려서 성과를 실적처럼, 실적을 성과처럼, 그 모든 것을 결과로 혼용하여 사용하기 때문이다. 성과의 사전적 의미는 ‘이루다 성(成) + 과실 과(果)’이다. ‘어떤 열매를 획득하다’는 뜻인데, 해석을 더해보면 다음과 같다. “어떤 의도를 갖고 목표한 열매를 따기 위해 노력하는 과정과 결과 모두를 뜻한다.” 따라서 의미상으로는 ‘목표’와 그에 따른 ‘정제된 과정’을 동반한다고 해석해야 한다. 생각해보자. 우리가 과수원 주인이라고 하자. 분명 사과나무인줄 알고 심었는데, 수확할 시기에 보니 사과가 아니라 복숭아나 배가 열렸다고 하면 의도한 성과를 획득했다고 볼 수 있는가? 혹은 사과나무가 맞고 사과가 열렸지만, 생각보다 열매 크기가 작거나, 열린 개수가 적다면 그걸 성과라고 볼 수 있는가? 성과는 결과(맺다結 + 열매果)와 비슷하지만 서로 다른 뜻이다. 결과는 Output 만을 지칭하지만, 성과는 Performance이기 때문에 효율과 효과를 모두 포함하며, 일의 내용 및 목표에 따라 시도한 것 자체를 높게 평가할 수도 있고, 기존에 하던 일을 개선하는 것만으로도 좋은 성과가 될 수 있다. 따라서 각기 다르게 해석되기 때문에 성과 평가는 유의해야 한다. 그래서 비즈니스상의 성과는 크게 둘로 나뉜다. 양적 성과와 질적 성과. 양적 성과는 의도된 어떤 목표치를 얻는 것을 말한다. 이때 초과 달성까지를 처음부터 목표로 의도했다면 성과라고 볼 수 있지만, 이를 상회하는 초과에 대해서는 기대효과라고 보는 게 맞다. 그리고 양적 성과는 질적 성과를 동반한다. 따라서 질적인 변화 없이 같은 방식대로만 한다면 이전보다 더 나은 결과는 절대 얻을 수 없다. 만약 그런 일이 생겼다면, 그건 ‘의도’와는 관계없이 시장 자체가 성장 또는 호황이라서 덕을 본 것 뿐이다. 이런 기초적인 내용을 기반으로 우리는 성과 및 평가에 대한 오해로부터 탈피할 필요가 있다. 1️⃣결과 중심으로 보면서, 결과와 실적을 성과라고 오해하지 말아야 한다. 현장에서 결과가 나타나게 된 흐름과 구조 등을 통해 제대로 된 성과를 측정하려는 노력은 찾아보기 힘들다. 다들 ‘하던 대로’ 하면서 더 좋은 결과가 나오지 않는다고 서로 책임을 미루고 타박할 뿐이다. 이를 합리적으로 추론하기 위해서는 제대로 된 성과 측정 방식을 도입해야 한다. 2️⃣과정 중심으로 보면서, 어떤 질적 성과를 만들어냈는지 다른 각도에서 평가할 필요가 있다. 좋은 결과는 좋은 과정을 동반한다. 당연히 과거보다 어떤 개선 활동을 했는가에 따라 다른 결과를 기대할 수 있고, 그 변화가 조직과 시장(고객)에 어떤 영향을 주는가에 따라 다른 반응이 나타나기 때문이다. 3️⃣개인이 조직의 목적과 목표에 얼마나 기여 했는가에 따라 다르다. 목표는 시장 상황에 따라 얼마든지 변할 수 있다. 따라서 수시로 목표를 변경하고, 그에 따라 해야할 일이 수시로 바뀐다. 이때 개인의 영향력을 측정할 수 있으면 다행이지만, 이를 객관화 시키기는 매우 어렵다. 오히려 정말 필요한 일을 했는지의 여부가 더 중요할지도 모른다. 4️⃣시스템 구조상의 연결과 흐름에 따라 전혀 다른 결과가 나타날 수 있다. 개인의 업무 성과는 조직 시스템의 견고함에 따라 다르다. 매해 같은 일을 해도, 다른 성과 및 효과가 나타나는 이유가 바로 여기에 있다. 따라서 이를 파편으로 쪼개 평가하는 것은 의미가 없다. 오히려 시간이 지날수록 어떤 영향력을 행사 했는지의 여부가 더 중요할 수 있다. 5️⃣목표 이상으로 의도하지 않았던 긍정 또는 부정적 결과가 나온 것은 기대효과이다. 성과와 목표는 늘 함께 다닌다. 이때 성과 달성을 위한 여러 활동으로 인해 나타난 부가적인 효과를 기대효과라고 하는데, 매번 ‘긍정적 효과’만 나오는 것은 아니다. 따라서 이를 염두에 두고 부정적 효과를 얼마나 최소화 시켰는가를 목표로 잡거나 성과로 만들 수도 있다. ✅모든 성과 책임의 총 수장은 결국 리더이다. 그래서 리더가 가장 많은 월급을 받아가는 것이다. 그렇다면 리더는 조직의 성과를 책임지는 입장에서 조직에 적합한 올바른 목적과 목표를 제시할 수 있어야만 한다.