✅상사에게: 업무를 사람에게 맞춰라! 소비재 회사 브랜드 매니저의 프로젝트에는 새로운 브랜드 확장 출시, 기존 제품의 가격 재조정, 광고문구 작성, 주요 소매업체와의 문제 해결, 브랜드 수익성 분석

✅상사에게: 업무를 사람에게 맞춰라! 소비재 회사 브랜드 매니저의 프로젝트에는 새로운 브랜드 확장 출시, 기존 제품의 가격 재조정, 광고문구 작성, 주요 소매업체와의 문제 해결, 브랜드 수익성 분석 등이 포함된다. 이 모든 것을 고려할 때 회사의 ‘브랜드 매니저’라는 천편일률적인 정의는 아마 그런 직함을 가진 직원의 현실을 제대로 반영하지 못할 확률이 높다. 직원의 역할은 어떤 프로젝트에서는 너무 어렵고, 또 어떤 프로젝트에서는 충분히 도전적이지 않을 수 있다. 문제는 직원들이 기존 프로젝트 관리와 신규 프로젝트 생성에 관한 업무를 모두 수행할 때 가장 자주 발생한다. 거의 모든 경우에 기존 프로젝트와 관련된 업무는 더 쉽고 덜 무섭게 느껴지는 반면, 신규 프로젝트 업무는 어디서부터 시작해야 할지조차 알 수 없다. 프로젝트 담당자는 어쩔 수 없이 기존 프로젝트를 먼저 처리한 후 신규 프로젝트를 진행하는 것으로 업무를 재정의할 것이다. 그러나 필연적으로 기존 프로젝트에서 예상보다 더 많은 시간이 소요되고 결국 신규 프로젝트는 시작되지 못한다. 필자는 관리자들이 항상 먼저 해야 하는 다른 일들 때문에 새로운 아이디어를 몇 년이나 별다른 진전없이 묵혀 두는 경우를 종종 목격했다. 이런 일을 어떻게 예방할 수 있을까? 1990년대 초 필자는 전략컨설팅 회사에서 글로벌 경영위원회의 일원이었는데, 당시 이에 대한 첫 번째 교훈을 얻었다. 우리는 프로젝트가 끝난 뒤 직원들에게 익명의 피드백을 수집했다. 케이스 팀 팀원들은 케이스 팀 리더(CTL)를 평가했다. 평가를 진행했던 첫 2년 동안 거의 100명의 CTL 가운데 얀 리브킨이 독보적인 평가를 받았다. 리브킨이 왜 그렇게 높은 점수를 받는지 궁금해서 그와 함께 일한 팀원들을 인터뷰하기로 했다. 일반적인 접근방식은 간단했다. CTL이 새로운 케이스를 시작하고 여기에 참여할 팀원들을 지정하면, 프로젝트를 업무 단위로 나누고 여러 팀원에게 배정한다. 때로는 팀원의 선호도와 경험을 고려하거나 요청에 따라 배정하기도 한다. 하지만 주로 리더가 적합하다고 판단한 대로 팀원을 배치한다. 그러나 리브킨은 달랐다. 그는 팀원들과 프로젝트에서 어떤 역할을 맡고 싶은지를 논의했다. 그들의 요청을 다 들어줄 수는 없지만 최대한 맞춰주기 위해 노력을 기울였다. 리브킨은 팀원들의 생산성을 높이려면 도전적이면서도 실행가능한 업무를 배정해야 한다는 것을 알고 있었다. 그는 모든 팀원과 적어도 일 년에 한 번은 그런 논의를 했다. 이를 차터링 대화라고 부른다. 대화를 나누는 동안 직원이 업무를 어려워한다고 느끼면 관리자는 책임을 쪼개서 더 작은 부분을 할당해줄 수 있다. 아니면 직원에게 업무를 수행하게 하고 조언을 주는 등의 도움을 건넬 수 있다. 여전히 부담을 느낀다면 몇 가지 옵션을 주고 관리자가 검토해볼 수 있다. 