위대한 기업(great company)을 만들기 위한 핵심 질문은 ‘무엇이 위대한 비즈니스 아이디인가’가 아닌 ‘누구와 함께해야 하는가’이다. 미국의 저명한 경영학자 짐 콜린스는 이같이 말했다.

위대한 기업(great company)을 만들기 위한 핵심 질문은 ‘무엇이 위대한 비즈니스 아이디인가’가 아닌 ‘누구와 함께해야 하는가’이다. 미국의 저명한 경영학자 짐 콜린스는 이같이 말했다. 스탠퍼드대 비즈니스스쿨 교수였던 그는 ‘성공하는 기업들의 8가지 습관’(1994) ‘좋은 기업을 넘어 위대한 기업으로’(2001) ‘위대한 기업은 다 어디로 갔을까’(2009) ‘위대한 기업의 선택’(2011) 등 다수의 경영서적을 집필•공동집필했다. 가장 최근에는 스탠퍼드대에서 만난 교수이자 자신의 멘토였던 윌리엄 레지어와 함께 펴낸 ‘짐 콜린스의 경영전략’(1992)의 개정판 ‘BE 2.0’(2020)을 해외에서 출간했다. 콜린스는 위대한 기업의 3가지 요소는 여전히 이전과 같다고 설명했다. 훌륭한 결과를 선보이고, 지역사회에 특별한 영향을 미치며, 영원히 번영하는 것이 그가 정의하는 위대한 기업이다. 그리고 위대한 기업을 만들기 위해 가장 중요한 것은 ‘사람’이라고 반복적으로 강조했다. 1️⃣어떻게 위대한 기업이 될 수 있나? 구체적인 조언이 있나? ▶ 첫 번째 조언은 ‘스톡데일 패러독스(Stockdale Paradox)를 받아들여라’다. 스톡데일 패러독스는 베트남전쟁 때 포로로 잡혔던 미군 장교 제임스 스톡데일 이름에서 유래됐다. 스톡데일은 냉혹한 현실을 받아들이고 이에 대비했지만, 낙관적인 생각만 한 동료들은 결국 상심에 빠지고 버티지 못해 먼저 죽음을 맞이했다. 스톡데일 패러독스는 비관적 현실을 냉정하게 받아들이는 동시에 앞으로는 잘될 것이라는 ‘현실적 낙관주의’를 일컫는 심리학 용어다. 기업은 위기 상황이 오랫동안 지속될 것이라는 냉정한 현실을 인정하면서도 ‘살아남을 수 있다’는 신념을 가져야 한다. 리더들은 절대로 조직원들에게 ‘가짜 희망’을 안겨서는 안 된다. 동시에 절망적인 상황에 기권하고 결국에는 상황을 헤쳐나갈 수 있다는 믿음을 버려서도 안 된다. 2️⃣위대한 기업이 될 수 있는 다른 가이드라인도 알려 달라. ▶ 두 번째 조언은 중요한 자리에 적합한(right) 사람을 앉혀야 한다는 것이다. 지난 20년 동안 우리가 배운 것은 불확실성은 되풀이되고 불안정성은 영원하며, 일어날 현상에 대해 사람이 예측하거나 다스릴 수 없다는 점이다. ‘정상적이지 않은’ 현상들은 지속적으로 벌어질 것이다. 대부분 사람은 생각하지도 않았던 일들이 계속 벌어지는 것이다. 이렇게 ‘정상적이지 않은’ 현상이 벌어지면 기업에 최선의 전략은 경험이 많은 사람들을 통해 상황에 적응하고, 해당 상황에서 훌륭한 성과를 내는 것이다. ▶ 세 번째로 조언하는 바는 ‘총알을 쏜 후 대포를 발사하라’다. UC버클리대 교수 모르텐 한센과 함께 연구한 바, 격변의 상황에서 위대한 기업의 단련법중 하나는 ‘총알을 쏜 후 대포를 발사하는 것’이다. 예를 들어 설명해보겠다. 적군의 잠수함이 당신 쪽으로 다가오고 있다. 당신이 탄 잠수함이 갖고 있는 화약의 양은 그리 많지 않다. 