리더라면, 특히 과거의 영광을 안고 있는 리더라면 자신의 경험에 대해 자부심을 느끼는 게 당연하다. 이들은 ‘내가 해봐서 아는데 말이야’라는 말을 입에 달고 다니면서 자신의 경험이 계속 적용되기를

리더라면, 특히 과거의 영광을 안고 있는 리더라면 자신의 경험에 대해 자부심을 느끼는 게 당연하다. 이들은 ‘내가 해봐서 아는데 말이야’라는 말을 입에 달고 다니면서 자신의 경험이 계속 적용되기를 원한다. 그러나 경험은 빛나는 자산임과 동시에 무거운 덫이자 족쇄이기도 하다. 경험은 시야를 좁히고 변화를 감지하는 촉을 둔화시킨다. 한때 잘나갔던 기업이 변화하는 상황을 제대로 읽지 못해 고꾸라지는 수많은 사례의 이면에는 전성기 때 경험에 몰두하는 리더들이 있다. 특히 한 분야에서 일가를 이뤘다고 인정을 받는 리더들은 ‘전문가 필터’에 갇혀 제한된 범위의 세계만 보는 우를 범한다. 성공 경험이 있는 리더들은 대부분 자기의 편견이 반영된 렌즈를 통해 세상을 판단한다. 여기에 집착하면 변화에 적응하지 못하고 혁신 의지도 약해진다. ✅경험을 통해 습득한 노하우와 스킬이 리더에겐 든든한 자산 아닌가? 🅰️경험을 많이 쌓아서 나쁠 건 없다. 문제는 경험에 매달리면서 자신만의 편견이 생기는 것이다. 하늘 아래 똑같은 건 없다. 리더들도 보통 사람들과 마찬가지로 자기가 알고 있는 것에 전적으로 의존할 때 편안함을 느낀다. 그런데 과거에 함몰되면 과거와 현재의 중요한 차이를 간과하고 유사점만 주목할 위험이 있다. 그러면 과거와 동일한 행동을 관성적으로 반복하고 실패 확률은 더욱 커진다. ✅여러 번 실패하다보면 자기가 가진 경험의 덫에서 빠져나오지 않나? 🅰️과거 경험대로 행동했다가 실패했다고 하자. 그 때 경험에 대한 집착을 놓으면 괜찮다. 그러나 대부분 사람들에게 이런 부조화가 일어나면 결과는 정반대다. 우리는 경험과 고정관념을 방어하기 위해 오히려 실패 사례를 머릿속에서 지우려고 한다. 특정 사건이 우리의 경험과 양립할 수 없는 것이라면 우리는 이런 부조화를 밀어낼 핑계를 열심히 찾는다. 새로운 실패는 잊어버리고 과거의 경험만 기억한다. 이런 선택적 망각은 리더라고 예외가 아니다. ✅리더들이 경험의 덫에 빠질 위험이 더 큰가? 🅰️경험이 많은 리더, 특히 성공 경험이 많은 리더는 굉장히 자신만만하다. 자신이 일군 성공으로 조직에서 높은 자리에 올라갔고 자신감은 그가 가진 힘의 원천이다. 이 자신감 때문에 해왔던 그대로만 하면 앞으로도 문제없다는 착각에 빠지게 된다. 리더들이 자기만의 렌즈로 세상을 보기 때문에 그들의 시야에 사각지대가 생기는 것이다. ✅리더들은 그 분야에 전문적인 지식과 경험을 갖고 있기 마련이다. 단지 과거의 성공 때문에 경험의 덫에 빠진다고는 볼 수 없을 것 같은데? 🅰️리더 상당수가 자기 분야에서 쌓은 경험, 지식, 전문적인 트레이닝을 통해 만들어진 ‘전문가 필터’로 세상을 본다. 그런데 환경이 급변하는 시기에는 리더가 이 전문가 필터를 어떻게 사용하느냐에 따라 성패가 갈린다. 경험의 덫에만 머무르느냐, 아니면 그 덫에서 빠져나와 끊임없는 변신을 시도하느냐에 기업의 생사가 달려 있다. ✅리더의 경험은 양날의 칼이라 할 수 있다. 