버킷플레이스

리더가 없어도 결정은 내려진다.

팀원들은 ‘팀장님이 문제를 해결해 주실 거야.’라고 생각하고 팀장은 ‘팀장인 내가 팀원 간 문제를 해결해야지.’라고 생각하지만 반은 맞고 반은 틀리다. 좋은 원칙이 있고 정보가 잘 흐른다면 누구나 좋은 의사결정을 할 수 있어야 한다. 예를 들면 담당자끼리 이야기하다가 풀리지 않으면 상위 담당자끼리 이야기해서 문제를 해결하는 시도는 자칫 편리해 보이지만 다음과 같은 문제를 야기한다    1. 팀 자체적인 문제해결 능력이 약해진다 : 가장 전문성을 갖춘 개개인이 스스로 문제해결을 하고 실패 속에서 배우는 시스템이 구축되지 않는다. 2. 의사결정 속도가 느려진다. 언제든 상위 의사결정자를 부를 수 있다는 것은 결국 실무자 둘이 이야기할 것을 상위 의사결정자가 결정한다는 뜻. 의존성을 만들면 당연히 의사결정 속도가 느려진다. 3. 상위 리더십이 더 중요한 결정에 시간을 쓸 수 없다. 팀장들이 매사 ‘불 끄러’ 다닌다고 더 중요한 전략적 의사결정과 로드맵 수립 같은 일에 투자할 수 없다. 이는 모호한 전략과 애매한 실행으로 이어져 성과가 안 좋아지고, 성과가 안 좋아지면 조직 간 갈등이 증가하는 악순환이 시작된다. IT기업은 대부분 역할 조직의 형태를 따르고 있다. 역할 조직에서는 각자 ‘일당백’을 하므로 ‘나 없으면 돌아가지 않는 조직’이 되는 것이 일 잘하는 것이라 생각할 수 있지만 정반대다.  역할 조직에서는 누군가 없어져도 언제든 대체할 수 있다.  내가 없어도 잘 돌아가고, 내가 있으면 더 잘 돌아가야 한다. 내가 없어져서 조직이 멈춰버리거나 급격히 성능이 저하된다면 조직 엔지니어링에 실패한 것이다. 팀장이 빠져도 팀원이 70~80% 수준의 의사 결정과 결과물을 낼 수 있어야 한다. 문제는 ‘리더가 의사결정을 마음대로 해서’가 아니다. 의사결정은 리더의 고유 권한이고 주요한 업무 중 하나라는 것을 구성원도 모두 이해하고 있다.  불만은 리더가 의사 결정해서가 아니라 의사결정에 필요한 정보와 과정을 구성원이 알 수 없기 때문에 불만이 생긴다.  리더가 해야 할 일 중에 가장 중요한 일은 ‘팀원들이 나와 비슷한 수준으로 의사결정할 수 있도록 정보가 흐르게 하는 것이다. 역할 조직에서 정보가 제대로 흐르지 않고 정치가 심화되면 각자의 정보 독점이 일어나면서 각자 성과보다는 ‘지위 관리’에 집중하게 된다. 각자의 지위와 권력을 유지하기 위해 역할을 나누고, 쪼개고, 허락을 구하고 결재받는 시간이 길어지며 의사결정과 업무 속도가 느려진다. 회의 아젠다로 ‘역할 나누기’가, ‘000팀, 검토해 주세요.’라는 요청이 업무에 자주 등장하게 된다 의사결정을 위해 무슨 팀을 찾아갈지 찾는 일이 일상다반사가 된다. 정보의 독점으로 인해 각자의 정보 의존성을 이겨내지 못하면 업무 자체가 진행되지 않기 때문이다. 속도가 곧 경쟁력임을 표방하는 스타트업에서는 이보다 큰 위기신호가 없다. 이를 해결하기 위해서는 다음과 같은 실행이 뒤따라야 한다. 1. 의사결정자, 담당자, 커뮤니케이션 채널을 명확하게 지정한다. 리더는 프로젝트 시작 전에 책임자를 분명하게 정해야 한다. 개인 실무자가 조직의 역학관계를 파악하는 것은 불가능하다. 정리된 내용은 관련 담당자 모두가 볼 수 있는 채널에 공유되어야 하며, 프로젝트 중 담당자 변경이 있다면 같은 채널에 이를 알려야 한다. 2. 프로젝트 관련된 정보가 공유되고 원칙이 세워진다. 프로젝트 관련된 정보가 투명하게 공유되어야 한다. 각 담당자는 프로젝트에 관련된 정보를 ‘파악하는 것’뿐 아니라 적절한 대상에게 공유하여 모두가 접근할 수 있도록 해야 한다.프로젝트의 ‘전략적 원칙’이 수립되어야 하는데, 여기서 말하는 전략적 원칙이란 프로젝트 목표를 달성하기 위해 ‘무엇을 얻고 무엇을 포기할지’ 명확하게 선언된 것을 말한다. 명확한 프로젝트 원칙은 리더 없이도 구성원이 좋은 결정을 내릴 수 있도록 돕는다. 3. 정보가 적시에 전달된다. 정보는 필요한 사람이 찾아보기 전에 의사결정을 내린 사람이 책임지고 전달해야 한다. 이는 리더나 실무자 모두에게 해당되며 프로젝트 진행 중 개개인 구성원이 노력이 필요하다. 시점은 의사결정된 즉시가 가장 좋다. 위에서 정리된 의사결정자, 담당자, 커뮤니케이션 채널을 참고해서 담당자에게 전달한다. https://brunch.co.kr/@kgbtomas/291

