달성 가능한 일정과 달성해야 하는 일정의 갈등을 줄이는 방법

* 달성 가능한 일정 : 작업을 수행할 팀원들이 상향식(bottom up)으로 추정한 일정 * 달성해야 하는 일정 : 팀원의 의견과 상관없이 경영층이 하향식(top down)으로 지시한 일정   팀원들이 추정한 일정은 달성 가능성이 높습니다. 왜냐하면 팀원들이 추정한 일정은 팀원의 경험과 팀원이 판단한 생산성에 근거할 뿐 아니라 팀원들의 의지도 담겨있기 때문입니다. 반면 외부에서 주어지는 달성해야 하는 일정은 팀의 상황은 고려하지 않고 외부상황이나 경영층 의지만 고려하기 때문에 달성 가능성이 낮습니다.   달성해야 하는 일정은 프로젝트 팀이 통제할 수 없는 제약조건이기 때문에 논리가 필요 없지만, 프로젝트 팀이 제시하는 달성가능한 일정은 논리적인 근거가 있어야 합니다.  달성해야 하는 일정은 대표이사의 지시, 경쟁사의 상품출시일, 신규법규의 적용일 등과 같이 지켜야 하는 일정이 명확합니다. 반면 달성 가능한 일정의 근거는 미흡한 경우가 많습니다. 프로젝트 팀원이 8개월은 걸린다고 했지만, 6개월에 끝내지 못하는 이유는 논리적으로 간단하게 설명하기 힘듭니다.    프로젝트 일정과 관련된 갈등은 프로젝트 내부 관리자와 팀원 사이의 갈등과 프로젝트 외부관리자와 프로젝트 관리자사이의 갈등으로 구분할 수 있습니다. 이 두 가지 유형의 갈등은 모두 달성 가능한 일정과 달성해야 하는 일정의 차이 때문에 발생합니다. '달성해야 하는 일정'과 '달성가능한 일정'사이의 갈등을 줄이기 위해 고려할 사항은 다음과 같습니다.     - 두 가지 일정의 차이는 프로젝트 팀원의 헌신에 대한 생각이 다르기 때문에 발생합니다.  프로젝트 팀 외부의 경영층은 프로젝트 팀원들이 프로젝트 목표달성을 위해 헌신할 것을 기대합니다. 그러나 프로젝트 팀원은 직장인으로서의 의무는 다하겠지만 흔히 말하는 영혼을 갈아 넣지는 않습니다. 프로젝트 팀원들이 영혼을 갈아 넣는 경우는 그렇지 않으면 회사를 다닐 수 없는 상황 또는 큰 보상 또는 동기부여가 있을 때에만 예외적으로 가능합니다.  경영층은 달성하기 힘든 일정에 대해 ‘ 여러 가지 어려움이 있음에도 불구하고’ 목표를 달성하길 원하지만, 프로젝트 팀원들은 달성해야 하는 일정에 대해 ‘무리한 일정목표를 설정했기 때문에’ 목표달성에 실패할 것이라고 생각하면서 프로젝트를 시작합니다.     - 달성해야 하는 일정의 준수 가능성이 낮아도 수용해야 할 때도 있습니다.   목표달성을 못하는 것은 용인해도 도전적인 목표수립을 주저하는 것은 용인하지 않는 조직도 있습니다. 이렇게 '불가능은 없다'식의 문화속에 성장한 경영층은 프로젝트 팀원들이 제시한 목표를 압박하여 도전적인 목표를 수립하도록 하는 것이 본인들의 의무라고 생각할지 모릅니다. 때문에 150%를 제시해야 120%를 달성할 수 있다고 생각합니다. 그렇게 카리스마가 넘치는 경영층을 만나면 할 수 있다고 이야기하지 않으면 조직생활이 어렵기 때문에 무리한 일정을 수용할 수 밖에 없습니다. 범위를 줄이거나 보다 많은 자원을 확보할 수 있다면 다행이지만 대부분 여의치 않습니다. 그 다음의 결과는 여러분들이 상상하는 바와 같이 첫번째 나쁜 소식을 언제, 어떻게 보고할지만 남습니다. 프로젝트 관리자는 그 상황에서 프로젝트 팀원들의 피해를 최소화하는 관점에서 의사결정해야 합니다. 경영층보다는 팀원들과 조직생활을 오래할 가능성이 높기 때문입니다. 10x(달성 가능한 목표의 10배를 목표로 수립하기)와 같이 큰 목표를 설정해야 창의적인 사고를 할 수 있다고 이야기하지만 그건 혁신적이고 뛰어난 리더가 큰 행운을 만날 때  가능합니다. 무리한 목표를 수립하여 큰 대가를 치르고 실패한 프로젝트의 사례는 더 많지만 책이나 블로그에서 자랑하는 사람이 없을 뿐입니다.     - 달성 가능한 일정의 논리를 튼튼하게 합니다.   경영층에게 프로젝트 팀원의 일정이 버퍼를 숨기지 않고 도전적인 의지를 반영했음을 단순하고 명확하게 설명할 수 있다면 효과적입니다. 가장 쉬운 방법은 난이도와 규모가 유사한 과거 프로젝트의 일정보다 X% 단축했음을 입증하는 것입니다. 다음으로는 체계적인 과정을 거쳐 일정계획을 수립했음을 입증하는 것입니다. 예를 들어 프로젝트 업무를 상세하게 분할한 WBS를 기반으로 과거 유사 프로젝트의 생산성과 전문가들의 의견을 반영했음을 설명합니다. 특히 팀원들의 역량을 감안할 때 높은 생산성을 가정했음을 경영층이 공감하도록 해야 합니다. 프로젝트의 불확실성이 높을 때는 전체 업무 중 일부를 해보고 경영층과 함께 프로젝트 계획을 재검토하는 세션을 준비하는 것도 좋은 대안이 됩니다.