1. '바쁘다'는 건 열심히 많은 일을 하고 있다는 뜻이다.

2. '생산적'이라는 건 가장 중요한 일을 끝낸다는 뜻이다.

3. '효율적'이라는 건 최 단시간 내에 중요한 일을 끝낸다는 뜻이다.

4. 이런 차이를 알고, 자기 자신을 알면 덜 바빠지지만 효율성은 높아진다. 잘못된 일을 줄이고 가장 중요한 일을 조금 더 하면 효율성이 크게 높아진다.

5. 효율적으로 일하는 방법을 알기 위해서는 자신을 바쁘게 만들지만 생산성이 낮거나, 낭비를 야기하는 분야가 어디인지를 알아야 한다.

#결단 📚
#롭무어
#하루한문장

1. '바쁘다'는 건 열심히 많은 일을 하고 있다는 뜻이다. ​2. '생산적'이라는 건 가장 중요한 일을 끝낸다는 뜻이다. ​3. '효율적'이라는 건 최 단시간 내에 중요한 일을 끝낸다는 뜻이다. ​4. 이런 차이를 알고, 자기 자신을 알면 덜 바빠지지만 효율성은 높아진다. 잘못된 일을 줄이고 가장 중요한 일을 조금 더 하면 효율성이 크게 높아진다. ​5. 효율적으로 일하는 방법을 알기 위해서는 자신을 바쁘게 만들지만 생산성이 낮거나, 낭비를 야기하는 분야가 어디인지를 알아야 한다. #결단 📚 #롭무어 #하루한문장

< 당신이 바쁜데도 성과가 없는 이유 >

https://blog.naver.com/madaboutit/223845168788

팀의 좋은 성과는 리더십보다 팀워크에서 나온다, 서울대 최고경영자과정 지상중계 (5) 팀워크와 성과증진의 새로운 방법 - 박원우 서울대 경영대학 교수 만남이 즐겁게 '분위기 메이커'&hellip;꼼꼼하게 따지는 내부 비판자 구성원 간의 역할분담 '척척'&hellip;'팀 역할 균형'때 팀워크 높아져 회식이 팀워크에 도움되지만 단지 인간적인 유대에 불과

팀의 좋은 성과는 리더십보다 팀워크에서 나온다

완벽한 직장인 모델을 생각해보자. 적극적이고 창의적인 동시에 열정이 넘치고 인간관계도 좋은 사람일 것이다. 조직 구성원에게 동기 부여도 잘하고 전문 지식도 깊은데 때로는 정치적인 수완도 발휘하는 사람 정도면 완벽하다고 할 수 있겠다.

그런 사람이 실제로는 존재하지 않기 때문에 우리는 직장에서 수많은 팀을 만든다. 그런데 어떤 팀은 성공하고 어떤 팀은 실패한다. 구성원 간 호흡이 척척 맞는 팀도 있는 반면 서로 긴장과 오해가 끊이지 않는 팀도 있다. 왜 이런 일이 벌어질까?

구성원의 다양성을 확보해야 팀이 성공할 가능성도 높아진다. 팀이나 조직을 만드는 기본 목적 중 하나는 구성원 간 시너지 효과를 통해 성과를 높이는 것이다. 하지만 조직의 성과가 구성원 개개인의 역량을 합한 것에 미치지 못하는 경우도 많다. 팀워크를 높여 긍정적인 시너지를 만드는 방법은 뭘까?

박원우 서울대 경영대학 교수는 “팀워크는 회식과 단합대회로만 다져지는 것이 아니다”라고 말했다. 박 교수는 팀워크 개념을 인간적인 유대감 측면의 ‘집단 응집성’과 업무 활성화 측면의 ‘팀 활성화’로 구분했다. 팀워크를 통한 팀 성과 증진을 위해선 집단 응집성과 팀 활성화가 반드시 공존해야 한다는 얘기다.

회식을 하면 팀워크가 좋아질까? 실제로 회식은 팀워크 증진에 도움이 된다. 팀원들이 서로를 이해하고 소속감을 높일 수 있다. 그런데 회식으로 다져지는 ‘한번 해보자!’, ‘우리는 하나다!’라는 팀워크는 인간적인 유대이다. 물론 그것도 바람직한 효과니까 회식은 계속 해야 한다. 그러나 앞으로는 팀워크의 개념을 업무 활성화 측면에서도 살펴봐야 한다.

우리가 원하는 결과는 팀워크의 증진이 아니라 팀워크를 통한 조직의 성과이다. 성과 달성이 주 목적이라면, 구성원 간 인간적 친밀감이나 화기애애한 근무 분위기뿐 아니라 구성원이 수행하는 업무 자체가 활성화돼 성과를 내는 것이 필요하다. 업무 활성화 측면을 경시한 채 유대감만 강조하다 보면, 구성원들이 모두 비슷한 생각만 하는 집단사고의 부작용이 나타난다.

박 교수는 팀원의 역할을 ‘기능적 역할’과 ‘팀 역할’로 구분했다. 기능적 역할은 직무와 관련해 공식적으로 부여받은 역할로 성과와 직접 연결되는 역할이다. 팀 역할은 직무와 관련없이 비공식적으로 구성원이 발휘하는 역할로 팀워크 활성화를 위해 필요한 역할을 말한다. 직무와 관련이 없고 상사가 시키지 않더라도 스스로 비공식적인 역할을 수행해야 팀워크가 활성화된다.

영국의 팀워크에 관한 연구 한 가지를 소개하겠다. 한국과 영국은 팀과 관련해 2가지 비슷한 부분이 있다. (1) 10여년이라는 상당히 짧은 시간에 사회 여러 분야에서 팀 제도를 급속하게 도입했다. (2) 팀 제도를 도입한 지 10여년 정도 후에 평가해보니 성과가 좋았다는 의견보다 기대보다 못했다는 의견이 많았다는 점이다.

한국과 영국이 다른 점도 있다. 한국은 기업을 중심으로 팀 제도를 도입했다. 삼성물산이 1983년 팀 제도를 국내 최초로 도입했고, 이후 1990년대까지 급속하게 확산됐다. 영국은 2차대전 이후 1950년대부터 1960년대까지 정부 조직을 중심으로 팀 제도가 뿌리내렸다.

1960년대 중반 영국 정부는 팀 제도 도입의 성과가 신통치 않다는 각계 반응에 대응해 팀 제도에 관한 대규모 연구에 들어갔다. 메러디스 벨빈 케임임브리지대 교수의 책임 하에 케임브리지대와 런던정경대 소속 교수 100여명이 10년짜리 프로젝트에 착수했다.

성과가 좋은 팀들을 한 그룹으로 묶고, 좋지 않은 팀들을 다른 그룹으로 묶었다. 그리고 두 그룹이 어떻게 다른지 조사했다. 2년 연구 끝에 나온 성과가 좋은 팀의 비결이 무엇이었을까? 팀 리더의 리더십, 구성원 개개인의 능력 수준, 구성원 간 소통, 모두 아니었다. 결론은 하나, 팀워크였다. 팀워크가 좋고 나쁨에 따라 팀 성과에 차이가 났다.

팀워크가 좋은 팀은 구성원이 기능적 역할과 팀 역할을 모두 잘 하더란 결론이다. 직무 관련 부여된 역할뿐 아니라 공식적으로 주어지지 않은, 단지 팀워크를 높이기 위한 역할까지 잘 한다는 것이다. 어떤 사람은 팀원들의 만남 자체가 즐거워지도록 ‘분위기 메이커’ 역할을 했고, 또 다른 사람은 꼼꼼하게 따지면서 ‘내부 비판자’ 역할을 했다.

벨빈 연구팀은 비공식적인 팀 역할을 총 9가지(창조자, 자원탐색가, 지휘•조절자, 추진자, 냉철판단자, 분위기조성자, 실행자, 완결자, 전문가)로 봤다. 예를 들어, 창조자는 창조적이고 상상력이 풍부해 어려운 문제를 잘 해결한다. 전통이나 관례에 잘 얽매이지도 않는다. 그러나 작은 일을 무시하고 효과적인 의사소통에 너무 집착하는 경향도 있다.

냉철판단자는 냉정하고 전략적이어서 팀에서 나오는 모든 아이디어를 검토하고 정확히 판단하지만, 추진력이나 동료에게 동기를 불어넣는 역할에는 약하다. 지휘•조절자는 성숙하고 자신감 넘치는 훌륭한 지도자로서 목표를 명확히 하고 구성원에게 임무 위임도 잘 하지만, 구성원을 이용하는 것처럼 비쳐질 수도 있고 개인적인 일까지 떠맡기는 경우도 있다.

9가지 팀 역할이 한 팀 내에 모두 존재하는 것을 ‘팀 역할 균형’이라고 한다. 팀 역할 균형이 이뤄지면 자연스럽게 팀워크가 높아져 결과적으로 팀 성과가 높아진다. 실제 팀 역할 균형이 일어나는 비율은 10% 가량이다. 현실적으로 90%는 구성원의 역량을 제대로 발휘하지 못한다는 것이다. 팀이 구성원들이 가진 역량의 합보다 더 많은 성과를 내기 위해서는 9가지 역할의 유형을 팀 내에 골고루 갖춰야 한다.

쓴소리하는 역할은 다들 맡기 싫어하고, 또 비판만 늘어놓는 사람은 미움받기도 쉽다. 그러나 팀이 제대로 된 성과를 내려면 적어도 일에 관해서만은 이런 사람을 따돌리지 말고 건설적인 비판을 계속할 수 있는 분위기를 조성해야 한다. 인간적으로 맞지 않는 팀원이라 해도 나의 부족한 점을 보충해줄 수 있다는 점을 명심해야 한다.

