“아이디어 뭐 없어?” 회의실에 침묵이 찾아올 때면 어김없이 들려오는 소리다. 회의를 이끄는 리더 입장에서도 ‘뻔한’ 말이 라는 것을 알지만 달리 할 말이 없다. 이런 상황에서 소통을 원활하게 이끌

“아이디어 뭐 없어?” 회의실에 침묵이 찾아올 때면 어김없이 들려오는 소리다. 회의를 이끄는 리더 입장에서도 ‘뻔한’ 말이 라는 것을 알지만 달리 할 말이 없다. 이런 상황에서 소통을 원활하게 이끌어내기 위해서는 리더가 퍼실리테이터(Facilitator)가 돼야 한다. 퍼실리테이션(Facilitation)은 ‘일을 쉽게 하다’ ‘촉진시키다’라는 의미다. 일반적으로 집단에서 사람들의 의사소통을 돕는 활동이다. 사람들이 회의, 포럼, 콘퍼런스, 워크숍, 강의 등에서 정보를 공유하고 함께 해답을 찾거나 계획을 세울 때, 그 과정을 돕는 사람이 ‘퍼실리테이터‘이다. 특히 여러 사람이 공통의 주제를 논의하고 참석자 모두가 참여해서 결과를 얻어야 하는 상황에서는 퍼실리테이터의 역할이 더 중요해진다. 그렇다면 왜 모든 구성원들이 참여하는 방식이 중요할까? ☑️서로 머리를 맞대면 더 좋은 결과가 나오기 때문이다. 혼자 생각할 수 없었던 것을 여러 사람들이 지식을 공유해서 집단지성으로 끌어낼 수 있다. ☑️높은 실행력을 얻을 수 있다. 집단 의사결정 방식은 업무 당사자들을 회의석상으로 끌어들이고 스스로 안건을 내고, 대책을 세우며, 공동으로 의사결정을 하게 만든다. 그래서 자기가 맡은 업무를 시작부터 끝까지 관심을 가지고 몰입하도록 유도한다. ☑️구성원들이 집단 의사결정에 지속적으로 참여하면 조직 전체의 의사결정 능력이 향상된다. 구성원들이 공동으로 해법을 찾다 보면 창의적인 결과가 나오기 마련이다. 다시 말해 직원 하나하나가 살아 있는 생명체로 활동하고 조직은 과거와는 다른 모습으로 탈바꿈한다. 이런 과정이 일상적으로 반복되면 구성원들이 일하는 것 자체를 즐기게 된다. 대의를 염두에 두고 의견을 모으고 서로를 자극하면서 성과를 촉진시킨다. 일반적으로 회의와 워크숍 등에서의 퍼실리테이션 프로세스는 오프닝, 아이디어 발산, 아이디어 수렴, 클로징 4단계로 구성된다. 1️⃣오프닝에서는 먼저 회의나 워크숍의 목표와 세부 안건, 진행 순서를 공유한다. 참석자를 소개하고 아이스브레이킹을 통해 편안하게 얘기할 수 있는 분위기를 만든다. 또 참석자들이 회의에서 기대하는 사항을 듣고 어젠다를 공유하며 회의의 기본 규칙을 설정한다. 2️⃣아이디어 발산 단계에서는 참가자들이 창의적인 아이디어를 내놓으려면 의견을 최대한 자유롭게 펼치는 브레인스토밍 과정을 거친다. 더 깊은 생각과 토론이 필요하면 ORID(Objective, Reflective, Interpretive, Decisional level) 대화법을 적용한다. 즉, 모든 참석자들이 각자 경험과 정보를 공유한 뒤(Objective Level) 내적 반응을 확인하고 (Reflective Level), 핵심 의미를 파악한다(Interpretive Level). 이후 최종 의사결정을 도출하는(Decisional Level) 4단계 토론 과정을 운영하는 것이다. 