화약을 사용하며 대포를 발사한다. 하지만 적의 잠수함을 맞추는 데 실패한다. 이미 화약은 다 사용했으니 당신은 큰 문제에 처한다. 그러나 처음부터 대포를 발사하는 대신 총알을 날린다고 해보자. 첫 총알은 40도 정도 빗나간다. 그 다음 총알은 20도 정도 빗나간다. 그리고 세 번째 시도에 선체를 맞춘다. 이제 그 각도를 맞춰 대포를 발사하면 적군의 잠수함을 가라앉힐 수 있다. 이처럼 격변의 상황에서는 기업이 먼저 ‘총알’을 날려 어떠한 전략이 효과적인지 알아본 후 ‘검증된’ 대포를 날리는 것이 현명하다. ▶ 네 번째 조언은 ‘플라이휠과 파멸의 올가미(Flywheel and the Doom Loop) 법칙을 기억하라’다. ‘좋은 기업을 넘어 위대한 기업으로’에서 소개했듯이 플라이휠은 ‘좋은 기업에서 위대한 기업으로의 변화는 한 번에 일어나지 않는다’는 개념이다. ‘한 개의 대박 혁신’이나 ‘한 번의 행운’으로 기업이 위대한 기업이 되는 것이 아니다. 바퀴를 한 방향으로 계속 돌리면 조금씩 빨라지고 가속도가 붙듯이, 기업이 지속적으로 변화를 위해 무언가를 하면 언젠가는 위대한 기업으로 성장하게 된다. 이와 반대로 바퀴를 한 방향으로 돌리지 않고 일정 기간에는 한 방향으로 돌렸다가 방향을 바꿔 돌리는 일을 반복하는 기업들은 ’파멸의 올가미‘에 빠지게 된다. 3️⃣‘BE 2.0’ 저서를 통해 강조하고싶은 조언이 있다면? ▶ 위대한 기업을 만들기 위한 핵심은 ‘위대한 비즈니스 아이디어가 무엇인가’를 묻는 것이 아닌 ‘누구와 함께 사업을 꾸려나가고 싶은가’를 생각하는 것이다. 덧붙여서 리더들은 회사의 성장과 자사가 직면하는 도전에 맞춰 개인의 리더십도 성장시켜야 한다. 이를 잘한 리더의 예로는 스티브 잡스가 있다. 잡스가 20대에 애플을 공동 설립했을 때 그는 신경질적이고, 자신의 비전을 따르지 않는 사람을 용납하지 못한 ‘미성숙한 천재’였다. 하지만 그가 애플로 다시 돌아왔을 때는 다른 모습을 보였다. 리더로서 성장한 것이다. 리더들에게 묻고 싶다. 당신은 회사가 필요한 리더가 되려는 마음이 있는가? 리더로 성장하기 위한 의지가 있는가? 리더십은 자격이 아닌 책임이다. 리더십은 ‘얼떨결에 맡게 되는 사고’가 아닌, 결정이다. 결국 위대한 리더십을 펼치기 위해 리더십에 대해 배우는 것은 개인의 선택이다. 4️⃣당신은 ‘금전적 인센티브는 기업이 위대함을 이루도록 만드는 요인이 아니다’는 결론에 도달했다. 더 자세히 말해 달라. ▶ 어떻게 금전적으로 보상하는 것이 아니라, 어떤 사람에게 보상을 주느냐가 중요하다. 조직에 적합한 리더가 있다면, 그는 자사를 위대한 기업으로 만들기 위해 할 수 있는 모든 것을 할 것이다. 보상을 바라서가 아닌, 진심으로 자사를 위대한 기업으로 만들고 싶어하는 마음에서다. 물론 보상과 인센티브는 기업 경영에 중요한 요소다. 하지만 이는 개인을 동기부여하기 위한 도구로서 중요성을 갖지는 않는다. 보상 시스템의 목적은 조직에 적합한 사람들을 찾고, 데려오고, 유지시키기 위함이다. 조직에 맞지 않는 사람을 데려와서 이들이 ’올바르게‘ 행동하게 만드는 데에 보상 시스템이 쓰이는 것이 아니다.