완벽한 직장인 모델을 생각해보자. 적극적이고 창의적인 동시에 열정이 넘치고 인간관계도 좋은 사람일 것이다. 조직 구성원에게 동기 부여도 잘하고 전문 지식도 깊은데 때로는 정치적인 수완도 발휘하는 사람 정도면 완벽하다고 할 수 있겠다. 그런 사람이 실제로는 존재하지 않기 때문에 우리는 직장에서 수많은 팀을 만든다. 그런데 어떤 팀은 성공하고 어떤 팀은 실패한다. 구성원 간 호흡이 척척 맞는 팀도 있는 반면 서로 긴장과 오해가 끊이지 않는 팀도 있다. 왜 이런 일이 벌어질까? 구성원의 다양성을 확보해야 팀이 성공할 가능성도 높아진다. 팀이나 조직을 만드는 기본 목적 중 하나는 구성원 간 시너지 효과를 통해 성과를 높이는 것이다. 하지만 조직의 성과가 구성원 개개인의 역량을 합한 것에 미치지 못하는 경우도 많다. 팀워크를 높여 긍정적인 시너지를 만드는 방법은 뭘까? 박원우 서울대 경영대학 교수는 “팀워크는 회식과 단합대회로만 다져지는 것이 아니다”라고 말했다. 박 교수는 팀워크 개념을 인간적인 유대감 측면의 ‘집단 응집성’과 업무 활성화 측면의 ‘팀 활성화’로 구분했다. 팀워크를 통한 팀 성과 증진을 위해선 집단 응집성과 팀 활성화가 반드시 공존해야 한다는 얘기다. 회식을 하면 팀워크가 좋아질까? 실제로 회식은 팀워크 증진에 도움이 된다. 팀원들이 서로를 이해하고 소속감을 높일 수 있다. 그런데 회식으로 다져지는 ‘한번 해보자!’, ‘우리는 하나다!’라는 팀워크는 인간적인 유대이다. 물론 그것도 바람직한 효과니까 회식은 계속 해야 한다. 그러나 앞으로는 팀워크의 개념을 업무 활성화 측면에서도 살펴봐야 한다. 우리가 원하는 결과는 팀워크의 증진이 아니라 팀워크를 통한 조직의 성과이다. 성과 달성이 주 목적이라면, 구성원 간 인간적 친밀감이나 화기애애한 근무 분위기뿐 아니라 구성원이 수행하는 업무 자체가 활성화돼 성과를 내는 것이 필요하다. 업무 활성화 측면을 경시한 채 유대감만 강조하다 보면, 구성원들이 모두 비슷한 생각만 하는 집단사고의 부작용이 나타난다. 박 교수는 팀원의 역할을 ‘기능적 역할’과 ‘팀 역할’로 구분했다. 기능적 역할은 직무와 관련해 공식적으로 부여받은 역할로 성과와 직접 연결되는 역할이다. 팀 역할은 직무와 관련없이 비공식적으로 구성원이 발휘하는 역할로 팀워크 활성화를 위해 필요한 역할을 말한다. 직무와 관련이 없고 상사가 시키지 않더라도 스스로 비공식적인 역할을 수행해야 팀워크가 활성화된다. 영국의 팀워크에 관한 연구 한 가지를 소개하겠다. 한국과 영국은 팀과 관련해 2가지 비슷한 부분이 있다. (1) 10여년이라는 상당히 짧은 시간에 사회 여러 분야에서 팀 제도를 급속하게 도입했다. (2) 팀 제도를 도입한 지 10여년 정도 후에 평가해보니 성과가 좋았다는 의견보다 기대보다 못했다는 의견이 많았다는 점이다. 한국과 영국이 다른 점도 있다. 한국은 기업을 중심으로 팀 제도를 도입했다. 삼성물산이 1983년 팀 제도를 국내 최초로 도입했고, 이후 1990년대까지 급속하게 확산됐다. 영국은 2차대전 이후 1950년대부터 1960년대까지 정부 조직을 중심으로 팀 제도가 뿌리내렸다. 1960년대 중반 영국 정부는 팀 제도 도입의 성과가 신통치 않다는 각계 반응에 대응해 팀 제도에 관한 대규모 연구에 들어갔다. 메러디스 벨빈 케임임브리지대 교수의 책임 하에 케임브리지대와 런던정경대 소속 교수 100여명이 10년짜리 프로젝트에 착수했다. 성과가 좋은 팀들을 한 그룹으로 묶고, 좋지 않은 팀들을 다른 그룹으로 묶었다. 그리고 두 그룹이 어떻게 다른지 조사했다. 2년 연구 끝에 나온 성과가 좋은 팀의 비결이 무엇이었을까? 팀 리더의 리더십, 구성원 개개인의 능력 수준, 구성원 간 소통, 모두 아니었다. 결론은 하나, 팀워크였다. 팀워크가 좋고 나쁨에 따라 팀 성과에 차이가 났다. 팀워크가 좋은 팀은 구성원이 기능적 역할과 팀 역할을 모두 잘 하더란 결론이다. 직무 관련 부여된 역할뿐 아니라 공식적으로 주어지지 않은, 단지 팀워크를 높이기 위한 역할까지 잘 한다는 것이다. 어떤 사람은 팀원들의 만남 자체가 즐거워지도록 ‘분위기 메이커’ 역할을 했고, 또 다른 사람은 꼼꼼하게 따지면서 ‘내부 비판자’ 역할을 했다. 벨빈 연구팀은 비공식적인 팀 역할을 총 9가지(창조자, 자원탐색가, 지휘•조절자, 추진자, 냉철판단자, 분위기조성자, 실행자, 완결자, 전문가)로 봤다. 예를 들어, 창조자는 창조적이고 상상력이 풍부해 어려운 문제를 잘 해결한다. 전통이나 관례에 잘 얽매이지도 않는다. 그러나 작은 일을 무시하고 효과적인 의사소통에 너무 집착하는 경향도 있다. 냉철판단자는 냉정하고 전략적이어서 팀에서 나오는 모든 아이디어를 검토하고 정확히 판단하지만, 추진력이나 동료에게 동기를 불어넣는 역할에는 약하다. 지휘•조절자는 성숙하고 자신감 넘치는 훌륭한 지도자로서 목표를 명확히 하고 구성원에게 임무 위임도 잘 하지만, 구성원을 이용하는 것처럼 비쳐질 수도 있고 개인적인 일까지 떠맡기는 경우도 있다. 9가지 팀 역할이 한 팀 내에 모두 존재하는 것을 ‘팀 역할 균형’이라고 한다. 팀 역할 균형이 이뤄지면 자연스럽게 팀워크가 높아져 결과적으로 팀 성과가 높아진다. 실제 팀 역할 균형이 일어나는 비율은 10% 가량이다. 현실적으로 90%는 구성원의 역량을 제대로 발휘하지 못한다는 것이다. 팀이 구성원들이 가진 역량의 합보다 더 많은 성과를 내기 위해서는 9가지 역할의 유형을 팀 내에 골고루 갖춰야 한다. 쓴소리하는 역할은 다들 맡기 싫어하고, 또 비판만 늘어놓는 사람은 미움받기도 쉽다. 그러나 팀이 제대로 된 성과를 내려면 적어도 일에 관해서만은 이런 사람을 따돌리지 말고 건설적인 비판을 계속할 수 있는 분위기를 조성해야 한다. 인간적으로 맞지 않는 팀원이라 해도 나의 부족한 점을 보충해줄 수 있다는 점을 명심해야 한다.

한국경제

어떤 작품이든 처음 읽을 때는 진정한 아름다움의 정감을 느끼지 못하게 하는 마음의 동요나 조급함이 있을 수 있다. 여러 부분들 사이에 존재하는 관계는 포착되지 못하며, 문체의 진정한 특성들은 거의 구별되지 못한다. 어떤 종류의 아름다움은 장식이 너무 많고 피상적이기 때문에 처음에는 즐거움을 주지만, 이성 혹은 정념의 적절한 표현과 그것이 양립될 수 없다는 사실이 드러나면 취미는 그에 대해 싫증을 느끼고 경멸하게 되며, 그것을 거부하거나 적어도 [이전보다] 훨씬 더 낮은 가치를 매기게 된다는 사실은 더 말할 나위도 없다.
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취미의 기준에 대하여, 데이비드 흄

어떤 작품이든 처음 읽을 때는 진정한 아름다움의 정감을 느끼지 못하게 하는 마음의 동요나 조급함이 있을 수 있다. 여러 부분들 사이에 존재하는 관계는 포착되지 못하며, 문체의 진정한 특성들은 거의 구별되지 못한다. 어떤 종류의 아름다움은 장식이 너무 많고 피상적이기 때문에 처음에는 즐거움을 주지만, 이성 혹은 정념의 적절한 표현과 그것이 양립될 수 없다는 사실이 드러나면 취미는 그에 대해 싫증을 느끼고 경멸하게 되며, 그것을 거부하거나 적어도 [이전보다] 훨씬 더 낮은 가치를 매기게 된다는 사실은 더 말할 나위도 없다.⠀취미의 기준에 대하여, 데이비드 흄

《피상적 아름다움의 허상에 대하여》

이 기사는 05월 07일 14:17 마켓인사이트에 게재된 기사입니다. 프리미엄 도너츠 브랜드 ‘노티드(Knotted)를 운영하는 지에프에프지(GFFG)가 회사 매각을 검토하고 있다. 7일 투자은행(IB) 업계에 따르

[단독] '도너츠 신화' 노티드, 오픈런 사라지더니…매각 초읽기

지난해 기준 GFFG의 지분 구조는 창업자인 이준범 대표이 53.4%의 지분을 소유하고 있다. 나머지는 알토스벤처스, 뉴그로브파트너스, NH투자증권, 한국산업은행, 무신사파트너스 등 재무적투자자(FI)들이 지분을 나눠 가지고 있다.

노티드뿐 아니라 리틀넥, 클랩피자, 호족반, 미뉴트 빠삐용 등의 F&B 브랜드를 운영중인 GFFG는 지난해 매출 630억원을 기록했다. 리틀넥 등 다른 브랜드도 노티드와 함께 매각한다는 계획이다. 전체 매출에서 노티드의 비중이 85%(535억원)에 이르는 만큼, 매각가는 사실상 노티드의 가치에 따라 책정될 전망이다. 지난해 노티드의 상각 전 영업이익(EBITDA)은 50억~60억원 수준인 것으로 알려졌다.

https://n.news.naver.com/article/015/0005128891?sid=101

지난해 기준 GFFG의 지분 구조는 창업자인 이준범 대표이 53.4%의 지분을 소유하고 있다. 나머지는 알토스벤처스, 뉴그로브파트너스, NH투자증권, 한국산업은행, 무신사파트너스 등 재무적투자자(FI)들이 지분을 나눠 가지고 있다. 노티드뿐 아니라 리틀넥, 클랩피자, 호족반, 미뉴트 빠삐용 등의 F&amp;B 브랜드를 운영중인 GFFG는 지난해 매출 630억원을 기록했다. 리틀넥 등 다른 브랜드도 노티드와 함께 매각한다는 계획이다. 전체 매출에서 노티드의 비중이 85%(535억원)에 이르는 만큼, 매각가는 사실상 노티드의 가치에 따라 책정될 전망이다. 지난해 노티드의 상각 전 영업이익(EBITDA)은 50억~60억원 수준인 것으로 알려졌다. https://n.news.naver.com/article/015/0005128891?sid=101

n.news.naver.com

회비 못내 탈퇴시킨 건 89년 설립 후 처음... VC협회, 3개 회원사 제명 VC협회 설립 후 첫 제명 조치 펀드 결성 난항에 자금난 심화

“회비 못내 탈퇴시킨 건 89년 설립 후 처음”... VC협회, 3개 회원사 제명

SJ벤처인베스트먼트, 솔본인베스트먼트, 아시아창업투자 등이 한국벤처캐피탈협회(이하 VC협회) 회원사 명단에서 제외됐다. 이들 벤처캐피탈(VC)은 벤처투자 시장 위축 속 신규 벤처펀드 조성에 실패하며 협회비조차 내지 못했던 것으로 전해졌다.

https://biz.chosun.com/stock/market_trend/2025/05/08/R5Y5UDIEURDT5NZVTKMKJ26HU4/?utm_source=naver&utm_medium=original&utm_campaign=biz

SJ벤처인베스트먼트, 솔본인베스트먼트, 아시아창업투자 등이 한국벤처캐피탈협회(이하 VC협회) 회원사 명단에서 제외됐다. 이들 벤처캐피탈(VC)은 벤처투자 시장 위축 속 신규 벤처펀드 조성에 실패하며 협회비조차 내지 못했던 것으로 전해졌다. https://biz.chosun.com/stock/market_trend/2025/05/08/R5Y5UDIEURDT5NZVTKMKJ26HU4/?utm_source=naver&amp;utm_medium=original&amp;utm_campaign=biz

조선비즈

1. 행동을 변화시키는 방법 중 하나는 점진적인 발전이다.

2. 정말로 저녁 식사를 준비하고 싶지 않은가? 그렇다면 가족에게 간단한 간식거리를 주고 조금 있다가 저녁을 준비하라.

3. 다음 달 콘퍼런스에서 중요한 강연을 해야 하는데 그 원고를 쓰기가 어려운가? 지금은 원고의 골자만 적어라.

4. 경제학 수업에 읽고 갈 자료가 너무 많아 어찌해야 할지 모르겠는가? 딱 한 장만 읽겠다는 목표를 정하라. 현명한 왕실 고문처럼 하루하루, 한 번에 한 걸음씩 나아가야 한다.

5. 이 시나리오에서는 두 가지가 핵심이다. 하나는 당신이 달성할 수 있는 걸 제시해서 과업을 완수해가며 승리를 맛보는 것이다. 다른 하나는 결국에는 더 많은 걸 달성할 수 있는 상황을 만들어내는 것이다.

#마지막몰입 📚
#하루한문장

1. 행동을 변화시키는 방법 중 하나는 점진적인 발전이다. ​2. 정말로 저녁 식사를 준비하고 싶지 않은가? 그렇다면 가족에게 간단한 간식거리를 주고 조금 있다가 저녁을 준비하라. ​3. 다음 달 콘퍼런스에서 중요한 강연을 해야 하는데 그 원고를 쓰기가 어려운가? 지금은 원고의 골자만 적어라. ​4. 경제학 수업에 읽고 갈 자료가 너무 많아 어찌해야 할지 모르겠는가? 딱 한 장만 읽겠다는 목표를 정하라. 현명한 왕실 고문처럼 하루하루, 한 번에 한 걸음씩 나아가야 한다. ​5. 이 시나리오에서는 두 가지가 핵심이다. 하나는 당신이 달성할 수 있는 걸 제시해서 과업을 완수해가며 승리를 맛보는 것이다. 다른 하나는 결국에는 더 많은 걸 달성할 수 있는 상황을 만들어내는 것이다. #마지막몰입 📚#하루한문장

< 일을 미루는 사람들을 위한 현실적인 해결법 >

https://blog.naver.com/madaboutit/223846371374

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회사에서 함께 근무하는 동료에게 바라는 점이 있습니다. 이렇게 일을 하고 협업하면 좋겠다는 개인적인 바람입니다. 절대 진리와 같은 법칙은 아니지만, 최소한 이렇게 일을 하면 불화가 생기거나 성과를 내지 못하는 상황은 없을 거라고 믿습니다.

첫 번째는 모든 것을 서로에게 공유하는 것입니다. 정보가 소수의 사람에게 집중되지 않고 구성원 모두에게 전파되는 것입니다. 민감한 정보는 회사 밖으로 새어 나가지 않으면 된다고 생각합니다. 모두에게 알리고 숨기는 비밀이 없어야 합니다.

두 번째는 뒤에서 이야기하는 일이 없는 것입니다. 은밀하게 친한 동료와 조직과 다른 동료에 대해서 이야기하는 일은 없어야 합니다. 조직이 부패하기 시작하는 시점은 뒤에서 은밀하게 회사와 동료를 험담하면서 진행된다고 생각합니다. 

세 번째는 회의는 30분 내로 짧게 진행하는 것입니다. 회의가 잘 준비되었다면, 30분을 넘어갈 이유가 없다고 생각합니다. 회의는 정해진 주제에 대해서 논의하고 의사결정하는 자리로 고민하고 생각하는 시간으로 흘려보내지 않습니다. 