그럼에도 어려움이 있다면 관리자가 함께 살펴보면서 도움을 주고 직원이 옵션을 생각해내도록 업무를 구성해야 한다. 이 모든 걸 다 했는데도 여전히 문제가 있다면 관리자는 적합하지 않은 직원에게 업무를 배정했을 가능성이 있음을 깨닫게 될 것이다. 이런 사실은 빨리 알아차릴수록 좋다. 반대로 업무가 충분히 도전적이지 않은 상황도 있다. 이번에도 관리자는 대화를 통해 상황을 파악하고 업무를 어떻게 재설계할지 논의해서 직원에게 충분히 매력적으로 만드는 방법을 찾아야 한다. 결론은 무엇일까? 직원들의 생산성을 높이려면 한 명 한 명과 대화를 나눠 모든 업무가 도전적이면서 실행 가능하도록 함께 설계해야 한다. 시간이 너무 많이 걸린다고 생각할 수도 있겠지만 업무를 다시 해야 하는 수고에 비하면 아무것도 아니다. ✅업무 수행자에게: 상사에게도 업무를 줘라! 업무 설계는 양방향이다. 직원도 상사가 수행할 업무를 설계하는 데 도움을 줘야 한다. 그렇지 않으면 직원들이 결코 좋아하지 않을 업무를 상사 스스로 만들어낼 것이다. 상사가 직원에게 과제를 줄 때마다 그런 현상이 벌어진다. CEO가 사업부장에게 미션을 위임하든, 사업부장이 카테고리 관리자에게 이니셔티브를 배정하든, 카테고리 관리자가 브랜드 관리자에게 프로젝트를 맡기든 놀랄 만큼 똑같은 일이 일어난다. 직원은 프로젝트 준비를 위해 엄청난 양의 업무를 수행하여 상사의 검토를 받는다. 업무를 최대한 철저하고 견고하게 만들고 나서 승인을 받기 위해 제출할 것이다. 그들은 본인이 부가가치를 창출하기를 원한다. 그런 업무가 주어지지 않으면 도움이 안 되는 일을 만들어낸다. 바로 트집잡기다. “이건 어때요? 저것에 대해 생각해 봤나요?” 보고할 때 마다 이런 반응을 얻지 않으려면 업무 중간 과정에 상사에게도 업무를 줘야 한다. 상사에게 이렇게 말해보자. “맡겨주신 과제를 우리의 시장접근법을 합리화해 비용 효율을 높이고 최종 고객에게 더 잘 대응하는 것이라고 정의했는데, 이게 맞나요? 수정하거나 개선할 점이 있을까요?” 이는 상사가 즐길 수 있는 업무이며, 당신의 전략적 노력에 도움이 될 것이다. 당신에게 솔루션이 있으면 상사에게 이렇게 말해보자. “우리가 개선했던 문제의 정의에 따라 다음 3가지 솔루션을 생각해봤습니다. 이중 가치가 없다고 생각되는 솔루션이 있거나, 고려해야 할 또 다른 가능성이 있을까요?” 다시 말하지만 이는 상사에게 완벽한 업무다. 경험에 비춰볼 때 상사는 이런 업무를 좋아하며 업무 수행에 가치를 더한다. 핵심은 당신에게도 가치 있으면서 상사가 흥미로워 할 업무를 계속 주는 것이다. 물론 직원이 속수무책으로 문제를 떠넘긴다면 상사는 당연히 좋지 않은 반응을 보일 것이다. 하지만 직원이 좋은 성과를 내고 상사에게 실질적인 업무를 가져오면 그는 기꺼이 도움이 되는 정보를 제공할 것이다. 최종 보상은 직원들이 승인을 받기 위한 회의에 참석할 때, 상사가 자신에게도 중요하고 만족스러운 책임이 있다고 느끼는 것이다. 즉 직원들과 함께 수행한 업무가 훌륭하고 성공할 준비가 됐음을 확인하는 것이다. 일관되게 잘 해낸다면 그들은 당신의 업무에 가치를 더해 결국 윈-윈이 될 것이다.