동식물이 모여 사는 생태계에는 ‘가장자리 효과(edge effect)’라는 현상이 있다. 서로 다른 생물군의 서식지가 나란히 붙어 있을 때, 그 경계지역에 사는 종의 다양성과 밀도가 각 서식지의 중

동식물이 모여 사는 생태계에는 ‘가장자리 효과(edge effect)’라는 현상이 있다. 서로 다른 생물군의 서식지가 나란히 붙어 있을 때, 그 경계지역에 사는 종의 다양성과 밀도가 각 서식지의 중심지역보다 훨씬 높게 나타나는 것을 말한다. 서로 다른 요소들이 혼합되는 이 경계지역이 다양한 식량자원과 환경을 제공해주기 때문이다. 그런데 사람들이 모인 사회적 생태계에서는 낯선 서식지를 탐험하고 유익함을 발견하기보다는 자신에게 친숙한 환경에 안주하려는 보호 본능이 더 강하다. 나와 다른 다양한 가치나 관점, 경험을 가진 사람을 받아들이지 못한다. 인간의 뇌가 의식적으로 처리하는 정보는 대략 1초에 40~70개(bits)이다. 하지만 우리가 느끼지는 못하지만 뇌는 최대 1100만 개의 정보를 매 순간 감당하고 있다. 어떤 선택이나 결론에 도달하기까지 엄청난 여과 과정을 거쳐야 한다. 그래서 우리 뇌는 이 과정을 좀 더 쉽게 할 수 있도록 ‘생각의 지름길’을 만든다. 이 지름길은 각자의 성장 과정이나 과거 경험을 토대로 만들어졌기 때문에, 새로운 정보가 추가되어도 마음속 패턴을 재확인하는 것에 그친다. 익숙한 대상에 마음이 더 끌리고 낯선 대상은 불편하게 느끼는 ‘친화성 편향’이 생기는 이유다. 사람을 객관적으로 평가했다고 믿고 싶겠지만, 실은 자신과 비슷한 사람에 대한 친밀감이 반영된 결과이다. 무의식 수준에서 본능적으로 발생하는 인지적 편견들을 바로잡기 위해서는, 우리의 뇌를 도와주는 도구들이 필요하다. 노벨경제학 수상자인 리처드 탈러 교수가 15년 전 제안했던 다양한 형태의 ‘넛지(nudge)’가 새삼 주목받는다. ‘넛지’란 사람들에게 선택의 자유를 부여하면서도 최선의 이익을 위해 행동하도록 개입하는 것을 말한다. 따라서 선택의 자유가 없는 ‘세금’이나 방역패스 없이 마트에 못 간다는 ‘금지’는 넛지가 아니다. 가스요금 납부 마감 사흘 전 연체료가 부과될 수 있다는 ‘경고’ 메시지, 혹은 치즈버거의 지방 함량을 포장지에 제시하는 것이 넛지이다. 조직의 의사결정 현장에서 익숙하게 굳어진 인지적 관행을 개선하려면 다양한 개입이 필요하다. 리더의 친화성 편견은 자신에게 익숙하고 친근한 사람들로 ‘우리 팀’을 구성하게 해서, 결과적으로 다양성보다 동질성을 더 강화시킨다. 동질적 집단의 최대 약점은 리더의 신념과 주장에 반기를 들기 어렵다는 것이다. 의사결정 과정에서 고위층이 자신이 항상 옳다고 확신하는 경우, 그 조직은 위기에 빠지게 된다. 그러니 인지적 개입을 통해 리더를 위기에서 구해내야 한다. 이때 사용할 수 있는 것이 ‘악마의 대변자(devil’s advocate)’를 통한 개입이다. 이 역할을 맡은 사람은 끊임없이 반대 논리를 전개해서 리더의 가정에 도전하며 합리적 대안의 가능성을 타진한다. 그런데 현실에서는 별로 성공하지 못한다. 대부분의 리더들은 자기의 신념에 감정적으로 몰입해서 누군가 강하게 반대하면 자신을 공격하는 것으로 받아들여 분노가 폭발하고, 그 결과 자신의 주장을 더 세게 방어하게 된다. 리더가 자신의 신념과 감정을 직접적으로 공격받지 않으면서도 편향성을 피할 수 있는 효과적인 방법이 바로 ‘레드팀’과 ‘블루팀’을 만드는 것이다. 요즘 투자의 귀재 워런 버핏 회장이 다시 주목받고 있다. 유동성 위기에서도 독보적인 수익률을 유지하고 있는 버핏 회장은 주요 투자 결정 시 자신의 편견을 배제하는 장치를 가동시킨다. 두 개의 팀을 투자 고문으로 불러 양측의 주장을 경청한 후 최종 결정을 내린다. 그리고 선택된 의견을 제시한 고문에게 보상을 제공한다. 강한 리더와 약한 리더의 구분은 성격의 강약이 아니라, 친숙하지 않은 낯선 것을 찾아 나서는 지혜에 있다. 동식물의 서로 다른 생태계가 만나는 경계지역이 더 풍요롭다는 자연의 이치를 인간조직을 이끄는 리더 역시 받아들여야 할 것이다.