네 번째는 대화를 많이 하는 것입니다. 친하게 지내며 수다를 나눈다는 의미가 아닙니다. 업무와 관련된 고민이나 생각을 평소에 가벼운 대화를 통해 공유하는 것을 의미합니다. 가벼운 토론에서 묵직한 해결책이 나온다고 믿습니다.

다섯 번째는 팀 외부에서 요청받은 업무는 반드시 팀원과 상의 후 소통하는 것입니다. 업무 절차는 일을 하는 방식에 대한 약속입니다. 약속을 지켜야 신뢰가 쌓이고, 신뢰가 있어야 협업이 잘 된다고 생각합니다. 협업은 팀워크로 일을 하는 기본입니다.

여섯 번째는 혼자 일을 하지 않고 항상 함께 일을 하는 것입니다. 조직을 이루어 일을 하는 이유는 함께 일을 할 때 시너지가 난다는 진리를 믿기 때문이라고 생각합니다. 혼자 고민하는 것보다 집단 지성을 발휘할 때 더 좋은 아이디어로 성과를 만듭니다.

일곱 번째는 서로 다름을 수용하는 것입니다. ‘나’와 잘 맞는 소수의 사람과 잘 지내는 것은 어린아이와 같은 마음입니다. ‘나’와 잘 맞지 않아도 잘 지내고, 협업할 수 있는 것이 프로다운 모습입니다. 다름을 수용할 때 건강한 조직을 만들 수 있습니다.

여덟 번째는 토론을 격렬하게 하는 것입니다. 서로 다른 생각을 가진 팀원이 만나 원활하게 의견 일치를 얻는다면 좋겠지만, 항상 모든 일을 그럴 수 없습니다. 다른 생각을 수용한다는 것은 다르다는 것을 인정하고, 동시에 각자의 의견을 상대방에게 이해시키고 설득하는 과정이 필요합니다. 건강한 조직이 얻을 수 있는 시너지란 서로 다른 강점을 가진 동료가 어우러져 만드는 무지개 같은 힘이라고 생각합니다.

아홉 번째는 목표 지향적이어야 합니다. 달성해야 하는 선명한 지표가 있고, 핵심 지표를 얻기 위해 일의 우선순위를 정합니다. 지표 달성과 관계가 없는 일은 과감히 정리하고, 지표 달성과 관련된 일만 합니다. 사람의 에너지와 자원은 유한하여 하고 싶은 일을 모두 다 처리할 수 없습니다. 그렇다면 반드시 해야 하는 일 위주로 속도를 높여야 합니다. 목표를 달성할 때, 팀은 성장합니다. 팀이 성장해야 팀원이 행복합니다.

열 번째는 빠르게 실행하는 것입니다. 지금은 바쁘니까 나중에 할 일로 미루는 것은 성장의 속도를 방해하는 요인입니다. 아직 준비가 되지 않았으니 다음 기회로 미루는 것도 마찬가지입니다. 상황에 관계없이 하면 좋은 일은 지금 해야 합니다. 모든 일은 타이밍이 중요합니다. 지금 실행해야 좋은데, 시기를 미루면 좋은 성과를 놓칩니다.

회사에서 일을 하는 방식이란 좋은 말만 선언적으로 보여주는 것은 아무 의미가 없습니다. 원칙은 지킬 때 의미가 생깁니다. 원칙을 지키며 일을 할 때 만들어 내는 결과의 품질이 균일할 수 있습니다. 원칙에 창조를 더하면 이전보다 빼어난 성과를 얻을 수 있다고 생각합니다. 원칙을 지키는 일은 쉽습니다. 일을 하는 방식을 정해놓고 지키지 않는 이유는 구성원 각자 원하는 방식대로 판단하기 때문입니다. 학교나 군대를 생각해 보면 쉽습니다. 그곳에서 회사처럼 자유롭게 생각하고 행동했나요? 통제 당하고 억압받았다고 생각한다면, 그게 오해입니다. 자유는 정해진 규칙 안에서 목표를 달성하기 위해 상상하고 실행하면서 누릴 수 있는 혜택입니다.

﻿회사에서 함께 근무하는 동료에게 바라는 점이 있습니다. 이렇게 일을 하고 협업하면 좋겠다는 개인적인 바람입니다. 절대 진리와 같은 법칙은 아니지만, 최소한 이렇게 일을 하면 불화가 생기거나 성과를 내지 못하는 상황은 없을 거라고 믿습니다. 첫 번째는 모든 것을 서로에게 공유하는 것입니다. 정보가 소수의 사람에게 집중되지 않고 구성원 모두에게 전파되는 것입니다. 민감한 정보는 회사 밖으로 새어 나가지 않으면 된다고 생각합니다. 모두에게 알리고 숨기는 비밀이 없어야 합니다. 두 번째는 뒤에서 이야기하는 일이 없는 것입니다. 은밀하게 친한 동료와 조직과 다른 동료에 대해서 이야기하는 일은 없어야 합니다. 조직이 부패하기 시작하는 시점은 뒤에서 은밀하게 회사와 동료를 험담하면서 진행된다고 생각합니다.&nbsp; 세 번째는 회의는 30분 내로 짧게 진행하는 것입니다. 회의가 잘 준비되었다면, 30분을 넘어갈 이유가 없다고 생각합니다. 회의는 정해진 주제에 대해서 논의하고 의사결정하는 자리로 고민하고 생각하는 시간으로 흘려보내지 않습니다.&nbsp; 네 번째는 대화를 많이 하는 것입니다. 친하게 지내며 수다를 나눈다는 의미가 아닙니다. 업무와 관련된 고민이나 생각을 평소에 가벼운 대화를 통해 공유하는 것을 의미합니다. 가벼운 토론에서 묵직한 해결책이 나온다고 믿습니다. 다섯 번째는 팀 외부에서 요청받은 업무는 반드시 팀원과 상의 후 소통하는 것입니다. 업무 절차는 일을 하는 방식에 대한 약속입니다. 약속을 지켜야 신뢰가 쌓이고, 신뢰가 있어야 협업이 잘 된다고 생각합니다. 협업은 팀워크로 일을 하는 기본입니다. 여섯 번째는 혼자 일을 하지 않고 항상 함께 일을 하는 것입니다. 조직을 이루어 일을 하는 이유는 함께 일을 할 때 시너지가 난다는 진리를 믿기 때문이라고 생각합니다. 혼자 고민하는 것보다 집단 지성을 발휘할 때 더 좋은 아이디어로 성과를 만듭니다. 일곱 번째는 서로 다름을 수용하는 것입니다. ‘나’와 잘 맞는 소수의 사람과 잘 지내는 것은 어린아이와 같은 마음입니다. ‘나’와 잘 맞지 않아도 잘 지내고, 협업할 수 있는 것이 프로다운 모습입니다. 다름을 수용할 때 건강한 조직을 만들 수 있습니다. 여덟 번째는 토론을 격렬하게 하는 것입니다. 서로 다른 생각을 가진 팀원이 만나 원활하게 의견 일치를 얻는다면 좋겠지만, 항상 모든 일을 그럴 수 없습니다. 다른 생각을 수용한다는 것은 다르다는 것을 인정하고, 동시에 각자의 의견을 상대방에게 이해시키고 설득하는 과정이 필요합니다. 건강한 조직이 얻을 수 있는 시너지란 서로 다른 강점을 가진 동료가 어우러져 만드는 무지개 같은 힘이라고 생각합니다. 아홉 번째는 목표 지향적이어야 합니다. 달성해야 하는 선명한 지표가 있고, 핵심 지표를 얻기 위해 일의 우선순위를 정합니다. 지표 달성과 관계가 없는 일은 과감히 정리하고, 지표 달성과 관련된 일만 합니다. 사람의 에너지와 자원은 유한하여 하고 싶은 일을 모두 다 처리할 수 없습니다. 그렇다면 반드시 해야 하는 일 위주로 속도를 높여야 합니다. 목표를 달성할 때, 팀은 성장합니다. 팀이 성장해야 팀원이 행복합니다. 열 번째는 빠르게 실행하는 것입니다. 지금은 바쁘니까 나중에 할 일로 미루는 것은 성장의 속도를 방해하는 요인입니다. 아직 준비가 되지 않았으니 다음 기회로 미루는 것도 마찬가지입니다. 상황에 관계없이 하면 좋은 일은 지금 해야 합니다. 모든 일은 타이밍이 중요합니다. 지금 실행해야 좋은데, 시기를 미루면 좋은 성과를 놓칩니다. 회사에서 일을 하는 방식이란 좋은 말만 선언적으로 보여주는 것은 아무 의미가 없습니다. 원칙은 지킬 때 의미가 생깁니다. 원칙을 지키며 일을 할 때 만들어 내는 결과의 품질이 균일할 수 있습니다. 원칙에 창조를 더하면 이전보다 빼어난 성과를 얻을 수 있다고 생각합니다. 원칙을 지키는 일은 쉽습니다. 일을 하는 방식을 정해놓고 지키지 않는 이유는 구성원 각자 원하는 방식대로 판단하기 때문입니다. 학교나 군대를 생각해 보면 쉽습니다. 그곳에서 회사처럼 자유롭게 생각하고 행동했나요? 통제 당하고 억압받았다고 생각한다면, 그게 오해입니다. 자유는 정해진 규칙 안에서 목표를 달성하기 위해 상상하고 실행하면서 누릴 수 있는 혜택입니다.﻿

원칙

또 한 권의 책 ⟪기획의 말들⟫을 출간했습니다 📖

⟪기획의 말들⟫은 그동안 일을 해오며 제게 큰 영향을 주었던 ’말‘들을 주워 담아 저만의 생각들로 버무려 본 직업 에세이입니다.
나름의 관점들을 꾹꾹 눌러 열심히 짜내본 작품이지만 꼭 기획 일을 하지 않는 분들도 편안하게 읽으실 수 있기를 바라며 썼습니다 🙂

첫 책을 통해서는 독서를 다뤘고, 두 번째 책으로는 브랜드를 소개해 봤었는데요, 이번 책에서는 보다 ’날 것‘의 생각들을 중심으로 더 일과 삶에 착 붙어 있는 이야기를 해보았습니다.

부디 누군가가 안고 있는 고민에 작은 실마리라도 될 수 있는 그런 책이자 ’말‘이기를 바라봅니다.

(각 온라인 서점에서 구매가 가능하며, 오프라인 서점은 5월 8일부터 순차적으로 입고될 예정입니다! 🙌)

또 한 권의 책 ⟪기획의 말들⟫을 출간했습니다 📖 ⟪기획의 말들⟫은 그동안 일을 해오며 제게 큰 영향을 주었던 ’말‘들을 주워 담아 저만의 생각들로 버무려 본 직업 에세이입니다. 나름의 관점들을 꾹꾹 눌러 열심히 짜내본 작품이지만 꼭 기획 일을 하지 않는 분들도 편안하게 읽으실 수 있기를 바라며 썼습니다 🙂 첫 책을 통해서는 독서를 다뤘고, 두 번째 책으로는 브랜드를 소개해 봤었는데요, 이번 책에서는 보다 ’날 것‘의 생각들을 중심으로 더 일과 삶에 착 붙어 있는 이야기를 해보았습니다. 부디 누군가가 안고 있는 고민에 작은 실마리라도 될 수 있는 그런 책이자 ’말‘이기를 바라봅니다. (각 온라인 서점에서 구매가 가능하며, 오프라인 서점은 5월 8일부터 순차적으로 입고될 예정입니다! 🙌)

⟪기획의 말들⟫ 출간 소식을 전해드립니다 🙌

“난 내 할 일 다했는데&hellip;..”이 말을 참 많이도 들었다. 어렸을 때 부모님 심부름에서 형은 동생 핑계를 참 많이도 댔다. 학교에서 반 전체가 벌 받을 때 화 난 몇몇이 다른 아이들에게 늘 손가락질 했다. 군대에서 작업을 일찍 마친 선임 병들은 늦어지는 후임 병들에게 욕지거리 하기 일쑤였다. 회사 프로젝트에서 책임량을 완수한 김과장은 기한 내에 마무리 못한 박대리를 늘 탓했다. 불량이 쏟아진 생산 현장에서 사람들은 불량을 걸러내지 못한 다른 라인 때문이라며 한숨 쉰다.공통점은 한결 같다. 문제가 생긴 것이 ‘내가 아닌

[구동진 칼럼 : CEO만 보세요] “당신은 연결되어 있습니까?”

많은 CEO들이 착각하는 것이 있다. 시들해진 조직 분위기를 바꾸기 위한 방법을 조직 밖에서 찾는 것이다. 걸출한 한 사람이 수혈되면 조직이 금방 생기를 되찾고, 조직이 활기를 띠게 변하리라 생각한다. 그러나 실제로는 그럴 때마다 조직 분위기는 바뀌는 듯 하다가도 전보다 더 나빠지기 일쑤였다.

<최고의 팀은 무엇이 다른가>에서 대니얼 코일은 ‘사람들을 하나로 응집시키는 힘은 어느 한 사람이 똑똑하다고 해서 생기지 않는다’고 강조했다. ‘서로 이어져 있다는 신호가 구성원들 사이에서 꾸준히 샘솟을 때에야 가능하다’고 말했다.

