망망대해에 예측할 수 없는 거센 폭풍우가 몰아친다면 어떻게 대응해야 할까? 방법은 크게 두 가지다. 경험 많고 뛰어난 선장의 지시에 따라 모든 선원이 일사불란하게 대응할 수 있다. 반대로 모든 선원

망망대해에 예측할 수 없는 거센 폭풍우가 몰아친다면 어떻게 대응해야 할까? 방법은 크게 두 가지다. 경험 많고 뛰어난 선장의 지시에 따라 모든 선원이 일사불란하게 대응할 수 있다. 반대로 모든 선원이 현장의 상황을 공유하며 전체가 하나처럼 움직일 수도 있다. 최근 기업들을 둘러싼 경영 환경도 마찬가지다. 예측할 수 없는 거센 폭풍우가 수시로 몰아친다. 아무리 경험 많고 뛰어난 리더라도 혼자 모든 것을 챙길 수는 없다. 게다가 구성원의 상당 부분을 차지하는 젊은 직원들은 과거와 달리 리더의 지시라고 해서 무조건 복종하지도 않는다. 결국 구성원 모두가 변화에 민첩하게 대응해야 한다. 변화 상황을 즉시 공유하고 문제를 드러내고 실수도 인정하며 서로가 빠르게 피드백해야 한다. 그런데 현실에서 이렇게 하기는 결코 쉬운 일이 아니다. 구성원들이 리더만 바라보고 침묵하는 조직이 대부분이기 때문이다. “굳이 내가 이야기할 필요가 있을까?” “괜히 말해서 혼나는 건 아닐까?” “다른 사람들에게 피해를 주면 어떻게 하지?” 등과 같은 이유로 침묵한다. 이런 조직 문화에서는 바로 해결할 수 있는 사소한 문제가 나중에 큰 이슈로 바뀔 수 있다. 더 나은 업무 개선의 기회나 새로운 도전의 기회를 잃을 수도 있다. 구성원들이 침묵하지 않고 말하게 하려면 어떻게 해야 할까? 에이미 에드먼슨 하버드 경영대학원 교수는 구성원들의 침묵을 깨려면 ’심리적 안정감‘이 있어야 한다고 했다. 그는 심리적 안정감을 구성원들이 업무와 관련해 어떤 의견을 제시해도 벌을 받거나 보복당하지 않을 것이라 믿는 환경이라고 정의했다. 한마디로 무슨 말을 해도 두렵지 않은 조직이다. 그렇다면 이런 심리적 안정감은 어떻게 만들 수 있을까? 답을 찾으려면 우선 침묵하는 이유에 대해 살펴볼 필요가 있다. 예를 들어보자. 회의를 하다가 이슈를 제기하고 싶은데 참은 적이 있는가? 아마 직장인이라면 누구나 침묵한 경험이 있을 것이다. 심지어 리더가 말하라고 시켜도 애써 다른 말로 피하기도 했을 것이다. 왜 그랬을까? 침묵은 대부분 인간관계에서 오는 두려움 때문에 생긴다. 그리고 어차피 말해도 소용이 없다는 학습된 무기력 때문일 수도 있다. 많은 조직에서 침묵을 깨기 위해 노력하지만 좀처럼 바뀌지 않는다. 왜냐하면 침묵한 개인에게 즉시 이득이 생기기 때문이다. 문제를 제기하면 조직에 이득이 되지만 그 결과가 나오려면 시간이 걸린다. 그리고 문제를 제기한 개인에게 문제 해결에 따른 이득이 있을지도 확실하지 않다. 그런데 침묵은 침묵한 자신에게 이득이 있다. 즉시 아무 일도 일어나지 않기 때문이다. 하고 싶은 말은 회의가 끝난 후 웅성거리면서 답답함을 풀어 버리면 된다. 요즘같이 급변하는 시대에 침묵하는 조직은 좋은 성과를 내기 어렵다. 