장점만 취하려면 어떻게 해야 하는가? 🅰️리더는 반성하는 기술을 익혀야 한다. 끊임없이 그들의 생각에 의문을 제기하는 습관이 있는 리더라면 과거 경험으로부터 제대로 된 교훈을 뽑아낼 수 있을 것이다. 예를 들어, 당신이 많은 에너지와 시간을 쏟아부은 기술이라고 하더라도 지금 시장에 맞는지를 계속 질문해야 한다. 내가 무엇을 보고 있는지, 내가 어떤 목소리에 귀 기울이는지 한번 물어보라. 그리고 내가 놓치고 있는 신호가 있는지, 내가 의지하고 있는 가정이 옳은지도 말이다. ✅시장 상황을 낙관하는 리더 역시 경험의 덫에 사로잡힌 리더인가? 🅰️기업의 의사결정에서 가장 심각한 결과를 초래하는 건 경험에 근거한 과도한 자신감이다. 낙관주의의 영향은 매우 강력하다. 신경과학자 엘리자베스 펠프스 교수는 MR|스캐너를 통해 긍정적인 사건과 부정적인 사건을 상상하는 동안 뇌 활동을 관찰했다. MRI 기록을 보면 복권 당첨 같은 긍정적인 사건을 상상하는 뇌 활동이 부정적 사건의 뇌 활동보다 훨씬 활동적으로 나왔다. 비즈니스에서도 낙관주의로 엄청난 손해를 초래하는 일이 비일비재하다. 영국 석유회사 BP는 심해 작업 시 심각한 사건이 발생할 가능성에 대해선 눈을 감아 버렸다. 과거 경험으로 볼 때 일어날 확률이 낮다고 낙관한 것이다. 그러나 알려진 대로 멕시코 만에서 유정이 폭발하는 바람에 380억 달러에 달하는 환경 피해가 발생하고 기업 가치는 반토막났다. ✅경험의 덫을 감안하면 다른 산업군에서 온 CEO는 위험하지 않은가? 산업 특성이 엄연히 다른데도 기존 산업에서 쌓은 경험을 적용하려고 할테니 말이다. 🅰️다른 산업에서 온 CEO라고 해서 경험의 덫으로 인한 실패가 예정되어 있는 것은 아니다. 리더의 능력은 그들이 다른 사람의 목소리를 경청하고 배우려는 데 있다. 물론 때로는 그들이 이미 습득한 것을 잊어버리는 것도 필요한 능력이다. 과거의 방식을 답습한다면 실패할 확률이 높겠지만, 많은 CEO들은 새로 맡은 산업의 특성을 이해하고 다른 조직문화에 개방적인 태도를 보여준다. ✅경험의 덫에서 오는 오류를 막으려면 어떻게 해야 하는가? 🅰️자신의 생각에 대해 깊이 생각해 보는 시간이 필요하다. 매출이나 이익이 떨어지는데도 똑같은 비즈니스 방식을 고수한다면 경험의 덫에 빠졌다고 자각해야 한다. 오랫동안 고수해온 이론이라도 한번쯤은 비판적인 시각으로 검토하고, 자기 생각과 맞지 않는 정보가 있어도 방어적으로 행동하지 않도록 해야 한다. 아예 사람의 역할을 바꿔보는 것도 괜찮다. 가령 임원을 하루 정도 영업점에서 일해보게 하는 식으로 말이다. 새로운 환경에 부닥치면 지금껏 생각하지 못한 것들을 깨닫게 된다. 그리고 외부인의 신선한 시각도 필요하다. 고객이나 비전문가도 의사결정에 참여시키면 된다. 이노센티브(InnoCentive)라는 회사는 까다로운 연구 개발 문제를 외부에 공개하고 보상을 제시한다. 공개한 문제 중 30~50%는 6개월 내에 해결되는데, 외부의 다양한 인재들의 힘을 빌렸기 때문이다. 더구나 흥미롭게도 대부분의 문제가 비전문가의 손에 의해 풀리는 것으로 나왔다.