“난 내 할 일 다했는데…” 이 말을 참 많이도 들었다. 군대에서 작업을 일찍 마친 선임병들은 늦어지는 후임병들에게 욕지거리를 했다. 회사 프로젝트에서 책임량을 완수한 김과장은 기한 내 마무리를 못한 박대리를 탓했다. 불량이 쏟아진 생산 현장에서 사람들은 불량을 걸러내지 못한 다른 라인 탓을 하며 한숨을 쉰다.

공통점은 한결 같다. 문제가 생긴 것이 ‘내가 아닌 남 탓’이다. 군대 유격훈련을 받아본 사람들은 다 안다. 정말 힘든 것은 잘 못하는 한 두 명 때문에 전체가 힘들어지는 것이다. 교관들이 원하는 전체가 단합된 모습이 나올 때까지 피가 나고 알이 배긴다.

실제 전쟁이 터지면 싸움 잘 하는 몇 명 만으로는 승리를 보장할 수 없다. 그래서 육체적으로 한계인 상황 속에서도 힘든 동작을 수백 번씩 반복하는 것이다. 자연히 여기저기서 짜증 섞인 목소리가 나온다. 실수하는 몇몇을 향한 독설이다.

실제 프로 배구단을 운영해 본 경험에 의하면, 가장 애착이 가는 선수는 경기장 안팎에서 파이팅 넘치는 선수다. 팀 플레이를 하게 하고, 팀 에너지를 끌어 올린다. 그런 선수들은 시합이 끝나면 늘 목이 쉬어 있다.

득점을 많이 올리거나 허슬 플레이로 상대의 간담을 서늘하게 하며 TV 화면에 많이 등장한 선수들이 당연히 주목은 많이 받겠지만, 가장 대견한 선수는 지친 순간에도 남보다 한발 더 움직이고, 동료에게 힘을 불어넣는 ‘파이팅’을 끊임없이 외치는 선수다. 그런 보배 같은 선수들이 많은 팀은 물어볼 필요도 없이 강팀이고 좋은 팀이다.

쉑쉑버거로 알려진 쉐이크쉑, 그 전에도 이미 여러 미슐랭 레스토랑의 CEO로 유명한 대니 마이어의 일화가 기억에 남는다. 마이어가 손님과 함께 어느 식당에서 식사 중이었는데, 웨이터가 실수로 쟁반을 떨어뜨리는 바람에 유리잔 몇 개가 깨졌다.

마이어는 대화를 멈추고 주변 상황을 조심스럽게 지켜봤다. 상황이 정리되고 손님이 마이어에게 왜 그렇게 상황을 세심하게 관찰했는지를 물었다. “일이 벌어진 다음에 나타나는 분위기를 봅니다. 직원들의 에너지가 다시 차오르는지를 보는 거죠”라고 했다.

유기적으로 돌아가는 조직이라면 이럴 때 모두가 도와가며 상황을 해결한다. 문제를 잘 해결한 뒤에 직원들의 에너지는 더욱 올라간다. 마치 잘 나가는 축구팀이 공격 빌드업 중에 실수로 공을 뺏겼어도 순간적인 조직력으로 상대 선수를 압박해 공을 되찾아 역습하는 것과 같다.

하지만 ‘그 웨이터 잘못이지 나와는 상관없어. 난 내 일만 할거야’라고 생각하거나, ‘왜 실수를 해서 분위기를 망치느냐?’며 화난 감정으로 대하는 조직이라면 상황은 심각해진다. 동료의 실수에 무관심하거나 화를 냈다면, 그것은 분명 더 깊은 문제가 도사리고 있다는 반증이다.

그 모습이 낯설지 않다. 우리가 일하는 곳곳의 모습 아닐까? 여러 사람이 함께 하는 일에는 병목구간이 나타나기 마련이다. 누구가는 일을 제대로 쳐내지 못해 진땀 흘리고 있는데 그 전 순서의 작업자는 계속 부품을 흘려 보낸다. 그게 그가 해야 할 일이기 때문이다.

그 다음 순서에 있는 작업자는 부품이 오지 않으니 하는 일 없이 시간만 보낸다. 그의 일은 앞에서 흘러온 부품을 조립하는 것이라, 앞에서 부품이 오질 않으니 마냥 기다리기만 한다. 흔하디 흔한 우리 모습이 아닐까?

예전에 우리나라 축구가 잘 하던 것이 있었다. ‘뻥’축구였다. 강팀을 만나면 동료 선수들이 어떻게 포진했고 공격을 어떻게 전개할지 생각할 여유가 없었다. 내 앞에 공이 있을 때만 상대팀에게 뺏기지 않으면 그만이었다. 그래서 차라리 공이 오지 않기를 빌었고, 공이 오면 얼른 차 버려야 했다. 가급적 최대한 멀리 차 버려야 했다. 그래서 뻥뻥 질렀다.

팀웍이니 조직력이니 하는 것들은 유럽이나 남미의 잘 나가는 팀들의 소유물이었다. 그래서 축구 변방 한국팀에선 볼 키핑하는 시간보단 내지르고 달려가기에만 급급했다. 그라운드 위에 11명이나 있어도 섬처럼 고립되어 서로 연결되지 못했고, 몇 배로 힘들게 뛰어야 했다.

이젠 공간을 읽어가며 세밀한 패스를 주고 받는 수준이 되었다. 서로 믿고 플레이하고 있다는 것이 보인다. 사실 옛날에도 우리 선수들 수준이 지금보다 많이 떨어졌던 것은 아니라고 생각한다. 눈에 띄게 달라진 것이라면 더 유기적인 플레이다. 서로 믿음을 가지고 연결된 플레이를 하는 것이다.

무거운 보트를 함께 머리에 이고 있는 상황에서 슬며시 힘을 빼는 사람이 없어야 한다. 그렇게 우리는 수준을 높였다. 기업이라는 조직도 이제는 달라져야 한다. 단지 내 앞에 있는 부품을 다음 단계로 넘기는 것만이 전부가 아니다.

커뮤니케이션이 힘든 조직일수록 상호간의 신뢰가 약하다. 커뮤니케이션 불량은 망가진 시스템의 증거다. 서로 연결되어 있지 않으며, 에너지가 차 오르기는커녕 무관심과 외면으로 자기 일에만 몰두하는 것은 결코 일을 잘 하는 것이 아니다. 포장하는 업무를 맡고 있다고 해서 불량품을 잘 포장한 것이 자기 일을 완수한 게 될 수는 없다.

많은 CEO들이 착각하는 것이 있다. 시들해진 조직 분위기를 바꾸기 위한 방법을 조직 밖에서 찾는 것이다. 걸출한 한 사람이 수혈되면 조직이 금방 생기를 되찾고, 조직이 활기를 띠게 변하리라 생각한다. 그러나 실제로는 그럴 때마다 조직 분위기는 바뀌는 듯 하다가도 전보다 더 나빠지기 일쑤였다. &lt;최고의 팀은 무엇이 다른가&gt;에서 대니얼 코일은 ‘사람들을 하나로 응집시키는 힘은 어느 한 사람이 똑똑하다고 해서 생기지 않는다’고 강조했다. ‘서로 이어져 있다는 신호가 구성원들 사이에서 꾸준히 샘솟을 때에야 가능하다’고 말했다. “난 내 할 일 다했는데…” 이 말을 참 많이도 들었다. 군대에서 작업을 일찍 마친 선임병들은 늦어지는 후임병들에게 욕지거리를 했다. 회사 프로젝트에서 책임량을 완수한 김과장은 기한 내 마무리를 못한 박대리를 탓했다. 불량이 쏟아진 생산 현장에서 사람들은 불량을 걸러내지 못한 다른 라인 탓을 하며 한숨을 쉰다. 공통점은 한결 같다. 문제가 생긴 것이 ‘내가 아닌 남 탓’이다. 군대 유격훈련을 받아본 사람들은 다 안다. 정말 힘든 것은 잘 못하는 한 두 명 때문에 전체가 힘들어지는 것이다. 교관들이 원하는 전체가 단합된 모습이 나올 때까지 피가 나고 알이 배긴다. 실제 전쟁이 터지면 싸움 잘 하는 몇 명 만으로는 승리를 보장할 수 없다. 그래서 육체적으로 한계인 상황 속에서도 힘든 동작을 수백 번씩 반복하는 것이다. 자연히 여기저기서 짜증 섞인 목소리가 나온다. 실수하는 몇몇을 향한 독설이다. 실제 프로 배구단을 운영해 본 경험에 의하면, 가장 애착이 가는 선수는 경기장 안팎에서 파이팅 넘치는 선수다. 팀 플레이를 하게 하고, 팀 에너지를 끌어 올린다. 그런 선수들은 시합이 끝나면 늘 목이 쉬어 있다. 득점을 많이 올리거나 허슬 플레이로 상대의 간담을 서늘하게 하며 TV 화면에 많이 등장한 선수들이 당연히 주목은 많이 받겠지만, 가장 대견한 선수는 지친 순간에도 남보다 한발 더 움직이고, 동료에게 힘을 불어넣는 ‘파이팅’을 끊임없이 외치는 선수다. 그런 보배 같은 선수들이 많은 팀은 물어볼 필요도 없이 강팀이고 좋은 팀이다. 쉑쉑버거로 알려진 쉐이크쉑, 그 전에도 이미 여러 미슐랭 레스토랑의 CEO로 유명한 대니 마이어의 일화가 기억에 남는다. 마이어가 손님과 함께 어느 식당에서 식사 중이었는데, 웨이터가 실수로 쟁반을 떨어뜨리는 바람에 유리잔 몇 개가 깨졌다. 마이어는 대화를 멈추고 주변 상황을 조심스럽게 지켜봤다. 상황이 정리되고 손님이 마이어에게 왜 그렇게 상황을 세심하게 관찰했는지를 물었다. “일이 벌어진 다음에 나타나는 분위기를 봅니다. 직원들의 에너지가 다시 차오르는지를 보는 거죠”라고 했다. 유기적으로 돌아가는 조직이라면 이럴 때 모두가 도와가며 상황을 해결한다. 문제를 잘 해결한 뒤에 직원들의 에너지는 더욱 올라간다. 마치 잘 나가는 축구팀이 공격 빌드업 중에 실수로 공을 뺏겼어도 순간적인 조직력으로 상대 선수를 압박해 공을 되찾아 역습하는 것과 같다. 하지만 ‘그 웨이터 잘못이지 나와는 상관없어. 난 내 일만 할거야’라고 생각하거나, ‘왜 실수를 해서 분위기를 망치느냐?’며 화난 감정으로 대하는 조직이라면 상황은 심각해진다. 동료의 실수에 무관심하거나 화를 냈다면, 그것은 분명 더 깊은 문제가 도사리고 있다는 반증이다. 그 모습이 낯설지 않다. 우리가 일하는 곳곳의 모습 아닐까? 여러 사람이 함께 하는 일에는 병목구간이 나타나기 마련이다. 누구가는 일을 제대로 쳐내지 못해 진땀 흘리고 있는데 그 전 순서의 작업자는 계속 부품을 흘려 보낸다. 그게 그가 해야 할 일이기 때문이다. 그 다음 순서에 있는 작업자는 부품이 오지 않으니 하는 일 없이 시간만 보낸다. 그의 일은 앞에서 흘러온 부품을 조립하는 것이라, 앞에서 부품이 오질 않으니 마냥 기다리기만 한다. 흔하디 흔한 우리 모습이 아닐까? 예전에 우리나라 축구가 잘 하던 것이 있었다. ‘뻥’축구였다. 강팀을 만나면 동료 선수들이 어떻게 포진했고 공격을 어떻게 전개할지 생각할 여유가 없었다. 내 앞에 공이 있을 때만 상대팀에게 뺏기지 않으면 그만이었다. 그래서 차라리 공이 오지 않기를 빌었고, 공이 오면 얼른 차 버려야 했다. 가급적 최대한 멀리 차 버려야 했다. 그래서 뻥뻥 질렀다. 팀웍이니 조직력이니 하는 것들은 유럽이나 남미의 잘 나가는 팀들의 소유물이었다. 그래서 축구 변방 한국팀에선 볼 키핑하는 시간보단 내지르고 달려가기에만 급급했다. 그라운드 위에 11명이나 있어도 섬처럼 고립되어 서로 연결되지 못했고, 몇 배로 힘들게 뛰어야 했다. 이젠 공간을 읽어가며 세밀한 패스를 주고 받는 수준이 되었다. 서로 믿고 플레이하고 있다는 것이 보인다. 사실 옛날에도 우리 선수들 수준이 지금보다 많이 떨어졌던 것은 아니라고 생각한다. 눈에 띄게 달라진 것이라면 더 유기적인 플레이다. 서로 믿음을 가지고 연결된 플레이를 하는 것이다. 무거운 보트를 함께 머리에 이고 있는 상황에서 슬며시 힘을 빼는 사람이 없어야 한다. 그렇게 우리는 수준을 높였다. 기업이라는 조직도 이제는 달라져야 한다. 단지 내 앞에 있는 부품을 다음 단계로 넘기는 것만이 전부가 아니다. 커뮤니케이션이 힘든 조직일수록 상호간의 신뢰가 약하다. 커뮤니케이션 불량은 망가진 시스템의 증거다. 서로 연결되어 있지 않으며, 에너지가 차 오르기는커녕 무관심과 외면으로 자기 일에만 몰두하는 것은 결코 일을 잘 하는 것이 아니다. 포장하는 업무를 맡고 있다고 해서 불량품을 잘 포장한 것이 자기 일을 완수한 게 될 수는 없다.