스티브 잡스와 같은 천재적인 리더가 있거나 운이 무척 좋다면 좋은 성과가 나올 수도 있다. 하지만 현실은 그렇지 않다. 두려움이 가득한 조직의 문화를 걷어내고 무슨 말이든 자유롭게 할 수 있는 심리적 안정감을 높이려면 어떻게 해야 할까? 우선 구성원들을 침묵하게 만드는 두려움을 없애야 한다. 사람들은 다른 사람들이 자신을 어떻게 생각하는지를 신경쓰고 걱정한다. 특히 상사는 더 신경이 쓰인다. 따라서 리더는 구성원들이 조직 안에서 안전하다는 신호를 지속적으로 보내야 한다. 눈을 맞추거나 친근한 말투나 표정 등 평상시 우리는 서로 이어져 있고 안전하다는 신호를 계속 보내는 것이다. 또 리더가 스스로의 약점을 드러낼 필요도 있다. 이것이 자신에게 솔직한 진정성 있는 리더의 모습이다. 제프 폴저 하버드 경영대학원 교수는 “자신에게 약점이 있고 도움이 필요하다는 신호를 계속 보내면 누구나 불안해하지 않고 도와줄 수 있다. 그런데 약점을 한 번도 보여주지 않는다면 상대방 또한 자신의 약점을 감추려고 하고 매 순간 불안감으로 가득 차게 된다”고 했다. 리더는 자신이 모든 답을 알고 있지 않고 자기가 틀릴 수도 있다는 사실을 인정하는 겸손함으로 구성원을 이끌어야 한다. 구성원들에게 다음과 같이 요청해 보자. “불확실한 환경이다. 과거의 경험이 통하지 않는다. 요즘 세대인 여러분들이 더 똑똑할 수 있다. 그리고 우리가 이루고자 하는 성과는 혼자 할 수 없고 상호 의존적으로 연결돼 있다. 여러분의 도움이 절실하다.“ 그리고 질문도 적극적으로 활용해야 한다. 질문은 답변하는 상대방이 진정으로 의미가 있다고 느낄 때 효과가 있다. 이미 답이 정해진 듯한 질문은 피해야 한다. 예를 들어 “지금 말한 것에서 대안을 찾을 수 있나요?” 같은 질문은 자칫 대안이 없다는 뜻으로 들릴 수 있다. “우리가 빠뜨린 것은 없을까요?”처럼 진정으로 답을 모른다는 태도로 물어야 한다. 구성원들의 두려움을 줄였다면 이제는 무슨 말이든 하는 것이 더 큰 이득이라는 것을 경험하게 해줘야 한다. 이를 위해서는 먼저 말해줘서 고맙다고 표현해야 한다. 리더에게 다소 황당한 말이라도 그렇다. 구성원들은 업무의 성과만이 유일한 평가 지표라고 느끼면 섣부르게 위험을 감수하지 않을 것이다. 따라서 매 순간 구성원들의 이야기에 감사를 표시하는 것이 중요하다. 여기에서 이런 의문이 생길 수 있다. ‘구성원들이 뭐든 편안하게 말하는 심리적 안정감이 높으면 배가 산으로 가지 않을까? 너무 편해서 높은 성과를 낼 수 있을까?’ 에드먼슨 교수는 심리적 안정감이 높은데 업무 수행 기준이 낮다면 안주하는 조직이 된다고했다. 따라서 높은 심리적 안정감과 함께 높은 업무 수행 기준이 있어야 학습을 통해 성과를 만드는 조직이 될 수 있다. 불확실성과 상호 의존성이 높아지는 세상이다. 뛰어난 리더 혼자가 아니라 구성원 모두가 민첩하게 움직여야 높은 성과를 낼 수 있다. 그러려면 구성원들이 두려움 없이 문제를 제기할 수 있는 심리적 안정감을 높여야 한다. 지금 우리 조직은 침묵하는지 아니면 시끄러운지 진지하게 돌아보자.