“학습과 실험은 분리할 수 없는 쌍둥이다?”

[실리콘밸리의 실험실 Expermentation works] 실험조직으로 거듭나기위해서는 어떻게 해야하는지에 대한 이야기입니다. 실패와 발명을 분리할 수 없듯이 실패와 시도(실험)을 분리할 수 없고, 일년동안 진행한 실험의 횟수가 실험조직의 척도의 하나인 것도 맞는 것 같습니다. 물론 실험의 질적인 면도 고려해야겠지만요. [책 인용#1] ‘실패와 발명은 분리할 수 없는 쌍둥이다. 이미 효과적으로 작용하리라는 걸 알고 있다면 그것은 실험이 아니다. (from 제프 베조스)’ ‘실험의 목적은 가설이 반드시 성공적임을 증명하는 것이 아니다. 실제로, 왜 실패했는지 묻는 것이 무엇보다 중요하다. > 실험 설계에 결함이 있었던 것은 아닌가? > 질문 자체는 테스트할 수 없었는가?’ 개별 팀의 실험이 조직의 학습으로 이어지려면… 저는 “가설” 형태의 커뮤니케이션이 1번이라고 생각합니다. [책 인용#2] 가령) 대상자(X) 중 몇 %(Y)가 OOO을 할 것이다. 혹은 좀 더 구체적으로) 가설 : 이전 또는 기존의 상태에 근거하며, [유저]를 위한 [변경된 조건]이 유저의 [행동]을 독려할 것으로 판단된다. 검증 : [메트릭스]에 나타나는 [효과]를 관찰하면 알 수 있을 것이다. 목표 : 이것은 고객과 파트너 그리고 우리의 비즈니스에 이익이 될 것이다. [동기부여] “가설“이나 “가정“만 구체적으로 정의한다면, 그것을 확인할 실험도 구체적이게 되고 실험결과 우리가 알게된 사실도 구체적인 학습으로 이어지지 않을까요? (이것도 역시 가설이네요! ) [책 인용#3] 애플의 경영진은 단순함이 궁극적인 정교함이 될 수 있다고 믿는다. 적은 것이 더 많은 것일 수 있다는 원칙을 기업들이 받아들이고 구현하게 하는 것은 문제 정의에 추가적인 노력이 필요하기에 쉽지 않은 일이다. 팀이 해결하려고 하는 문제를 명확히 하는 것은 혁신 프로세스에서 가장 과소평가되는 부분이다. 너무 많은 회사가 여기에 너무 적은 시간을 투자한다. 하지만 이것은 팀이 목표를 명확히 이해하고, 실험을 통해 테스트하고 구체화할 수 있는 가설을 생성하는 단계이기 때문에 매우 중요하다. 문제 설명의 품질은 결국 정말로 중요한 변경 사항에 집중할 수 있는 팀의 능력에 큰 차이를 만든다. 이러한 ‘가설‘기반 커뮤니케이션이 제품팀에만 해당되는 것일까요? 마케팅, 데이터, 사업개발은 물론 피플, 재무, 디자인, CR 등 대부분의 팀에 해당되는 이야기입니다. 구체적으로 적지 않았을 뿐, ‘이렇지 않을까?’ 하는 가정과 가설은 이미 있으셨을 것입니다. 다시 처음으로 돌아가서, 개별 팀의 시도(실험)가 전체의 학습으로 이어지려면… 1) 각 팀에서 하고 있는 활동들의 가설을 구체적으로 적어보고, 2) 그 가설들 기반으로 우리가 무엇을 알게되고 있는지를 공유하는 활동 이 필요합니다. 적고보니 학습조직에 대해서 많은 생각을 하게하는 책이었네요 https://eunhocha.oopy.io/4bf60bf5-eb29-4d4a-bc72-8a3bacf60b21?fbclid=IwAR08kyKGnXl3fMnt64O5Qkgf3Y1SDe1I2S2vtBNcar4SvMVfWPMVpzsC8qI