이코노믹리뷰

커뮤니케이터의 일 | 기업 커뮤니케이션실에서 가장 빈번하게 하는 퍼플리시티*로 보도자료와 기획자료 그리고 인터뷰가 있다. 뒤로 갈수록 기자의 자유도가 높아진다. 보도자료는 기업이 하고 싶은 말을 온전히 담아서 배포하고, 대부분의 매체에서 원문과 거의 동일한 내용으로 보도기사를 작성한다. 반면 인터뷰는 기사가 나오기 전까지 대략적인 방향성만 알뿐, 정확히 어떤 식으로 내용이 전개

인터뷰의 2할을 채우는 PR담당자의 역할

지난 달에 굉장히 다른 의미로 도전적인 인터뷰 2건을 팔로업 했습니다. 경영진의 인터뷰와 생애 처음 인터뷰를 진행하는 주니어 MD의 인터뷰였는데요. 전자는 메시지의 파급력이 너무 센 인터뷰라, 후자는 (레퍼런스가 없어) 전개가 예측이 안되는 인터뷰라 기사가 나오는 순간까지 긴장의 끈을 놓을 수가 없더라고요.

매체, 메시지, 인터뷰 환경 그 모든 게 달랐지만 인터뷰를 잘 성사시키기 위해 공통적으로 제가 지키고 있는 것들이 있다는 것을 알게 됐어요. 암묵지로만 존재했던 저의 인터뷰 체크리스트를 정리해봤습니다.

지난 달에 굉장히 다른 의미로 도전적인 인터뷰 2건을 팔로업 했습니다. 경영진의 인터뷰와 생애 처음 인터뷰를 진행하는 주니어 MD의 인터뷰였는데요. 전자는 메시지의 파급력이 너무 센 인터뷰라, 후자는 (레퍼런스가 없어) 전개가 예측이 안되는 인터뷰라 기사가 나오는 순간까지 긴장의 끈을 놓을 수가 없더라고요. 매체, 메시지, 인터뷰 환경 그 모든 게 달랐지만 인터뷰를 잘 성사시키기 위해 공통적으로 제가 지키고 있는 것들이 있다는 것을 알게 됐어요. 암묵지로만 존재했던 저의 인터뷰 체크리스트를 정리해봤습니다.

Brunch Story

질문자도, 답변자도 아닌 PR인이 인터뷰 때 하는 일

AI 기술이 우리 일상과 산업 전반에 스며들면서 소프트웨어 개발 환경 역시 큰 변화의 물결을 맞이하고 있다. 특히 코딩을 돕는 AI 에이전트의 등장은 개발 생산성에 대한 큰 변화를 만들고 있다. 나 역시 이러한 변화를 체감하며, 나에게 익숙한 소프트웨어 개발의 대표적인 두 축인 프론트엔드와 백엔드 영역에서 AI 기술이 미치는 영향과 그로 인해 변화하는 소프트웨어 엔지니어의 역할에 대해 개인적인 생각을 정리해 본다.

먼저 프론트엔드 영역을 살펴보자. 프론트엔드 엔지니어의 주요 업무 중 하나는 디자이너가 만든 시각적 결과물을 실제 사용자와 상호작용할 수 있는 인터페이스로 구현하는 것이다. 최근 커서(Cursor)와 같은 코딩 에이전트는 이 영역에서 놀라운 생산성 향상을 만들었다. 특히 피그마(Figma)와 MCP를 통한 연동 및 디자인 시스템의 활용은 정형화된 UI 구현 작업을 상당 부분 자동화하여, 엔지니어는 반복적인 코드 작성 시간을 줄이고 더 복잡한 문제에 집중할 수 있게 되었다. 물론 아직은 AI가 생성한 코드를 그대로 사용하기보다는 엔지니어의 검토와 수정이 필요하며, 복잡한 상태 관리나 비즈니스 로직 구현, 또는 매우 독창적인 인터랙션 구현에는 한계가 있다. 하지만 UI 구현에 드는 시간과 노력이 크게 줄어든다는 점은 부인할 수 없는 변화로 보인다.

다음으로 백엔드 영역도 살펴보자. 백엔드 엔지니어는 비즈니스 요구사항을 만족시키는 도메인 논리를 구현하고 안정적인 API를 제공하며, 나아가 대규모 시스템을 효율적으로 운영하기 위한 아키텍처 설계와 관리를 담당한다. 내 경험과 주변 동료들의 이야기를 종합해 보면, 백엔드 영역에서 코딩 에이전트의 생산성 향상 효과는 UI 구현만큼 극적이지는 않다. 복잡하게 얽힌 비즈니스 규칙, 레거시 시스템과의 연동, 데이터베이스 설계, 보안 및 성능 최적화 등 고려해야 할 요소가 많고, 도메인 맥락 의존성이 높기 때문일 것이다. 하지만 전혀 도움이 되지 않는 것은 아니다. 특정 로직 구현에 대한 아이디어를 얻거나, 테스트 코드 또는 API 문서 초안을 작성하고, 복잡한 아키텍처 패턴을 학습하거나 설계 대안을 탐색하는 과정에서는 분명 유용한 조력자 역할을 하고 있다. 또한, 클라우드 기술의 발전은 과거 백엔드 엔지니어의 주된 고민거리였던 인프라 구축 및 운영 부담을 상당 부분 덜어주며 비즈니스 요구사항 개발에 더 집중할 수 있는 환경을 만들어주고 있다.

이러한 변화 속에서 주목할 점은 프론트엔드와 백엔드 사이의 경계가 점차 흐릿해지고 있다는 것이다. AI의 도움으로 UI 구현 부담이 줄어든 프론트엔드 엔지니어는 자연스럽게 상태 관리 로직이나 서버와의 통신 너머, 즉 백엔드 영역의 문제 해결에 더 깊이 관여할 여지가 생겼다. 반대로 백엔드 엔지니어 역시 과거보다 표준화되고 있는 프론트엔드 기술(리액트)과 AI의 도움을 받아 사용자 인터페이스 개발에 대한 진입 장벽이 낮아졌다. 물론 각 영역의 깊이 있는 전문성은 여전히 중요하지만, 기술적인 장벽이 낮아짐에 따라 엔지니어들이 특정 기술 스택에 갇히기보다 제품 전체의 맥락을 이해하고 최종 사용자 가치를 중심으로 사고하는 것이 더욱 중요해지고 있다.

최근 여러 기업에서
프로덕트 엔지니어(Product Engineer)
라는 직군을 채용하는 모습은 이러한 변화를 반영하는 현상 중 하나라고 생각한다. 프로덕트 엔지니어는 단순히 프론트엔드와 백엔드 기술을 모두 다룰 수 있는 풀스택 개발자를 의미하는 것을 넘어, 사용자 경험부터 기술 구현, 데이터 분석, 인프라 운영까지 제품 개발의 전 과정에 걸쳐 주도적으로 문제를 정의하고 해결하며 제품의 성공에 기여하는 역할로 기대받고 있다. 불과 몇 년 전만 해도 이상적인 이야기처럼 들렸을지 모르지만, AI 기술의 발전과 개발 생태계의 변화는 이러한 역할의 현실화시키고 있다. 내 주변에서도 이미 기술 영역의 경계를 넘어 제품 자체에 집중하며 일하는 동료들을 어렵지 않게 찾아볼 수 있다.

2010년대 모바일 시대를 맞이하며 전문화되었던 프론트엔드와 백엔드의 역할 분담이, 이제 AI 시대를 맞아 다시 융합되는 듯한 흐름이 관찰된다. 물론 이는 나의 제한적인 경험과 관찰에 기반한 생각이며, 앞으로 기술이 어떻게 발전하고 시장이 어떻게 반응할지는 계속 지켜봐야 할 것이다. 하지만 한 가지 분명한 점은, 앞으로 소프트웨어 엔지니어에게는 깊이 있는 전문성과 더불어, 직군의 경계를 넘어 협력하고 제품 전체의 가치를 높이는 능력이 더욱 중요해질 것이라는 점이다. 이러한 변화의 흐름을 읽고 끊임없이 배우고 적응하는 자세가 그 어느 때보다 필요한 시점인 것 같다.

AI 기술이 우리 일상과 산업 전반에 스며들면서 소프트웨어 개발 환경 역시 큰 변화의 물결을 맞이하고 있다. 특히 코딩을 돕는 AI 에이전트의 등장은 개발 생산성에 대한 큰 변화를 만들고 있다. 나 역시 이러한 변화를 체감하며, 나에게 익숙한 소프트웨어 개발의 대표적인 두 축인 프론트엔드와 백엔드 영역에서 AI 기술이 미치는 영향과 그로 인해 변화하는 소프트웨어 엔지니어의 역할에 대해 개인적인 생각을 정리해 본다. 먼저 프론트엔드 영역을 살펴보자. 프론트엔드 엔지니어의 주요 업무 중 하나는 디자이너가 만든 시각적 결과물을 실제 사용자와 상호작용할 수 있는 인터페이스로 구현하는 것이다. 최근 커서(Cursor)와 같은 코딩 에이전트는 이 영역에서 놀라운 생산성 향상을 만들었다. 특히 피그마(Figma)와 MCP를 통한 연동 및 디자인 시스템의 활용은 정형화된 UI 구현 작업을 상당 부분 자동화하여, 엔지니어는 반복적인 코드 작성 시간을 줄이고 더 복잡한 문제에 집중할 수 있게 되었다. 물론 아직은 AI가 생성한 코드를 그대로 사용하기보다는 엔지니어의 검토와 수정이 필요하며, 복잡한 상태 관리나 비즈니스 로직 구현, 또는 매우 독창적인 인터랙션 구현에는 한계가 있다. 하지만 UI 구현에 드는 시간과 노력이 크게 줄어든다는 점은 부인할 수 없는 변화로 보인다. 다음으로 백엔드 영역도 살펴보자. 백엔드 엔지니어는 비즈니스 요구사항을 만족시키는 도메인 논리를 구현하고 안정적인 API를 제공하며, 나아가 대규모 시스템을 효율적으로 운영하기 위한 아키텍처 설계와 관리를 담당한다. 내 경험과 주변 동료들의 이야기를 종합해 보면, 백엔드 영역에서 코딩 에이전트의 생산성 향상 효과는 UI 구현만큼 극적이지는 않다. 복잡하게 얽힌 비즈니스 규칙, 레거시 시스템과의 연동, 데이터베이스 설계, 보안 및 성능 최적화 등 고려해야 할 요소가 많고, 도메인 맥락 의존성이 높기 때문일 것이다. 하지만 전혀 도움이 되지 않는 것은 아니다. 특정 로직 구현에 대한 아이디어를 얻거나, 테스트 코드 또는 API 문서 초안을 작성하고, 복잡한 아키텍처 패턴을 학습하거나 설계 대안을 탐색하는 과정에서는 분명 유용한 조력자 역할을 하고 있다. 또한, 클라우드 기술의 발전은 과거 백엔드 엔지니어의 주된 고민거리였던 인프라 구축 및 운영 부담을 상당 부분 덜어주며 비즈니스 요구사항 개발에 더 집중할 수 있는 환경을 만들어주고 있다. 이러한 변화 속에서 주목할 점은 프론트엔드와 백엔드 사이의 경계가 점차 흐릿해지고 있다는 것이다. AI의 도움으로 UI 구현 부담이 줄어든 프론트엔드 엔지니어는 자연스럽게 상태 관리 로직이나 서버와의 통신 너머, 즉 백엔드 영역의 문제 해결에 더 깊이 관여할 여지가 생겼다. 반대로 백엔드 엔지니어 역시 과거보다 표준화되고 있는 프론트엔드 기술(리액트)과 AI의 도움을 받아 사용자 인터페이스 개발에 대한 진입 장벽이 낮아졌다. 물론 각 영역의 깊이 있는 전문성은 여전히 중요하지만, 기술적인 장벽이 낮아짐에 따라 엔지니어들이 특정 기술 스택에 갇히기보다 제품 전체의 맥락을 이해하고 최종 사용자 가치를 중심으로 사고하는 것이 더욱 중요해지고 있다. 최근 여러 기업에서 <code >프로덕트 엔지니어(Product Engineer)</code>라는 직군을 채용하는 모습은 이러한 변화를 반영하는 현상 중 하나라고 생각한다. 프로덕트 엔지니어는 단순히 프론트엔드와 백엔드 기술을 모두 다룰 수 있는 풀스택 개발자를 의미하는 것을 넘어, 사용자 경험부터 기술 구현, 데이터 분석, 인프라 운영까지 제품 개발의 전 과정에 걸쳐 주도적으로 문제를 정의하고 해결하며 제품의 성공에 기여하는 역할로 기대받고 있다. 불과 몇 년 전만 해도 이상적인 이야기처럼 들렸을지 모르지만, AI 기술의 발전과 개발 생태계의 변화는 이러한 역할의 현실화시키고 있다. 내 주변에서도 이미 기술 영역의 경계를 넘어 제품 자체에 집중하며 일하는 동료들을 어렵지 않게 찾아볼 수 있다. 2010년대 모바일 시대를 맞이하며 전문화되었던 프론트엔드와 백엔드의 역할 분담이, 이제 AI 시대를 맞아 다시 융합되는 듯한 흐름이 관찰된다. 물론 이는 나의 제한적인 경험과 관찰에 기반한 생각이며, 앞으로 기술이 어떻게 발전하고 시장이 어떻게 반응할지는 계속 지켜봐야 할 것이다. 하지만 한 가지 분명한 점은, 앞으로 소프트웨어 엔지니어에게는 깊이 있는 전문성과 더불어, 직군의 경계를 넘어 협력하고 제품 전체의 가치를 높이는 능력이 더욱 중요해질 것이라는 점이다. 이러한 변화의 흐름을 읽고 끊임없이 배우고 적응하는 자세가 그 어느 때보다 필요한 시점인 것 같다.

