1️⃣많은 기업들이 전통적인 성과평가제도를 폐지하겠다고 한다. 비효율적인 제도라고 생각했으면 진작에 폐지했을 텐데, 왜 이제서야 이런 움직임이 있나?
?️성과평가제도는 오랫동안 존재해왔다. 이는 군대에서 시작되었다. 선임이 후임을 평가하는 데서 유래된 것이다. 기업들은 이런 평가문화가 조직을 구축하는 데 유용할 것이라 생각했다.
그렇지만 지난 몇 십년 간 리더십에 대한 정의가 변해왔다. 누군가에게 명령을 내리고 지휘하는 개념에서 함께 협력하며 일하는 것으로 바뀌었다. 이 때문에 권위적인 리더십 스타일을 상징하는 성과평가제도가 과연 현시대에 적합한 것인지에 대해 다시 생각해보게 된 것이다.
2️⃣왜 다시 생각해봐야 하는지 더 구체적으로 설명해달라.
?️성과평가제도는 몇 가지의 가정을 기반으로 하는데, 이 가정들은 전부 옳지 않다. ❶관리자들이 성과평가를 하지 않으면 성과가 저하된다는 가정이다. 이는 직원들이 본인의 성과를 체크하고 무엇을 개선해야 할지에 대한 판단 능력이 없다고 생각하는 것과 같다. 이 생각은 특히 지식근로자(knowledge worker)들에게 합당하지 않은 말이다.
❷또 다른 잘못된 가정은 관리자들이 객관적인 성과평가를 할 수 있다는 것이다. 이 역시 항상 그렇진 않다. 성과평가는 항상 어느 정도 주관적이다. 성과평가의 중심에는 권력(control)이 있다. 누군가를 해고하는 데 쓰이기도 하고, 법적인 증거로 사용되기도 한다. 성과평가를 위해 직원들이 1년에 한두 번 상사와 마주 앉는 것은 결국 관리자들의 권력이 유지된다는 의미다.
3️⃣관리자가 성과평가 기간에 직원들에게 피드백을 줄 수도 있다.
?️관리자가 평소에 직원에게 피드백을 하기 꺼려하는 근본적인 이유가 성과평가제도 때문이다. 관리자들은 (공식적인) 성과평가란을 채우기 위해 직원들에게 줄 피드백을 지연한다. 그렇지만 피드백이 지연되면 직원들에게 해당 피드백의 중요도는 떨어진다.
만약 중요한 것이었다면 관리자들이 즉각 말해 주었을 것이라 직원들은 생각한다. 때문에 성과평가제도는 관리자와 팀원(혹은 직장동료) 사이의 의미 있는 피드백이 오가는 것을 막는다. 성과평가제도를 버려야 하는 또 다른 이유다.
4️⃣즉각적으로 피드백을 주면, 직원들은 관리자가 성의없게 피드백 한다고 생각할 수도 있는데?
?️그 반대이다. 즉각적인 피드백이 훨씬 더 진실되게 다가온다. 그 순간에 주는 피드백이기 때문이다. 좋은 관리자는 즉시 피드백을 주며, 이에 대한 직원의 반응을 살피고, 해당 반응에 대해 생각한다. 그리고 직원 반응에 대한 의견을 나중에 직원과 대화하며 나눈다.
(어떤 일이 일어난) 순간에 피드백하는 것만큼 좋은 시기는 없다. 예를 들어보자. 한 직원이 고객 때문에 화가 났다고 해보자. 이에 대해 얘기를 나누기 가장 좋은 시간은 직원이 화가 나게 만든 사건이 일어난 직후이다. 관리자는 직원을 불러 무엇이 그의 화를 일으킨 것인지 생각해보게 만들고 해당 상황에 대한 피드백을 줘야 한다.
