🌓 2. Continuous discovery를 위한 프레임워크

비즈니스는 “사회에서 필요로 하는 것을 이익이 나는 사업 기회로 바꾸는 것”을 목표 - 피터 드러커 제품이 성공하기 위해서는 성과를 중심으로 생각해야 합니다. 성과가 목표로 주어졌을 때, 제품 팀은 두 가지 선택을 할 수 있습니다. 1. 사용자를 만나서 사용자를 이해하기 위해 필요한 일을 하면서 사용자를 위한 가치를 만들어내는 것에 집중하기. 2. 사용자를 희생시켜 비즈니스 목표를 달성하기. 제품 팀이 어떤 문화를 가지고 있냐에 따라서도 달라지지만, 때로는 어떻게 1.사용자를 위한 가치를 만들어낼 수 있을지 알지 못해 2. 사용자를 희생시켜 비즈니스 목표 달성하는 것을 선택하기도 합니다. 사용자를 위한 가치를 만들어냄으로써 비즈니스 목표를 달성하려면 문제를 사용자 중심으로 정의해야 합니다. 목표를 달성하기 위해 제품 팀은 솔루션이 아닌 기회 공간(Opportunity space)을 탐색해야 합니다. 기회 공간은 무한하기 때문에 쉽게 정의되지 않습니다. (이런 구조를 ill-structured problem 으로 정의) 책에서는 기회(Opportunities)라는 용어를 사용합니다. 기회는 사용자의 니즈, 페인포인트, 욕구를 포괄합니다. 문제라고 정의하지 않는 것은 제품이 단순히 문제를 해결하기만 하는 것이 아니기 때문입니다. (예: 디즈니랜드 = 재밌음, 아이스크림 = 맛있음, 산악자전거 = 재밌음, 이런 제품들은 나의 문제나 페인포인트를 해결하는 것이 아니라 욕구를 충족시킴) 디스커버리는 아래 순서로 진행합니다. - 디스커버리의 스콥을 정의하기 위해 명확한 목표를 정의 - 기회 영역을 발견하고 구조화 - 기회에 대한 솔루션 발견 디스커버리를 위해 Opportunity Solution Tree(OST)를 활용합니다. OST는 비즈니스 목표를 달성하기 위해 제품 팀이 어떤 경로를 택할 수 있는지를 도식화해서 보여줍니다. (그림 참고) OST는 기회 영역과 솔루션 영역으로 나뉘는데요: - 기회 영역: 비즈니스 목표를 달성할 수 있는 사용자의 니즈, 페인포인트, 욕구. - 솔루션 영역: 가설 검증을 통해 어떤 솔루션이 비즈니스 목표를 달성하는 방향으로 가장 큰 사용자 가치를 만들어내는지를 평가. ✅ OST를 활용하는 이유 - 사용자 가치와 비즈니스 가치 사이의 대립을 해결 - 제품 팀이 같은 그림을 바라볼 수 있음 - 지속적인 디스커버리를 할 수 있도록 도움 - 더 나은 의사 결정 - 빠른 러닝 커브 - 다음에 무엇을 해야 할지 알 수 있음 - 이해관계자와 더 효율적으로 소통할 수 있음 1️⃣ 사용자 가치와 비즈니스 가치 사이의 대립을 해결 OST는 비즈니스 목표에서 시작해 기회를 탐색하도록 도움. 따라서 비즈니스 가치를 만들어내는 기회만 검토할 수 있음. 이렇게 목표와 기회 영역이 정의되면 솔루션은 자연스럽게 제한됨. 2️⃣ 제품 팀이 같은 그림을 바라볼 수 있음 제품 팀이 다른 의견을 가지게 되면 도움이 되지 않는 논쟁에 빠지고, 협력하는 대신 각자의 역할(PM, PD, SE)에만 충실하게 됨. OST를 통해 팀이 다 함께 어떤 옵션이 있는지 시각화하고 나면 비즈니스 목표를 어떻게 달성한 것인지 공통의 이해를 갖게 됨. 