좋은 팀을 만드는 구체적인 순서

1. 구체적인 비전에서 출발한다. 우리는 ‘돕는다’ ‘개선한다’ 같은 표현을 많이 쓰지만 그런 것으로는 선명한 그림이 그려지진 않는다. 31대 대통령 허버트 후버는 “더 부강한 미국을 만들겠습니다.” 대신 “밥상마다 닭고기를” 이라는 기막힌 슬로건을 남겼다. 2. 팀을 파악한다. * 팀이 무슨 일이든 완벽하게 해낼 수 있는 요술지팡이가 있다면 2-3년 후에 지금과 무엇이 달라졌으면 좋겠는가? * 옆 팀 사람이 당신 팀 업무를 설명할 때 어떤 말이 나왔으면 좋겠는가? 현실과 격차는 어떠한가 * 우리팀이 가지고 있는 초능력은 무엇인가? 역량이 두 배로 상승한다면 어떤 광경이 펼쳐질 것 같은가? 다섯 배로 향상된다면? * 당신 팀이 형편없는 성과, 무난한 성과, 기막힌 성과를 내고 있는지 누구나 쉽고 빠르게 판단할 수 있는 평가법을 만든다면 무엇이겠는가? 3. 강점에 맞는 계획을 세운다. ‘할 수 있다고’ 해서’ 해야하는 것’ 은아니다. 4. 잘 하는 몇 가지에만 집중한다. 너무 많은 일에 평균적인 노력을 기울인다. 크게 성취하는 이들은 선택을 까다롭게 한다. 페이스북은 저해상도 사진만 올릴 수 있고 검색 기능도 없었지만 사진에 태그를 다는 멋진 기능이 있었다. 5. 책임자를 정한다. 6. 큰 목표를 잘게 나눈다. 파킨슨 법칙에 따르면 ‘어떤 일이든 주어진 시간이 소진될 떄까지는 무한정 늘어진다.’ 일은 우리가 배정하는 시간에 맞춰 수축한다. 7. 완벽한 전략보다 완벽한 실행이 중요하다. * 프로젝트나 업무목록이 중요도순으로 정렬되어 있고 상위 항목에 더 많은 관심이 투입된다. * 효율적인 의사결정 프로세스가 존재하고 모든 사람이 그 프로세스를 이해하고 신뢰한다. * 필요하면 결정을 뒤집을 수 있다고 믿으며 신속하게 움직인다. * 일단 결정이 내려지면 찬반을 떠나 모든 팀원이 일사분란하게 움직인다. * 새롭고 중요한 정보가 드러났을 때 그에 따라 기존 계획을 수정할 필요가 있는지, 필요하다면 어떻게 수정해야하는지 검토하는 프로세스가 존재한다. * 모든 업무에 책임자와 기한이 정해져 있다. * 실패했을 때 좌절하지 않고 교훈을 얻는다. 8. 장기 비전을 세우고 역순으로 계획한다. 어디로 가는지 모르면 엉뚱한 곳에 도착한다. 9. 포트폴리오 전략을 취한다. 단기, 중기, 혁신적인 아이디어 프로젝트에 리소스를 적절하게 분배한다. 10. 좋은 프로세스는 끊임없이 진화하게 만드는 것이다. 11. 중요한 사안에 대해 끊임없이 말한다. * 셰릴 샌드버그는 ‘껄끄러운 대화’ 에 대해 껄끄러울 정도로 자주 이야기했다. 이제는 페이스북에서 일상적으로 쓰이는 말이 되었다. 12. 말한 대로 행동한다. * 말한 대로 행동하지 않으려면 처음부터 말을 꺼내지 말아야 한다.