주위를 보면 많은 이들이 인센티브의 효과에 대한 착각을 한다. 특히 관리자들이 그렇다. 특정 업무에서 성과를 내고자 하면 인센티브부터 내건다. 그게 가장 쉽기 때문이다. 그러나 쉬운 길로 가서는 뜻

주위를 보면 많은 이들이 인센티브의 효과에 대한 착각을 한다. 특히 관리자들이 그렇다. 특정 업무에서 성과를 내고자 하면 인센티브부터 내건다. 그게 가장 쉽기 때문이다. 그러나 쉬운 길로 가서는 뜻한 바를 이루기 어렵다. 인센티브가 효과를 내지 못하는 데에는 4가지 이유가 있다. 1️⃣통제하겠다는 신호 필자의 지인이 일하는 직장을 예로 들어보자. 지인의 부서장은 구성원의 업무 성과를 매주 점수로 평가하고, 그 점수를 집계해 성과급을 준다고 한다. 지인은 왠지 기분이 나쁘다고 했다. 이유는 꼭 집어 말할 수는 없는데 불쾌한 기분은 어쩔 수 없다고 했다. 그 이유를 알 것 같았다. 그 인센티브에는 구성원의 행태를 통제하겠다는 메시지가 담겼기 때문이다. 점수를 좋게 받으려면 평가자의 코드에 맞춰야 한다. 평가자가 원하는 방식대로, 원하는 절차에 맞게, 심기에 거슬리지 않게 일해야 한다. 그 인센티브에는 ‘내가 원하는 방식대로 일하라’는 메시지가 있다. 그렇다면 관리자는 왜 인센티브를 통제 수단으로 쓰고 싶었을까? 지인은 소위 말하는 지식 노동자다. 부서장이 그의 업무를 세밀하게 통제할 방법은 사실 없다. 몇 시부터 몇 시까지 무엇을 하라는 식으로 관리가 불가능하다. 부서장은 구성원들이 성실하고 책임감있게 일할 거라고 신뢰를 쌓아야 한다. 그러나 상당수 관리자들은 신뢰 쌓기 대신 통제 수단부터 먼저 찾는다. 가장 쉬운 방식이 인센티브다. 신뢰를 쌓기 위한 대화와 소통의 노력에 비하면 너무나 쉽다. ‘내 마음에 들게 일해. 그렇지 않으면 이 인센티브는 네 동료의 손에 들어갈 거야’라는 메시지를 보내는 것이다. 2️⃣불신의 신호가 될 수도 그런 메시지는 일종의 위협이다. 우리는 언제 ‘위협’이라는 수단을 쓰게 될까? 상대방을 믿지 못할 때다. 그냥 내버려 두면 내 뜻대로 상대가 움직이지 않을 때 ‘위협’을 동원한다. 상대도 이를 직감으로 안다. 인센티브에서 ‘나는 널 믿지 않아’라는 신호를 받는다. 기분 좋을 리가 없다. 지인이 느낀 불쾌감도 이와 무관하지 않을 것이다. 그러니 통제를 벗어나고 싶어 한다. 저항하고 싶어 한다. 당연히 업무 의욕이 감퇴한다. 부서장의 코드를 맞추는 선에서 적당히 일하게 된다. 열정적으로 일하지 않게 된다. 인센티브가 없을 때보다 부서의 성과가 떨어질 가능성이 높다. 특히 관리자와 직원 간 불신이 깊을 때 인센티브의 역효과는 더 커진다. 불신 탓에 관리자는 구성원들을 더 통제하고 싶을 것이다. 구성원들은 관리자가 도입한 인센티브에서 그의 통제 욕구를 깊이 느끼고, 인센티브를 더욱더 나쁜 쪽으로 해석한다. 그러니 굳이 인센티브를 도입하고 싶다면 그전에 신뢰부터 쌓아야 한다. 3️⃣도덕과 의무를 제거 이스라엘 하이파 지역의 유치원에서 실시된 벌금 실험은 유명하다. 자녀를 늦게 데리러 온 부모에게 벌금을 부과했다. 제 시간에 아이를 데리고 가면 벌금이 면제되는 인센티브가 부여된 셈이었다. 