와튼 MBA스쿨의 애덤 그랜트(Adam Grant)가 진행한 리더십 및 그룹 역학 관계에 대한 연구는 ‘가장 효과적인 리더는 외향적인 인물’이라는 가정에 반박했다. 그랜트 교수는 하버드 경영대학원의

와튼 MBA스쿨의 애덤 그랜트(Adam Grant)가 진행한 리더십 및 그룹 역학 관계에 대한 연구는 ‘가장 효과적인 리더는 외향적인 인물’이라는 가정에 반박했다. 그랜트 교수는 하버드 경영대학원의 프란세스카 지노, 노스 캐롤라이나대 케년-플래 글러 경영대학원의 데이비드 호프만 교수와 이런 내용을 담은 논문 을 집필했다. 외향적 리더십의 사람들은 사교적이고, 적극적으로 주장을 내세우며, 대담하고, 말을 많이 하고, 좌중을 압도한다. 이런 행동을 통해 명료한 권위 구조를 수립하고 명확한 지시를 내린다. 하지만 연구진은 주도적으로 업무를 처리하고 적극적으로 의견을 개진하는 직원들을 외향적 리더와 한 팀으로 묶으면 분열이 생길 가능성이 크다고 말한다. 반면 이런 직원들을 내향적인 리더와 한 팀으로 묶으면 성공할 가능성이 커진다고 했다. 이런 사실은 리더십 스타일을 개선하고 싶어하는 모든 직급의 리더들에게 시사점이 크다. 기존의 리더십 연구를 보면 누가 리더가 될지, 누가 효과적인 리더로 평가 받을지 예측하기 위한 일관성 있고 확실한 지표로 외향성이 꼽혔다. 하지만 외향성 지표는 내향적인 리더가 외향적인 리더보다 더 효과적일 수 있는 상황을 잘 설명하지 못한다. 연구진은 생산성과 팀 효과성(team effectivity)을 손쉽게 추적할 수 있는 피자 배달 프랜 차이즈를 통해 이 문제를 살펴보았다. 연구진은 미국 전역에 매장을 운영하는 피자 배달 회사의 데이터를 입수했다. 130개 매장에 설문지를 보냈으며, 매장 책임자 57명과 일반 직원 374명이 설문에 참여했다. 리더 개인이 통제 불가능한 요소인 매장 입지 차이를 해결하기 위해, 연구진은 평균 피자 주문 가격과 직원들의 근무 시간을 통제했다. 그랜트는 연구 내용을 다음과 같이 설명했다. “성과 차이를 실제로 측정할 수 있으며 직원들이 동일한 업무를 수행하는 조직을 연구 대상으로 삼았다. 리더와 리더를 따르는 직원이 누구인지에 따라 매장 수익성에 차이가 있다면, 리더가 미치는 실질적인 영향력에 대한 강력한 근거가 될 것이기 때문이다.“ 설문조사에서 리더들에게는 자신의 외향성 정도를 평가할 것을 요청하고, 직원들에게는 절차의 개선, 잘못된 관행 개선, 아이디어 제시 등 적극적인 행동 수준을 평가하도록 요청했다. 연구진은 이들 요소 간에 반비례 관계가 성립한다는 사실을 발견했다. 직원들이 적극적일 경우 내향적인 관리자가 팀을 이끌 때 더 많은 이익이 발생했다. 직원들이 적극적이지 않을 경우 외향적인 관리자가 팀을 이끌 때 더 많은 이익이 발생했다. “역동적이고 불확실한 상황에서는 이와 같은 직원들의 적극적인 행동이 특히 중요하다. 하지만 외향적인 리더는 중심에 서고 싶어하기 때문에 직원들이 적극적으로 행동하면 위협을 느끼는 경향이 있다. 반면, 내향적인 리더는 직원들의 제안에 조금 더 열심히 귀 기울이고 적극적인 직원들의 노력을 지지하는 경향이 있다.