5️⃣성과평가제도 대신 <5가지 대화 시스템>을 도입하자고 조언했다. 한 달에 한 번씩 상사와 직원이 총 5번 만나 15분씩 대화하는 시스템이다. 이게 직원들에게 더 부담 될 것 같은데?
?️‘5가지 대화’는 짧으면서도 의미있는 시간이 되도록 구성되었다. 세계 각국을 다니면서 지켜본 결과, 사람들은 이런 시간을 좋아했다. 평소에도 직원들은 본인이 맡고 있는 프로젝트, 해야 할 업무 등을 상사들과 얘기하지 않는가? ‘5가지 대화’는 이런 대화의 연장선일 뿐이다.
흔히 “비즈니스에서 가장 중요한 것은 사람”이라는 말을 한다. 이는 상투적인 표현이 아니라 사실이다. 그렇다면 가장 중요한 자산인 사람들을 어떻게 대해야 할까? 그들이 성장하도록 만들어야 한다. 그리고 이에 대한 책임은 리더와 직원 둘 다에게 있다.
때문에 상사와 직원이 정기적으로 만나 시간을 투자하며 성과에 대해 대화를 하는 것은 이치에 맞다. 이런 대화 시간은 성과를 평가하는 시간이 아니다. 관리자들에게 직원에 대한 점수를 매기라는 것이 아니다. 그 시간 동안 관리자들은 ‘코치’가 되어야 한다. 직원들이 직장에서 성과를 향상하는 방법을 관리자와 함께 찾아가는 시간이다.
나는 헬스장에서 운동하는 것을 좋아한다. 이곳에서 트레이너를 선택해야 한다고 치자. 한 명은 레슨이 끝날 때마다 (운동 자세, 기술 등을 토대로) 내 운동에 대한 점수를 매기고, 다른 한 명은 레슨하는 동안 내 테크닉에 대해 피드백을 준다. 나는 어떤 트레이너를 택할까? 나를 평가하는 사람이 아닌 코칭하는 사람을 택할 것이다.
6️⃣5가지 대화 주제에서 가장 눈에 띄는 것은 ‘약점보다 강점에 집중하라’는 것이다. 왜 강점에 집중해야 하나?
?️여러 가지 이유가 있다. ❶직원들의 능력을 중심으로 이야기를 시작하면 좋은 분위기가 조성된다. ❷약점 대신 강점을 활용하면 가장 큰 성과 향상을 볼 수 있다.
여태까지 우리는 강점을 강화하기 보단 약점을 극복해야만 한다는 생각이 더 강했다. 예로 부모님이 아이의 성적표를 본다. 수학은 65점, 언어과목은 95점이다. 그렇다면 부모님은 곧바로 점수가 잘 나오지 않은 수학을 어떻게 더 잘 할 수 있을까에 대해 얘기한다.
그렇지만 사람에겐 약점보다 강점을 발전시키는 능력이 더 있다. 강점을 강화하는 게 훨씬 더 쉽고 생산적이다. 크게 성공한 사람들 모두 (약점보단) 강점 강화에 힘썼다. 자신의 강점이 무엇인지 파악하고, 이를 발전시키기 위해 많은 노력을 했다. 이것이 그들이 성공한 이유다.
7️⃣일부 직원들은 상사와 대화를 나누는 것보다 그냥 점수평가를 받는 것이 마음이 편할 수도 있다.
?️만약 직원이 본인 성과에 대해 관리자와 얘기하는 것을 꺼려 한다면 이는 더 큰 문제의 ‘증상’이다. 관리자를 신뢰하지 못하거나 본인의 업무성과에 대한 책임을 지기 싫어한다는 의미이기 때문이다.
직원 성과를 점수로 수치화하는 것은 문제를 회피하는 것이다. 이런 정량적 평가는 객관적이지 않을 뿐더러 직원들의 태도를 바꾸지 못한다. 하지만 대화를 하면 직원들의 태도 변화를 가장 효율적으로 이끌어낼 수 있다.
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