3점을 만들어야 go또는 stop을 할 수 있습니다.

제가 존경하는 선배가 자주 했던 말이 있습니다. “3점이 나야 go를 하던 stop을 할 수 있어. 추진한 업무는 3점 났어?” 고스톱에서 1점 또는 2점은 0점과 같습니다. 이기지 못한 아쉬움만 큽니다. 그러나 회사에서 1점과 2점은 0점보다 나쁩니다. 잘못된 일에 자원을 더 낭비했기 때문입니다. 립 서비스로 말하는 ‘실패했지만 교훈은 얻었다”가 아니라 진짜 교훈을 얻었고 업무에 적용한다면 낭비가 아닐 수 있습니다.   같은 업무를 반복하는 운영업무에서는 고스톱의 3점 이론(?)을 적용하기 힘듭니다. 속도와 정확도의 이슈는 있지만 운영업무는 기본적으로 점수를 내야 하는 일이기 때문입니다. 은행 지점에 고객이 예금을 하러 왔는데 정상적인 상황에서는 이에 대응하지 않을 방법은 없습니다. 신속하고 친절하지는 않아도 주어진 일을 처리해야 합니다. 그러나 새로운 일을 기획하고 실행할 때는 상황이 달라집니다.  프로젝트는 기존에 없거나 있는 것을 변화시키는 것으로 목표로 하는 업무이기 때문에 3점 이론을 적용할 수 있습니다. 프로젝트는 3점을 만들지 못하면 결과물을 적용하지 못합니다. 반면 결과가 좋으면 새로운 프로젝트(go)를 만들고, 프로젝트 결과물이 개선되지 않고 지지부진하면 폐기(stop)로 이어집니다.    고스톱의 3점 이론을 회사업무에 적용할 때 유의할 사항은 다음과 같습니다.   - 조직의 업무에서 3점이란 무엇일까요? 고스톱에는 3점을 계산하는 규칙이 있지만 조직업무에 3점을 계산하는 규칙은 없습니다. 기획성 업무에서 3점이란 '성공 또는 실패를 판단할 수 있는 상태'로 고 정주영 회장의 “임자, 해봤어?”와 유사한 개념입니다. 예를 들어 경영층이 “실물기반으로 프로젝트 진척률을 관리할 수 있는 방안을 검토해 보세요”라는 지시를 했을 때 3점의 조건은 무엇일까요? 제가 생각하는 3점은 실물기반의 진척률 관리방안을 수립하고 실제로 적용하는 것입니다.  기획안이 보고서로 끝나지 않고 현실 적용으로 이어졌다면 실행한 사람의 입장에서는 3점이 났다고 평가해도 됩니다. 현실에 적용 후 원래 의도했던 성공을 거둘 수도 있지만, 실패할 수도 있습니다. 그렇지만 실패할 권리도 3점을 획득한 사람에게만 주어집니다. 설사 실패했다고 해도 기획안을 지시하고 승인한 경영층의 책임도 큽니다. 많은 기획안이 현실에 적용되지 못하고 보고만 하거나 실행하는 시늉만 내다 끝납니다. 프로젝트도 최초 의도했던 대부분의 기능을 적용한다면 3점을 획득한 것입니다. 물론 프로젝트 오픈 후 문제가 많아 운영을 중단한다면 누군가는 고스톱의 ‘독박’을 쓸 수도 있습니다.  많은 사람들이 자기의 관점에서 3점 달성 여부를 평가합니다. 현실에 적용하지 못한 여러 가지 이유를 남 탓, 환경 탓으로 돌리고 본인은 최선을 다했고 지시받은 내용에 대해 최소한 3점은 달성했다고 생각합니다. 리더가 후배의 업무에 3점을 부여하는 일반적인 상황은 다음과 같습니다.    • 후배가 해당 업무 실행을 위해 흘린 땀을 아는 경우   성과와 노력은 구분하여 평가해야 하지만, 노력은 성과를 평가하는데 영향을 미칩니다. 후배가 업무실행을 위해 헌신하는 것을 옆에서 지켜본 리더는 성과가 미흡해도 후배의 노력을 인정하기도 합니다.     • 여러 가지 제약 때문에 기획안을 현실에 적용하지 못한 경우  실무자가 통제할 수 없는 외부요인 때문에 기획안을 현실에 적용하지 못하는 경우에는 후배의 노력을 인정할 뿐 아니라 심지어 리더가 미안해하기도 합니다.    - 기획성 업무는 지시한 사람의 욕망을 이해해야 합니다.  3점을 얻는 가장 확실한 방법은 업무를 요청한 사람의 욕망을 충족시키는 것입니다. 욕망을 충족시키기 위해서는 욕망을 이해해야 하고, 욕망을 이해하기 위해서는 자주 대화해야 합니다. 예를 들어 1개월 동안 기획안을 작성한다고 가정할 때 일주일에 한 번 리더와 함께 작업 중인 결과물을  짧게 검토한다면 3점을 획득할 가능성이 높습니다. 기획안을 검토하는 과정에서 리더의 의견이 대부분 반영되기 때문입니다.  완성도 낮은 보고서를 검토하는 것이 부담스러울 수 있습니다. 그러나 기획안의 완성도를 높이기 위해 시간을 끄는 것보다 초안이라도 자주 소통하는 것이 제한된 시간 내에 3점을 획득할 가능성이 높아집니다. 짧은 시간에 작성한 보고서이기 때문에 잘못된 것이 있어도 코멘트를 하고 업데이트할 시간이 있기 때문입니다. 그러나 리더가 월말에 처음 보는 보고서가 잘못되었다면 수습할 수 없는 상황이 됩니다. 그런 일이 많아지면 일머리 없는 후배로 인식됩니다.      - 실행을 통해 성공이던 실패이던 결과를 확인해야 합니다.  보고를 위한 기획은 보고 듣기에는 좋지만 실현가능성이 낮습니다. 주로 톱다운으로 지시받은 업무를 기획할 때 이런 일이 발생합니다. 방법이나 결과가 손에 잡히지 않는 기획안일수록 미사여구만 많고 내용을 이해하기 힘들기 때문에  실행이 힘듭니다. 말로는 태평양을 끓일 수 있지만, 정작 10인분의 라면 물 끓일 냄비도 없는 경우가 많습니다.  기획안을 실행하고 결과를 챙기는 조직문화를 정착시켜야 합니다. 그래야 보기만 좋고 실행은 힘든 기획안을 수립하는 나쁜 관행들을 줄일 수 있습니다.  3점은 실행에서 나오는 것이지 기획에서 나오는 것이 아닙니다.  ======================================================= 제가 삼성 SDS에서 30년동안 경험하고 체득한 교훈을 정리한 을 25년 1월 출간한 소식을 공유합니다. https://product.kyobobook.co.kr/detail/S000215148133