무너지고 있는 프론트엔드, 백엔드 직군의 경계에 대한 고찰

2022년 말이 었나요? ChatGPT가 처음 등장했을 때, 앞으로 "프롬프트 엔지니어"라는 새로운 직업이 뜰 거라는 말이 정말 많았습니다. LLM(Large Language Model)으로 부터 최소한의 질문으로 원하는 응답을 얻기 위해서 프롬프트를 최적화하는 역할로, 연봉 20만 달러가 거론되며 고수익 미래 기술직으로 주목받았죠. 관련 온라인 강좌가 우후죽순 생기고 학원에서도 프롬프트 엔지니어 준비반을 모집하기도 했습니다.

하지만 2025년, 이 장미빛 전망은 완전히 빗나간 것으로 보입니다. 무엇보다 LLM 사용 비용이 크게 낮아지면서, 여러 번 질의하는 것에 대한 경제적 부담이 줄었습니다. 게다가 AI 모델 자체의 성능도 점점 향상되어 이제는 '개떡같이 말해도 찰떡같이' 알아듣는 수준이 되었기 때문이죠. 그 결과, 채용 시장에서 프롬프트 엔지니어라는 직업은 뚜렷한 입지를 다지지 못한 채 사라지고 있는 분위기입니다. 이미 해당 직무로 채용되었던 분들도 AI 관련 다른 역할로 전환이 일어나고 있다고 하네요.

현재로서는 기업 입장에서 오직 프롬프트만을 깍고 다듬기 위해 전담 엔지니어를 두는 일은 상상하기 어려워졌습니다. 이제는 오히려 거의 모든 직군이 기본적인 프롬프트 엔지니어링 역량을 갖춰야 하는 시대가 되고 있는 게 아닌가 생각해 봅니다.

관련해서 월스트리트 저널의 기사 공유드립니다: https://www.wsj.com/articles/the-hottest-ai-job-of-2023-is-already-obsolete-1961b054

2022년 말이 었나요? ChatGPT가 처음 등장했을 때, 앞으로 "프롬프트 엔지니어"라는 새로운 직업이 뜰 거라는 말이 정말 많았습니다. LLM(Large Language Model)으로 부터 최소한의 질문으로 원하는 응답을 얻기 위해서 프롬프트를 최적화하는 역할로, 연봉 20만 달러가 거론되며 고수익 미래 기술직으로 주목받았죠. 관련 온라인 강좌가 우후죽순 생기고 학원에서도 프롬프트 엔지니어 준비반을 모집하기도 했습니다. 하지만 2025년, 이 장미빛 전망은 완전히 빗나간 것으로 보입니다. 무엇보다 LLM 사용 비용이 크게 낮아지면서, 여러 번 질의하는 것에 대한 경제적 부담이 줄었습니다. 게다가 AI 모델 자체의 성능도 점점 향상되어 이제는 '개떡같이 말해도 찰떡같이' 알아듣는 수준이 되었기 때문이죠. 그 결과, 채용 시장에서 프롬프트 엔지니어라는 직업은 뚜렷한 입지를 다지지 못한 채 사라지고 있는 분위기입니다. 이미 해당 직무로 채용되었던 분들도 AI 관련 다른 역할로 전환이 일어나고 있다고 하네요. 현재로서는 기업 입장에서 오직 프롬프트만을 깍고 다듬기 위해 전담 엔지니어를 두는 일은 상상하기 어려워졌습니다. 이제는 오히려 거의 모든 직군이 기본적인 프롬프트 엔지니어링 역량을 갖춰야 하는 시대가 되고 있는 게 아닌가 생각해 봅니다. 관련해서 월스트리트 저널의 기사 공유드립니다: https://www.wsj.com/articles/the-hottest-ai-job-of-2023-is-already-obsolete-1961b054

프롬프트 엔지니어에 대한 빗나간 예측

ViewTransition API과 Pop history action .... 그리고 useBlocker... ☕️

ViewTransition API 와 browser history 관리, 그리고 React Router

실무에서 ViewTransition API와 react-router-dom에서 제공하는 useBlocker hook을 활용하여 브라우저 앞으로 가기, 뒤로 가기를 할 때도 자연스럽게 애니메이션을 적용한 사례를 소개합니다 :) (feat. gpt)

https://velog.io/@qorgkr26/ViewTransition-API-browser-history-and-React-Router

실무에서 ViewTransition API와 react-router-dom에서 제공하는 useBlocker hook을 활용하여 브라우저 앞으로 가기, 뒤로 가기를 할 때도 자연스럽게 애니메이션을 적용한 사례를 소개합니다 :) (feat. gpt) https://velog.io/@qorgkr26/ViewTransition-API-browser-history-and-React-Router

velog.io

ViewTransition API + react-router-do

카카오에 처음 들어가서 인상적이었던 점은 카톡으로 카톡을 모니터링하던 것이었습니다. 오호 재밌는걸. C 컴파일러로 C언어를 만드는 느낌이 이런 건가?

서비스 텐션

카카오에 처음 들어가서 인상적이었던 점은 카톡으로 카톡을 모니터링하던 것이었습니다.
오호 재밌는걸. C 컴파일러로 C언어를 만드는 느낌이 이런 건가?

카톡 시스템의 장애를 비롯하여 사내 서비스의 수많은 부분을 모니터링했습니다.
그중 카톡의 국가별 가입자 수를 10분마다 리포팅 해주던 채팅방이 있었습니다.

2012년. 때는 바야흐로 모바일 메신저 왕좌의 게임 시대.
물론 한국 가입자가 가장 많았지만, 전 세계 각국에서 꽤 많은 사용자들이 가입을 했습니다.

갑자기 브라질의 가입자 수가 늘면 누군가가 채팅방에 말했습니다.
“어? 브라질에서 튀었네요.”
“무슨 일이지?”
끈질긴 누군가가 기어이 찾아내서 공유했습니다.
“찾아보니 기사가 났어요.”

이런 경험은 처음이었습니다. 아하 포인트를 느꼈던 것 같습니다.
서비스라는 건 이렇게 하는 거구나.

모니터링 방에는 서비스에 관심 있는 사람들이 자발적으로 들어와 있었는데, 이상 징후를 특히 잘 포착하는 사람들이 있었습니다.
모니터링 방이 수도 없이 많이 있었는데 누군가는 그냥 지나치는 정보들을 날카롭게 포착해서 공유하는 사람들.

이런 사람들이 그렇게 멋져 보일 수가 없었습니다. 저도 그런 사람이 되고 싶었습니다.
그렇게 하려면 서비스 텐션을 높여야 했습니다. 몸에 긴장을 풀어버려선 안 됩니다.
온 신경을 집중해야 하니 집에서 쉴 때도 영화 같은 걸 보기가 힘들었습니다. 계속 신경이 쓰여서.

이상 징후를 찾아내고 원인을 끈질기게 탐색하는 걸 카카오에서 배웠습니다.
서비스 안에서 작은 파동까지 탐지해 내는 능력은 소중합니다. 긴장을 풀고 느슨하게 있으면 이 능력이 발휘되지 않습니다.

한 편, 서비스 텐션이 끊어질 듯이 탱탱한 상태가 되면 일하기에는 좋지만 사람들을 상대하기에는 좋지 않은 것 같습니다.
굉장히 날카로워지거든요. 편안한 얼굴이 아니라 인상을 쓰고 있는 표정이 default 가 되어 버립니다.
몸의 모든 감각이 날카로워져 있어서 다른 사람들에게 하는 말투도 날카롭게 나오곤 하고요.

커피한잔을 오랫동안 혼자 운영하며 저의 텐션이 점점 느슨해져 가는 걸 느끼고 있습니다.
마음이 편하고 여유가 있는 건 좋지만, 텐션이 너무 느슨해지면 안 되는데 하는 걱정도 됩니다. 모르고 넘어가면 안 되는 일들을 자꾸 놓치곤 합니다.
동료의 높은 텐션을 보며 자극받기도 하고, 혼도 나고 하면서 텐션을 끌어올려야 하는데 혼자서는 참 쉽지가 않네요. 🥲

https://jeho.page/essay/2025/05/08/service-tension.html

카카오에 처음 들어가서 인상적이었던 점은 카톡으로 카톡을 모니터링하던 것이었습니다. 오호 재밌는걸. C 컴파일러로 C언어를 만드는 느낌이 이런 건가? 카톡 시스템의 장애를 비롯하여 사내 서비스의 수많은 부분을 모니터링했습니다. 그중 카톡의 국가별 가입자 수를 10분마다 리포팅 해주던 채팅방이 있었습니다. 2012년. 때는 바야흐로 모바일 메신저 왕좌의 게임 시대. 물론 한국 가입자가 가장 많았지만, 전 세계 각국에서 꽤 많은 사용자들이 가입을 했습니다. 갑자기 브라질의 가입자 수가 늘면 누군가가 채팅방에 말했습니다. “어? 브라질에서 튀었네요.” “무슨 일이지?” 끈질긴 누군가가 기어이 찾아내서 공유했습니다. “찾아보니 기사가 났어요.” 이런 경험은 처음이었습니다. 아하 포인트를 느꼈던 것 같습니다. 서비스라는 건 이렇게 하는 거구나. 모니터링 방에는 서비스에 관심 있는 사람들이 자발적으로 들어와 있었는데, 이상 징후를 특히 잘 포착하는 사람들이 있었습니다. 모니터링 방이 수도 없이 많이 있었는데 누군가는 그냥 지나치는 정보들을 날카롭게 포착해서 공유하는 사람들. 이런 사람들이 그렇게 멋져 보일 수가 없었습니다. 저도 그런 사람이 되고 싶었습니다. 그렇게 하려면 서비스 텐션을 높여야 했습니다. 몸에 긴장을 풀어버려선 안 됩니다. 온 신경을 집중해야 하니 집에서 쉴 때도 영화 같은 걸 보기가 힘들었습니다. 계속 신경이 쓰여서. 이상 징후를 찾아내고 원인을 끈질기게 탐색하는 걸 카카오에서 배웠습니다. 서비스 안에서 작은 파동까지 탐지해 내는 능력은 소중합니다. 긴장을 풀고 느슨하게 있으면 이 능력이 발휘되지 않습니다. 한 편, 서비스 텐션이 끊어질 듯이 탱탱한 상태가 되면 일하기에는 좋지만 사람들을 상대하기에는 좋지 않은 것 같습니다. 굉장히 날카로워지거든요. 편안한 얼굴이 아니라 인상을 쓰고 있는 표정이 default 가 되어 버립니다. 몸의 모든 감각이 날카로워져 있어서 다른 사람들에게 하는 말투도 날카롭게 나오곤 하고요. 커피한잔을 오랫동안 혼자 운영하며 저의 텐션이 점점 느슨해져 가는 걸 느끼고 있습니다. 마음이 편하고 여유가 있는 건 좋지만, 텐션이 너무 느슨해지면 안 되는데 하는 걱정도 됩니다. 모르고 넘어가면 안 되는 일들을 자꾸 놓치곤 합니다. 동료의 높은 텐션을 보며 자극받기도 하고, 혼도 나고 하면서 텐션을 끌어올려야 하는데 혼자서는 참 쉽지가 않네요. 🥲 https://jeho.page/essay/2025/05/08/service-tension.html

K리그 프로그래머

 아래 글은 사이드허슬러스토리 뉴스레터에 발행된 글입니다.다른 글들을 보시려면  👉 ...

🗞️ 롤 챌린저 티어→ AI 광고 생성기로 연매출 1억 달러 도전

안녕하세요 :)

오늘은 2025년 3월에 출시한 AI 광고 생성 SaaS인 icon.com으로 1개월만에 매출 5백만달러, 한화로 약 70억을 벌고, 연매출 1,400억을 목표로 굉장히 빠르게 회사를 키워가고 있는 Kennan Davison의 이야기를 준비했습니다.