더 이상 아이디어가 나오지 않을 때는 다양한 단어를 담은 ‘랜덤 워드 박스’에서 단어를 하나씩 자유롭게 선택하고 해당 단어에서 연상되는 의미와 주제를 강제로 연계시켜서 아이디어를 찾는 ‘랜덤 워드 브레인스토밍’ 방법을 활용할 수도 있다. 3️⃣아이디어 수렴 단계에서는 참석자들이 자신의 아이디어에 집착하거나 주변 분위기에 휩쓸려서 의사결정을 하지 않도록 도와줘야 한다. 창의적 사고 기법 분야의 대가인 Edward de Bono의 ‘6 Thinking Hat’을 이용해서 각 모자에 역할과 규칙을 부여하고 그 제한된 폭 안에서 말하도록 할 수도 있다. 노란 모자는 긍정적 사고로 의견을 말해야 하며, 검정 모자는 비판적 사고만을 말하는 방식이다. 초록 모자는 창의적 사고만 말해야 한다. 이런 과정으로 아이디어가 모이면 강점을 더 강조하거나 약점을 더 보완하는 방법을 찾는다. 이런 방법을 활용하면 ‘누가 낸 아이디어’라는 꼬리표가 붙지 않은 창의적인 아이디어를 도출할 수 있다. 4️⃣마지막 클로징에서는 회의나 워크숍 시간을 더 연장할 필요가 있는지를 참석자들과 검토하고 결정한다. 그리고 세션에서 다뤘던 내용을 되새기고 함께 공유한다. 또 다음에는 무엇을 할지 계획하고 세션에 대한 만족도를 평가한다. 이때 퍼실리테이터는 사람들의 잠재력을 믿어야 한다. 그리고 구성원들이 내놓은 답을 정답으로 믿는 자세도 필요하다. 컨설턴트는 문제를 진단한 후 솔루션을 제시하는 주체이다. 하지만 퍼실리테이터의 역할은 구성원들이 스스로 답을 찾을 수 있게 도와주는 것이다. 문제해결의 주체는 구성원이다. 전문가의 관점으로는 50점짜리 아이디어일지라도 그것을 실행하면 최소 50점은 된다. 그러나 전문가가 100점짜리 답을 제시해도 아무도 실행하지 않는다면 결국 0점인 것이다. 이 단순하고 명확한 진리를 많은 리더들은 제대로 활용하지 못하고 있다. 지속적으로 성장하고자 하는 사람들의 본성을 믿어야 한다. 부족하더라도 스스로 일을 수행한 경험이 있는 구성원들은 다음에는 반드시 성장한 모습을 보일 것이기 때문이다. 바로, 자발성의 힘이 작동하는 원리다. 그리고 프로세스를 관리해야 한다. 퍼실리테이터는 전문지식을 갖추고 ‘해답’을 제시할 의무는 없다. 퍼실리테이터는 기획 단계부터 주제와 관련된 배경과 주요 사안을 이해해야 하지만, 해당 분야의 전문가일 필요는 없다. 퍼실리테이터의 역할은 프로세스를 관리하는 것이다. 전문가가 퍼실리테이션을 할 경우에는 오히려 예기치 못한 문제가 발생할 수 있다. 예를 들어, 부서에서 경험과 지식이 가장 많은 팀장이 프로젝트를 추진할 경우에는 오히려 구성원들의 자유로운 아이디어 발상이 어려워지기도 한다. 팀장 자신도 어쩔 수 없이 이해관계가 있기 때문에 자신의 의견을 말하고 싶을 것이고, 또 경험과 지식이 풍부하니 말하지 않기도 어려울 것이다. 퍼실리테이터의 역할은 효과적인 절차에 따라 프로젝트 추진 과정을 기획하고 통제하는 것이다. 논의 주제에 대한 의견은 내놓지 않아도 된다. 그래야 구성원들이 스스로 자신들의 의견을 반영해 좋은 결과물을 내놓는다. 다만 프로젝트에 관여하지 않으면서도 프로세스를 장악하려면 세심하고 철저한 기획력이 뒷받침돼야 한다.