그런데 웬걸, 지각한 부모의 수는 두 배로 증가했다. 더 놀라운 건, 12주 후에 벌금을 폐지했는데도 지각하는 부모의 수는 줄지 않더라는 것. 왜 이렇게 된 것일까? 그건 인센티브가 ‘도덕적 의무’를 ‘상품’으로 대체했기 때문이다. 지각을 않는 건 도덕적 의무였다. 지각하면 양심에 가책을 느꼈다. 그러나 벌금이 부과되자 상황이 달라졌다. 지각은 돈을 내고 살 수 있는 ‘상품’이 됐다. 벌금은 그 상품의 가격이 됐다. 벌금을 내고 나니 더 이상 지각에 대한 양심의 가책을 느끼지 않게 됐다. 벌금 덕분에 부모들은 도덕적 의무에서 벗어난 것이다. 그 결과 지각이 늘어나게 됐다. 한번 사라진 도덕적 의무는 쉽게 돌아오지 않는다. 부모들은 이미 지각을 돈을 주고 구매할 수 있는 상품으로 보는데 익숙해졌다. 직장에서도 마찬가지다. 예를 들어 이런 식이다. 원래 직원 A는 그 일을 응당 해야하는 일이라고 생각했다. 그 일을 제대로 못하면 양심의 가책을 느꼈다. 그러나 인센티브 도입 후에는 상황이 달라졌다. 그 일을 하는 건 더 이상 도덕적 의무의 문제가 아니었다. 그 일을 하는 건 일종의 ‘상품 거래’가 됐다. 인센티브가 바로 그 상품의 가격이다. 이제 직원 A는 이렇게 생각하게 된다. ‘그 일을 하려면 얼마의 시간에 얼마의 에너지를 들여야 해. 그러면 내가 하고 싶은 이런저런 일을 못 하게 돼. 인센티브가 그만한 가치가 있을까?’ 만약 그 답이 ‘No’라면 일을 하지 않게 된다. 양심의 가책도 느끼지 않는다. 인센티브가 그의 마음에서 도덕적 의무를 제거했기 때문이다. 4️⃣자아 동기보다 획득 동기 부추겨 물론 인센티브에 적극 반응하는 직원들도 있다. ‘자아 동기’보다는 ‘획득 동기’가 강한 사람들이다. 자아 동기가 강한 사람들은 자아의 성장과 발전에서 동기부여가 되는 사람들이다. 어떤 일이 주어지면, 그 일을 함으로써 자신이 얼마나 성장할 수 있는가를 따진다. 기준이 ‘자아’이기에 자율적이고 독립적이다. 도덕적 의무감도 강하다. 옳지 못한 일을 하면 자신의 자아가 손상된다. 그래서 어떤 일이 옳다고 판단되어야 그 일을 하게 된다. 반면 획득 동기가 강한 사람들은 무엇을 획득할 수 있느냐에 따라 동기 부여가 되는 사람들이다. 그 일을 함으로써 얻게 되는 보상에 집중한다. 그게 안되면 동기 부여가 안된다. 이런 사람들에게는 인센티브가 중요하다. 매력적인 인센티브가 주어지면, 인센티브를 가장 빨리 가장 쉽게 받을 수 있는 방법을 찾아서 일을 한다. 그러나 이는 창조와 혁신을 저해한다. 혁신은 다양한 방법, 이상한 아이디어에서 나오는 경우가 많다. 인센티브에 매수된 두뇌는 그런 다양한 탐색을 하지 못한다. 만약 획득 동기가 강한 사람들이 조직에 필요하다면 인센티브를 사용해도 된다. 그러나 이는 자아 동기가 강한 사람을 조직에서 몰아낼 수도 있다. 선택은 당신의 몫이다. 다만 절대 잊지 말아야 할 게 있다. 일에 대한 정당한 보상을 지급해야 한다는 점이다. 이건 정의와 공정의 원칙이다. 열심히 일하면 정당한 보상을 받는다는 믿음을 주어야 한다. 그럴 생각 없이 인센티브로 총 급여를 아끼고 직원을 통제할 생각만 한다면, 당신은 곧 인센티브의 역습을 당할 것이다.