이 협업이 제품을 성공으로 이끄는 데 매우 중요. 3️⃣ 지속적인 디스커버리 Continuous mindset은 매 스프린트마다 가치를 만들어내게 함. OST는 프로젝트로 진행할 만큼 큰 기회를 더 작은 기회들로 쪼개서 해결할 수 있도록 만드는 데 도움을 줌. 4️⃣ 더 나은 의사 결정 책 에서 나온 나쁜 의사 결정을 이끄는 4가지 요소: - 문제를 너무 좁게 정의하는 것 - 증거를 우리의 믿음을 뒷받침하기 위해 활용하는 것 - 단기적인 감정이 의사결정에 영향을 미치는 것 - 지나친 자신감 나쁜 의사 결정을 피하기 위해 “할까말까" 의사결정(“Whether or not” decision)을 피해야 함. “할까 말까" 의사결정은 우리가 하나의 기회에만 집중할 때 발생. 좋은 의사결정을 하기 위해 한 아이디어를 놓고 “할까 말까"를 고민하는 대신 여러 가지 기회를 “비교하고 대조"하는 접근방식 필요. 이런 접근방식을 사용하더라도 지나친 자신감은 경계해야 함. Discovery를 잘하면 실패할 수 없다고 생각하기 쉬움. 그것은 사실이 아님. 좋은 discovery는 실패를 막는 것이 아니라 실패할 확률을 줄여줌. 그렇다고 실패를 두려워해서는 안 됨. 제품팀은 현재 알고 있는 사실을 바탕으로 앞으로 계속 나아가야 함. 이 책에서 자신감을 갖는 것과 알고 있는 사실을 의심하는 것 사이의 균형을 맞출 수 있도록 도울 것. 마지막으로 의사결정을 못 내리는 상황(analysis paralysis)을 해결해야 함. 의사결정이 너무 큰 전략에 영향을 미칠 것이라고 생각하면 의사결정을 내리지 못하게 됨. 하지만 discovery 단계에서 내리는 대부분의 결정은 되돌릴 수 있음. 각 의사결정과 고려한 옵션을 OST에 시각화해두면 결정을 되돌리거나 다시 검토하는 데 도움이 됨 5️⃣ 빠른 러닝 커브 많은 제품팀은 각자의 역할을 한정 지으려고 함. (예: PM은 문제 정의, designer와 engineer는 솔루션 정의) 하지만 솔루션을 함께 탐색할 때 문제에 대해서 더 많은 것을 알게 됨. 따라서 문제와 솔루션을 정의하는 것은 매우 관련이 높음. 문제 공간(the problem space)과 솔루션 공간(the solution space)은 함께 발전해야 함. 어떤 솔루션을 시도하고 실패했을 때, 다른 솔루션으로 넘어가기 전에 그 솔루션을 통해 배운 것을 바탕으로 기회 공간을 업데이트해야 함. 6️⃣ 다음에 무엇을 해야 할지 알 수 있음 OST에 익숙해지면, OST의 모양에 따라 무엇을 해야 할지 알 수 있게 됨. 예를 들어 OST가 빈약하면, 사용자 인터뷰를 진행, OST가 너무 광범위하면 집중이 필요. 기회는 많은데 솔루션이 없다면 아이디에이션을 진행할 수 있음. 7️⃣ 이해관계자와 더 효율적으로 소통할 수 있음 이해관계자와 소통할 때 흔히 하는 두 가지 실수: 너무 많은 정보를 제공하거나 너무 적은 정보를 제공하는 것. 결과를 공유하는 것이 아니라 나의 사고방식을 공유하는 것이 이해관계자를 하나로 모으기 위해 필수적. OST를 사용하면 아래 단계로 소통하기 용이함. - 목표를 상기시킴 - 사용자에 대해 알게 된 것을 공유 - 어떤 솔루션을 고려하고 있고 어떤 실험을 진행하는지 보여줌 제가 임의로 요약하며 읽었기 때문에 이해가 안 되는 부분이 있을 수 있어요. 궁금한 내용이 있으면 댓글로 알려주세요! ☃︎: 다른 편은 https://careerly.co.kr/comments/75009 에서 볼 수 있어요.