임파워먼트(empowerment)에서 임파워(empower)란 ‘권한을 분산하다’ ‘권한을 이양하다’는 뜻으로, 변화가 일상이 된 현대의 경영환경에서 빠지지 않고 등장하는 말이다. 특히 환경과 고

임파워먼트(empowerment)에서 임파워(empower)란 ‘권한을 분산하다’ ‘권한을 이양하다’는 뜻으로, 변화가 일상이 된 현대의 경영환경에서 빠지지 않고 등장하는 말이다. 특히 환경과 고객니즈가 급변하는 일선에서 고객과 접점을 이루는 실무자에게 더 많은 권한을 부여해야 한다는 의미와 함께, 수동적이 아닌 능동적으로 조직의 일에 참여하고 일의 의미와 가치를 중요시 여기는 MZ세대의 유입에 따라서 더 강조되고 있다. 하지만 준비된 자만이 기회를 활용할 수 있고, 제자가 준비되었을 때 스승이 나타난다는 말이 있듯 권한 이양이 실제로 이루어지기 위해서는 개인과 조직 모두의 체계적인 준비가 필요하다. 임파워먼트는 조직의 성과를 위해 꼭 필요한 것이기도 하지만 동시에 그것을 잘못 사용했을 때 피해는 고스란히 조직의 몫이 되는 결코 가볍지 않은 이슈다. 한 번 스쳐 지나가는 유행으로 느낄 것이 아니라, 그 중요성을 인지하고 장기적으로 계획해야 한다. 1️⃣조직 차원의 문제 먼저 관료제적 조직구조를 완화해야 한다. 관료제라는 말이 언젠가부터 답답한 조직구조의 대명사처럼 되긴 했지만, 막스 베버가 제시한 바에 따라 바르게만 기능한다면 탄탄한 조직을 만드는데 이만한 구조도 드물다. 인간에 의한 지배가 배제되고 철저히 규칙과 규정에 따라 업무가 처리되며 전문성에 의해 서열이 정해지므로, 위에서는 항상 올바른 의사결정이 내려오며 그에 따라 조직의 하단에서는 정해진 답을 수행하기만 하면 된다. 그러나 권한은 위에서 아래로 흐르고 정보는 아래에서 위로 흐르는 속성이 제 때에 작용하지 못할 경우에는 관료제는 변화와 속도를 특징으로 하는 환경에서 잘 기능하기가 힘들다. 이러한 부작용을 우려한 해법으로 실무자인 접점관리자와 리더의 커뮤니케이션 강화를 이야기하지만, 사실 사소한 문제들은 일선 실무자가 리더와 소통하기 전에 본인의 권한으로 처리하는 것이 더 확실하고 빠르다. 문제가 커지기 전에, 고객의 경험이 기업에 대한 인상으로 발전하기 전에, 실무자에게 처방을 내릴 권한을 주는 것, 그것이 바로 임파워먼트다. 따라서 조직은 커뮤니케이션이 없어도 문제가 해결될 수 있도록 해야 할 곳은 어디이며, 그곳에 어떤 권한을 주어야 할지를 체계적으로 고민해야 한다. 2️⃣리더의 역할 변화의 시대에 리더는 더 이상 지시하는 존재가 아님을 인지해야 한다. 구시대의 리더는 답을 가르쳐 주고 실무자는 답을 수행하는 존재였지만, 변화의 시대에 필요한 리더는 구성원과 함께 짐을 나누어지는 존재다. 변동성(Volatility), 불확실성(Uncertainty), 복잡함(Complexity), 모호성(Ambiguity)을 뜻하는 VUCA를 특징으로 하는 환경에서는 모든 것을 혼자하는 슈퍼 리더가 아니라 각자의 위치에서 빠르게 변화에 대처하는 구성원들이 필요하다. 그러기 위해 리더가 우선적으로 고려해야 할 것은 과연 나의 구성원은 현재 얼마나 무거운 짐을 질 수 있는 어깨를 가졌는지, 얼마나 많은 역할과 책임을 담을 수 있는 그릇을 가졌는지 파악하는 일이다. 파악이 되었다면 그에 맞는 권한을 부여하고 만약 어깨와 그릇이 작다면 그것을 키워내는 계획부터 수립해야 한다. 그런 이유로 권한 이양은 하루아침에 이루지지 않는다. 또한 리더 자신은 권한을 내려놓았을 때 어떤 역할을 해야 하는가도 생각해야 한다. 그간 잘해오던 일을 계속 잘하는 것에 만족하며 피터의 법칙에 갇히는 리더가 아니라, 권한 이양으로 하위 역할은 구성원에게 맡기고 내가 추구해야 할 상위 역할은 무엇인가를 고민해야만 한다. 3️⃣일선 실무자의 준비된 역량 MZ세대의 특징으로 일의 의미와 가치, 자율성을 중시 여긴다는 얘기들을 많이 하고 있지만, 사실 중요시 여기는 것과 실제 업무를 수행하는 일은 다르다. 자율성을 갖기 위해서는 그만한 역량이 요구되고, 자율을 누린다면 책임감 또한 함께 가져야 하기 때문이다. 따라서 실무자는 우리 조직의 목표와 가치사슬 상에서 나에게 요구되는 성과를 명확히 정의한 후 필요한 역량을 키우는 일을 해야 한다. 그런데 역량의 문제는 개인에게만 돌려서는 안 된다. ‘일은 스스로 찾아서 하는 것입니다’ ‘자기계발은 각자의 몫입니다’라는 말은 ‘당신은 우리의 조직원이 아닙니다’ 라는 말과 다르지 않다. 리더는 자신이 이끄는 팀의 직무별 요구 성과와 역량을 명확하게 정의하고 장기적 계획 아래 구성원이 각자에게 요구되는 역량을 계발하도록 이끌어야 한다. 일은 스스로 찾아서 하는 것이라는 무책임한 말을 내세우기 전에 ‘당신은 엄연한 우리 조직의 구성원이므로 이러한 역량을 갖추고 이러한 일을 수행해 주세요’ 라고 공식적으로 요청해야 한다.