📌 Kennan의 발자취 요약 👇
 * 14살부터 리그오브레전드 챌린저 티어 (2012~2015년)
 * 개발 독학 및 코딩테스트 준비 (2016년)
 * 아이비리그 Columbia 대학교 자퇴 (2017년)
 * 19살에 Pinterest 최연소 입사 (2017년)
 * Y Combinator 합격 (2020년)
 * Skio.com 창업 (2021~2024년)
 * Icon.com 창업 (2025년 ~ 현재)

📌 전체 내용 보기 ⬇️
https://eopla.net/magazines/29506

📌 전체 목차 ⬇️
 1. 첫 회사 창업 전 타임라인
 2. Y Combinator 합격 → Skio.com 창업
 3. Skio.com 가볍게 살펴보기
 4. 가장 빠르게 성장하는 회사 만들기
 5. 바이럴 영상 하나로 1개월만에 70억 매출 달성
 6. 랜딩페이지 분석
 7. icon.com 온보딩 과정 분석 및 제품 유료 기능 언박싱

안녕하세요 :) 오늘은 2025년 3월에 출시한 AI 광고 생성 SaaS인 icon.com으로 1개월만에 매출 5백만달러, 한화로 약 70억을 벌고, 연매출 1,400억을 목표로 굉장히 빠르게 회사를 키워가고 있는 Kennan Davison의 이야기를 준비했습니다. 📌 Kennan의 발자취 요약 👇<ul ><li>14살부터 리그오브레전드 챌린저 티어 (2012~2015년)</li><li>개발 독학 및 코딩테스트 준비 (2016년)</li><li>아이비리그 Columbia 대학교 자퇴 (2017년)</li><li>19살에 Pinterest 최연소 입사 (2017년)</li><li>Y Combinator 합격 (2020년)</li><li>Skio.com 창업 (2021~2024년)</li><li>Icon.com 창업 (2025년 ~ 현재)</li></ul> 📌 전체 내용 보기 ⬇️https://eopla.net/magazines/29506 📌 전체 목차 ⬇️<ol ><li>첫 회사 창업 전 타임라인</li><li>Y Combinator 합격 → Skio.com 창업</li><li>Skio.com 가볍게 살펴보기</li><li>가장 빠르게 성장하는 회사 만들기</li><li>바이럴 영상 하나로 1개월만에 70억 매출 달성</li><li>랜딩페이지 분석</li><li>icon.com 온보딩 과정 분석 및 제품 유료 기능 언박싱</li></ol>

연봉과 커리어의 상관관계 함수, 이것을 결정하는 1가지 요소

롤 챌린저 출신 개발자 → AI 광고 SaaS로 연매출 1400억

1. 사람들이 자연스럽게 갖기 쉬운 프레임은 대개 하위 수준이다.

2. 당장 먹고살아야 하기 때문에 '귀찮아서' 남들도 다 안 하는데 뭘' 등과 같은 생각은 하위 수준 프레임의 전형이다.

3. 그렇다면 상위 수준과 하위 수준 프레임을 나누는 결정적인 차이는 무엇일까?

4. 바로 상위 프레임에서는 Why를 묻지만 하위 프레임에서는 How를 묻는다는 점이다.

5. 상위 프레임은 왜 이 일이 필요한지 그 이유와 의미, 목표를 묻는다. 비전을 묻고 이상을 세운다.

6. 그러나 하위 수준의 프레임에서는 그 일을 하기가 쉬운지 어려운지, 시간은 얼마나 걸리는지, 성공 가능성은 얼마나 되는지 등 구체적인 절차부터 묻는다.

7. 그래서 궁극적인 목표나 큰 그림을 놓치고 항상 주변의 이슈들을 좇느라 에너지를 허비하고 만다. 상위 수준의 프레임을 갖고 있는 사람은 No 보다는 Yes라는 대답을 자주 하고, 하위 수준의 프레임을 가진 사람은 Yes보다는 No라는 대답을 많이 한다.

#프레임 📚

1. 사람들이 자연스럽게 갖기 쉬운 프레임은 대개 하위 수준이다. ​2. 당장 먹고살아야 하기 때문에 '귀찮아서' 남들도 다 안 하는데 뭘' 등과 같은 생각은 하위 수준 프레임의 전형이다. ​3. 그렇다면 상위 수준과 하위 수준 프레임을 나누는 결정적인 차이는 무엇일까? ​4. 바로 상위 프레임에서는 Why를 묻지만 하위 프레임에서는 How를 묻는다는 점이다. ​5. 상위 프레임은 왜 이 일이 필요한지 그 이유와 의미, 목표를 묻는다. 비전을 묻고 이상을 세운다. ​6. 그러나 하위 수준의 프레임에서는 그 일을 하기가 쉬운지 어려운지, 시간은 얼마나 걸리는지, 성공 가능성은 얼마나 되는지 등 구체적인 절차부터 묻는다. ​7. 그래서 궁극적인 목표나 큰 그림을 놓치고 항상 주변의 이슈들을 좇느라 에너지를 허비하고 만다. 상위 수준의 프레임을 갖고 있는 사람은 No 보다는 Yes라는 대답을 자주 하고, 하위 수준의 프레임을 가진 사람은 Yes보다는 No라는 대답을 많이 한다. #프레임 📚

< 성공하는 사람은 '왜', 실패하는 사람은 '어떻게'를 묻는다

설계없이 시작가능한 AI에 의한 즉흥 개발방법도 지속적으로 유행하고 발전해 나가겠지만 상대적으로

느린 개발방법처럼 보이는 도메인 모델을 먼저 고민하고 시작하는 DDD(+이벤트 드리븐) 개발방법에서도 AI툴을 활용해 가속화하는 방법이 없을까?

고민하다가 시도된 변종실험으로 Qlerify를 간단하게 이용해보았으며 도메인모델을 통해 코드생성도 후속으로 시도해보았습니다.
(코틀린 코드와 액터모델로 구현시도됨)

변종실험 : https://wiki.webnori.com/display/AKKA/qlerify+with+ddd

설계없이 시작가능한 AI에 의한 즉흥 개발방법도 지속적으로 유행하고 발전해 나가겠지만 상대적으로 느린 개발방법처럼 보이는 도메인 모델을 먼저 고민하고 시작하는 DDD(+이벤트 드리븐) 개발방법에서도 AI툴을 활용해 가속화하는 방법이 없을까? 고민하다가 시도된 변종실험으로 Qlerify를 간단하게 이용해보았으며 도메인모델을 통해 코드생성도 후속으로 시도해보았습니다.(코틀린 코드와 액터모델로 구현시도됨) 변종실험 : https://wiki.webnori.com/display/AKKA/qlerify+with+ddd

DDD with AI

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요즘은 아주 습관적으로 회사 밖에서 돈을 벌 수 있는 일이 무엇인지 생각하고 있습니다. 정확히 표현하면 부가 수입을 창출하고 싶다는 것보다 회사 생활을 의존하지 않고 자립할 수 있는 방법을 찾으려고 합니다. 언제 회사에서 쫓겨날까 두려움 마음보다 언제든 제 발로 회사를 나올 수 있는 궁리를 하고 있는 것입니다.

아무래도 회사는 주도적으로 일을 하고 싶어도 100% 하고 싶은 일만 하기 어려운 환경이기 때문입니다. 물론 자신이 주체가 되어 하는 사업이 100% 하고 싶은 일만 할 수 있느냐, 그건 아니라는 것도 잘 알고 있습니다. 다만, 100%에 가깝게 수렴하는 방향으로 일을 할 수 있다면 좋겠다고 생각합니다. 아니 꼭 100% 하고 싶은 일만 하지 못하더라도, 해야 할 일이라고 필요성을 느끼며 일을 할 수 있다면 좋겠다고 생각합니다.

왜 해야 하는지 잘 이해가 되지 않는 일이나 마음이 맞지 않는 동료와 함께 협업하는 것이 상당히 어렵고 피곤하게 느껴집니다. 하면 좋은 일이라는 것을 머리로 이해하는데, 우선순위가 다르거나 시간과 노력이라는 자원을 사용하는 정도가 다른 경우, 일을 즐겁게 하기 어렵습니다. 또 협업해야 하는 동료와 소통 방법이 다르거나 일을 처리하는 순서, 완성에 대한 수준이 다른 경우 마음이 편안하지 못합니다.

자아가 강한 사람일수록 다른 사람의 요구를 수용하는 것이 쉽지 않습니다. 제 마음대로 해야 흡족한데, 그러지 못하는 데서 오는 불편함이 일이 잘 풀려도 만족감을 쉽게 얻지 못합니다. 그래서 끊임없이 다른 곳을 향하여 시선이 가는 모양입니다. 더 좋은 곳, 그러니까 이상적으로 일을 할 수 있는 곳이 있을 거라는 환상을 품고 이리 기웃 저리 기웃 거려 봅니다. 그러나 5번 정도 이직을 해본 결과, 세상에 이상적인 조직이란 존재하지 않더이다. 그건 조직의 부족함이 아니라 자족의 한계가 있기 때문입니다.

스스로 만족할 수 있는 일을 회사 밖에서 찾는데 열심인 이유를 구구절절하게 설명했지만, 결론을 한 마디로 정리하면 제가 원하는 일을 제 마음이 편하게 추진하고 싶다는 바람입니다. 아마 직장 생활을 몇 년 이상 해본 분들이라면 공감대를 갖고 계시리라 생각합니다. 더구나 요즘은 AI 도구가 발전하면서 혼자 결과를 만들 수 있는 좋은 환경으로 무르익고 있습니다. 마음먹고 조금만 공부하면 혼자 하지 못할 일이 없습니다.

문제는 마음을 쉽게 먹지 못하는 것입니다. 이게 돈이 될까? 이걸 하면 먹고살 수 있을까? 걱정과 염려로 인해 이도 저도 시도해 보지 못하고 한정된 시간을 날마다 까먹고 있습니다. 세상을 살면서 언제까지 일을 할 수 있을까 상상해 보면, 70세? 그 이상도 가능하겠지만 하고 싶어도 하지 못할 날이 정해져 있다면, 이제 얼마 남지 않은 (살아온 날보다 일을 할 수 있는 시점 기준) 시간을 계산해 보면 도전을 빠르게 해봐야 나중에 후회가 없을 듯합니다. 

지금 고민하고 있는 일은 다른 사람의 비서가 되는 것입니다. 모든 일을 다 알아서 해주는 수족 같은 비서 말고, 직업에 대한 고민을 함께해 주고 빠른 의사결정과 도전을 가능하게 해주는 도우미가 되고 싶습니다. 전화 통화를 하고 화상 미팅을 통해 자신의 커리어 상태 정보를 주고받는 것이 아니라, 프로필 정보 정도만 업데이트하면 주기적으로 커리어에 도움이 될만한 정보를 공유하고, 새로운 기회가 발견되면 도전을 부추기는 도움을 제공하는 것입니다.

생각해 보면 커리어만큼 불확실성이 큰일도 드문 것 같습니다. 우리에게 어울리는 직업이 무엇인지 수학 공식처럼 대입해서 확신을 얻을 수 있는 일을 발견하기 어렵습니다. 객관적인 정보를 얻을 수 있는 검사가 있긴 하지만, 왠지 그 정보는 100% 신뢰하기 어렵습니다. 검사를 통해 제안받는 직업이 너무 대단하게 느껴지기도 하고, 그 일을 시작할 수 있는 방법은 알려주지 않기 때문이기도 합니다. 그리고 그 일을 했을 때, 진짜 ‘나’와 잘 맞는지 미래를 보여주지 못하는 것이 결정적인 이유라고 생각합니다.

미래를 알 수 없기 때문에 희망을 가질 수 있지만, 동시에 미래를 예측하기 힘들어서 도전을 시작하기 어렵습니다. 분명히 우리 각자 좋아하는 일을 알고 있고, 하고 싶은 일도 있지만 과감히 이 몸과 마음을 던지지 못하는 것은 미래가 보이지 않기 때문입니다. 그래서 먼저 창업해 본 선배들이 회사를 다니며 하고 싶은 일을 병행해 본 후에 어느 정도 성과를 만들 수 있을 때, 본격적으로 회사 밖에서 일을 하라고 조언하나 봅니다.

일리 있는 조언이라고, 그렇게 하는 것이 좋고 또 맞다고 머리로 이해하면서 시간과 에너지의 한계로 회사 밖에서 도전을 불사르지 못하는 저는 나약한 인간입니다. 회사 밖 부업을 주제로 이야기 나누고 싶었는데, 쓸데없는 신세 한탄으로 오늘 글을 채웠습니다. 다음에 본격적으로 실행하고 있는 회사 밖 도전에 대해서 공유하겠습니다.