“ 연구진은 외향적인 리더십 행동을 관찰하기 위한 또 다른 연구도 진행했다. 연구진은 미국 대학에 재학 중인 학생 163명을 선발해서 티셔츠를 개는 그룹의 리더와 팀원으로 임명했다. 학생들에게는 10분 동안 최대한 많은 양의 티셔츠를 접으라고 요구했고, 성과가 가장 뛰어난 학생에게는 아이팟을 상으로 주겠다고 설명했다. 그리고 일부 학생을 무작위로 리더로 선발해서 외향적인 또는 내향적인 방식으로 팀을 이끌 것을 부탁했다. 외향적인 리더들에게는 마틴 루터 킹 주니어, 잭 웰치 등 자기 주장이 강한 유명한 리더에 관한 사례를 들려줬다. 내향적인 리더들에게는 마하트마 간디, 에이브러햄 링컨 등 속마음을 잘 드러내지 않는 리더들에 대해 얘기해줬다. 그리고 양쪽 그룹에 모두 그와 비슷한 방식으로 효과적으로 팀을 이끌던 때를 생각해 보라고 했다. 그 다음, 각 그룹에 대학원생 공모자 2명을 배치한 후 이들이 수동적 또는 적극적으로 행동하도록 은밀하게 요청했다. 그 중, 적극적인 역할을 맡은 공모자는 티셔츠를 접기 위한 새롭고 효율적인 방법을 제안하도록 했다. 연구진은 외향적 리더십과 적극적인 행동 사이에 중요한 상호 작용이 존재하며, 그 상호 작용은 피자 매장 연구를 통해 발견한 내용과 일치한다는 것을 발견했다. 공모자가 수동적인 경우, 외향적인 리더십을 펼치는 리더의 팀이 더 나은 성과를 냈다. 공모자가 적극적인 경우 내향적인 리더십을 펼치는 리더의 팀이 더 좋은 성과를 냈다. 논문은 이를 다음과 같이 서술했다. ”외향적인 리더가 공모자의 아이디어를 쉽게 수용하지 않는 태도를 취한다고 판단한 다른 참가자들은 업무에 많은 노력을 쏟아 붓지 않았다.“ 흥미롭게도, 내향적 리더와 외향적 리더 중 그 누구도 상대보다 높은 생산성과 수익성을 보이지 않았다. 연구진은 어떤 성향을 가진 리더와 직원을 짝이 되느냐에 따라 결과가 달라진다는 사실을 발견했다. “외향적 리더십과 내향적 리더십 스타일은 모두 효과적일 수 있지만, 리더십 스타일에 어울리는 직원들과 한 팀이 돼야 효과를 발휘할 수 있음을 보여 준다.” “어떤 리더십 스타일이 더 나은지 물어보는 것은 옳지 않다. 조직 구성원들은 매우 복잡하다. 하나의 스타일이 다른 스타일에 비해 항상 더 효과적이라고 성급하게 결론을 내릴 수는 없다. ’어떤 리더십 스타일이 더 나은가‘가 아니라 ’어느 상황에서 어떤 스타일이 더 효과적인지‘에 관한 통찰력이 중요하다. 그랜트는 포춘 500대 기업 중 한 곳의 CEO와 함께 작업한 경험이 있다. 그 CEO는 자신이 어떤 아이디어에 대해 관심을 갖게 되면 그 생각으로 무작정 앞으로 치닫는 경향이 있으며, 그로 인해 다른 직원들이 소외된 듯한 느낌을 받는다고 생각했다. 그는 그런 성향을 극복하기 위해 회의를 할 때마다 처음 15분은 아무 말 없이 침묵하기로 규칙을 세웠다. 실제로 그는 매우 외향적인 사람이었는데도 첫 15분간 한마디도 하지 않고 조용히 직원들의 이야기를 들으며 메모하는 것을 택했다. 직원들에게 대화에 참여할 수 있는 여지를 주려면 리더가 속마음을 드러내지 않고, 많은 말을 하지 않고, 경우에 따라 침묵하는 편이 도움이 될 수 있다.