﻿요즘은 아주 습관적으로 회사 밖에서 돈을 벌 수 있는 일이 무엇인지 생각하고 있습니다. 정확히 표현하면 부가 수입을 창출하고 싶다는 것보다 회사 생활을 의존하지 않고 자립할 수 있는 방법을 찾으려고 합니다. 언제 회사에서 쫓겨날까 두려움 마음보다 언제든 제 발로 회사를 나올 수 있는 궁리를 하고 있는 것입니다. 아무래도 회사는 주도적으로 일을 하고 싶어도 100% 하고 싶은 일만 하기 어려운 환경이기 때문입니다. 물론 자신이 주체가 되어 하는 사업이 100% 하고 싶은 일만 할 수 있느냐, 그건 아니라는 것도 잘 알고 있습니다. 다만, 100%에 가깝게 수렴하는 방향으로 일을 할 수 있다면 좋겠다고 생각합니다. 아니 꼭 100% 하고 싶은 일만 하지 못하더라도, 해야 할 일이라고 필요성을 느끼며 일을 할 수 있다면 좋겠다고 생각합니다. 왜 해야 하는지 잘 이해가 되지 않는 일이나 마음이 맞지 않는 동료와 함께 협업하는 것이 상당히 어렵고 피곤하게 느껴집니다. 하면 좋은 일이라는 것을 머리로 이해하는데, 우선순위가 다르거나 시간과 노력이라는 자원을 사용하는 정도가 다른 경우, 일을 즐겁게 하기 어렵습니다. 또 협업해야 하는 동료와 소통 방법이 다르거나 일을 처리하는 순서, 완성에 대한 수준이 다른 경우 마음이 편안하지 못합니다. 자아가 강한 사람일수록 다른 사람의 요구를 수용하는 것이 쉽지 않습니다. 제 마음대로 해야 흡족한데, 그러지 못하는 데서 오는 불편함이 일이 잘 풀려도 만족감을 쉽게 얻지 못합니다. 그래서 끊임없이 다른 곳을 향하여 시선이 가는 모양입니다. 더 좋은 곳, 그러니까 이상적으로 일을 할 수 있는 곳이 있을 거라는 환상을 품고 이리 기웃 저리 기웃 거려 봅니다. 그러나 5번 정도 이직을 해본 결과, 세상에 이상적인 조직이란 존재하지 않더이다. 그건 조직의 부족함이 아니라 자족의 한계가 있기 때문입니다. 스스로 만족할 수 있는 일을 회사 밖에서 찾는데 열심인 이유를 구구절절하게 설명했지만, 결론을 한 마디로 정리하면 제가 원하는 일을 제 마음이 편하게 추진하고 싶다는 바람입니다. 아마 직장 생활을 몇 년 이상 해본 분들이라면 공감대를 갖고 계시리라 생각합니다. 더구나 요즘은 AI 도구가 발전하면서 혼자 결과를 만들 수 있는 좋은 환경으로 무르익고 있습니다. 마음먹고 조금만 공부하면 혼자 하지 못할 일이 없습니다. 문제는 마음을 쉽게 먹지 못하는 것입니다. 이게 돈이 될까? 이걸 하면 먹고살 수 있을까? 걱정과 염려로 인해 이도 저도 시도해 보지 못하고 한정된 시간을 날마다 까먹고 있습니다. 세상을 살면서 언제까지 일을 할 수 있을까 상상해 보면, 70세? 그 이상도 가능하겠지만 하고 싶어도 하지 못할 날이 정해져 있다면, 이제 얼마 남지 않은 (살아온 날보다 일을 할 수 있는 시점 기준) 시간을 계산해 보면 도전을 빠르게 해봐야 나중에 후회가 없을 듯합니다.&nbsp; 지금 고민하고 있는 일은 다른 사람의 비서가 되는 것입니다. 모든 일을 다 알아서 해주는 수족 같은 비서 말고, 직업에 대한 고민을 함께해 주고 빠른 의사결정과 도전을 가능하게 해주는 도우미가 되고 싶습니다. 전화 통화를 하고 화상 미팅을 통해 자신의 커리어 상태 정보를 주고받는 것이 아니라, 프로필 정보 정도만 업데이트하면 주기적으로 커리어에 도움이 될만한 정보를 공유하고, 새로운 기회가 발견되면 도전을 부추기는 도움을 제공하는 것입니다. 생각해 보면 커리어만큼 불확실성이 큰일도 드문 것 같습니다. 우리에게 어울리는 직업이 무엇인지 수학 공식처럼 대입해서 확신을 얻을 수 있는 일을 발견하기 어렵습니다. 객관적인 정보를 얻을 수 있는 검사가 있긴 하지만, 왠지 그 정보는 100% 신뢰하기 어렵습니다. 검사를 통해 제안받는 직업이 너무 대단하게 느껴지기도 하고, 그 일을 시작할 수 있는 방법은 알려주지 않기 때문이기도 합니다. 그리고 그 일을 했을 때, 진짜 ‘나’와 잘 맞는지 미래를 보여주지 못하는 것이 결정적인 이유라고 생각합니다. 미래를 알 수 없기 때문에 희망을 가질 수 있지만, 동시에 미래를 예측하기 힘들어서 도전을 시작하기 어렵습니다. 분명히 우리 각자 좋아하는 일을 알고 있고, 하고 싶은 일도 있지만 과감히 이 몸과 마음을 던지지 못하는 것은 미래가 보이지 않기 때문입니다. 그래서 먼저 창업해 본 선배들이 회사를 다니며 하고 싶은 일을 병행해 본 후에 어느 정도 성과를 만들 수 있을 때, 본격적으로 회사 밖에서 일을 하라고 조언하나 봅니다. 일리 있는 조언이라고, 그렇게 하는 것이 좋고 또 맞다고 머리로 이해하면서 시간과 에너지의 한계로 회사 밖에서 도전을 불사르지 못하는 저는 나약한 인간입니다. 회사 밖 부업을 주제로 이야기 나누고 싶었는데, 쓸데없는 신세 한탄으로 오늘 글을 채웠습니다. 다음에 본격적으로 실행하고 있는 회사 밖 도전에 대해서 공유하겠습니다.﻿

부업 (준비)

www.55check.com공유하기게시하기웹에서 보기#역사종전 50주년 맞아 돌아보는 월남전월남전의 역사, 그리고 한-미-베트남 3국의 시각을 간단히 정리했습니다. (오호츠크 리포트)근대사에 관심있는 분에게 전 주월대사 이대용 님의 영상도 추천합니다. 사이공이 함락될 때 미쳐 빠져나오지 못해 북베트남군에 체포되어 수년 간 옥살이를 하셨던 분입니다.  #매주 금요일_ 동동의 테크 타운이 주의 쇼킹한 AI 서비스: 구글의 NotebookLM, 한국어도 지원!구글의 NotebookLM, 자료 요약은 물론 팟캐스트 제작도 순식간에 가능.두 명이 대화하는 방식. 적절한 시점에 자료 삽입 및 편집도 가능.내가 가지고 있는 자료와 함께 인터넷 상 여러 자료를 구글에서 자동 검색해 함께 믹스.TIP: 필자도 작년부터 애용 중으로, 논문·자료 여러 개 업로드해 팟캐스트로 만들어 운동할 때 들으면 좋습니다.샘플로 들어보시라고 제가 방금 뚝딱 만들어 봤습니다. 클릭해서 오늘 발표된 애플, 아마존, 메타 실적 내용을 팟캐스트로 들어보세요. 이것만 들으면 아래 내용들 안 봐도 됩니다.애플, 법원과 정부 신경쓰느라 땀 뻘뻘애플이 한국시간 오늘 아침 실적 발표. 6월까지 3개월 동안 관세로 9억 달러 추가 비용 부담할 예정이라, 주가는 시간외 거래에서 4% 하락. (나머지 매출은 준수)법적 이슈가 많음. 2021년 내려진 '앱스토어 변경 명령'을 고의적으로 무시했다는 혐의로 연방 검찰에 회부... 선서하고도 거짓말한 애플 임원에 법원이 화남 🔥당

2025년 5월 2일 (수) - AI로 한국어 팟캐스트 뚝딱 만들기 : 오호츠크 리포트

이 주의 쇼킹한 AI 서비스: 구글의 NotebookLM, 한국어도 지원! 🔥
 * 구글의 NotebookLM, 자료 요약은 물론 팟캐스트 제작도 순식간에 가능.
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 * 샘플로 들어보시라고 제가 방금 뚝딱 만들어 봤습니다. 파일은 링크에.
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 1. 애플, 법원과 정부 신경쓰느라 땀 뻘뻘
 2. 메타도 소송이 끝이 없네.
 3. 아마존, '관세 표시' 논란으로 난리통에 주가 주춤.
 4. 마이크로소프트 실적발표, 빅테크 중 유일하게 함박웃음
 5. OpenAI, GPT-4o 배포했다 황급히 롤백. 너무 착해서 문제.

이 주의 쇼킹한 AI 서비스: 구글의 NotebookLM, 한국어도 지원! 🔥<ul><li>구글의 NotebookLM, 자료 요약은 물론 팟캐스트 제작도 순식간에 가능.</li><li>두 명이 대화하는 방식. 적절한 시점에 자료 삽입 및 편집도 가능.</li><li>내가 가지고 있는 자료와 함께 인터넷 상 여러 자료를 구글에서 자동 검색해 함께 믹스.</li><li>TIP: 필자도 작년부터 애용 중으로, 논문·자료 여러 개 업로드해 팟캐스트로 만들어 운동할 때 들으면 좋습니다. </li><li>샘플로 들어보시라고 제가 방금 뚝딱 만들어 봤습니다. 파일은 링크에. 클릭해서 오늘 발표된 애플, 아마존, 메타 실적 내용을 팟캐스트로 들어보세요. 이것만 들으면 아래 내용들 안 봐도 됩니다.</li></ul> <ol><li>애플, 법원과 정부 신경쓰느라 땀 뻘뻘</li><li>메타도 소송이 끝이 없네.</li><li>아마존, '관세 표시' 논란으로 난리통에 주가 주춤.</li><li>마이크로소프트 실적발표, 빅테크 중 유일하게 함박웃음</li><li>OpenAI, GPT-4o 배포했다 황급히 롤백. 너무 착해서 문제.</li></ol>

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5월 첫째주 테크 소식 : NotebookLM 꼭 써보세요. 정말

샌드위치 휴가로 평소보다 도로가 한산했던 5월 2일(금) 저녁에 시즌5 두 번째 모임을 가졌습니다. 시간이 되는 멤버들끼리 먼저 모여 트레바리 아지트 근처에서 피자를 먹고, 하나 둘 아지트에 도착했습니다. 유나 님이 겪었던 독후감 제출 에피소드에 대해 들으면서 트레바리 독후감 제출마감 시간(D-2, 수요일 자정)과 이 정책이 가진 목적에 대해 생각해보기도 했습니다. 그렇게 지난 한 달의 안부를

트레바리 시즌5, 두 번째 모임을 마치고 – 세상에 대한 일말의 책임감에 대하여

샌드위치 휴가로 평소보다 도로가 한산했던 5월 2일(금) 저녁에 <리서치 하는데요> 시즌5 두 번째 모임을 가졌습니다. 시간이 되는 멤버들끼리 먼저 모여 트레바리 아지트 근처에서 피자를 먹고, 하나 둘 아지트에 도착했습니다. 유나 님이 겪었던 독후감 제출 에피소드에 대해 들으면서 트레바리 독후감 제출마감 시간(D-2, 수요일 자정)과 이 정책이 가진 목적에 대해 생각해보기도 했습니다. 그렇게 지난 한 달의 안부를 나누다 『도둑맞은 집중력』을 두고 본격적인 북토크를 시작했습니다. 이번 모임에 함께 못한 멤버들께 안부를 전하며, 다음 모임에서 더 반갑게 인사드리겠습니다.

지난 첫 모임에서 멤버들이 꼽은 가장 기대되는 책이었습니다. 요한 하리가 최근 내놓은 『매직필』도 인문학 분야 베스트셀러였기에 이 책을 다시 읽기에 좋은 시기였습니다. 2023년 이 책이 인기를 끌면서 사회 전체적으로 '디지털 디톡스' 열풍이 일었습니다. 스마트폰엔 스크린타임을 설정해 두고, 휴대폰 감옥을 두거나, 침실에 스마트폰을 가져가지 않는 것, 유튜브 검색기록을 끄는 등 개인 차원에서 해봄직한 시도들이 있었죠. 종이책을 더 읽어야겠다고 생각했던 날들도 있었습니다. 공교롭게 이 책은 이런 개인적인 차원의 노력보다 시스템, 사회적 차원에서 집중력을 도둑질하는 것에 대해 전문가 인터뷰를 통해 지적하고 있습니다.

1. 집중력을 높이려는 계획의 특징

계획을 세우고 이를 잘 실행하는 멤버들의 이야기를 들으며 감탄했고 또 응원했습니다. 회사를 다니면서 가장 하기 어렵다는 일 중의 하나인 새벽운동을 위해서 전날 미리 운동복을 챙겨두는 일, 저녁에 퇴근하고 집으로 바로 오지 않고 운동을 하려고 운동복과 운동화를 챙겨서 출근하는 일, 메일을 쓸 때마다 뽀모도로 타이머를 켜고 메신저나 스마트폰 등 다른 채널들에서 스스로를 분리해서 시간을 쪼개는 일. 선원들이 돛대에 자신을 묶어두는 일을 닮았습니다. 사전 약속(pre-commitment)은 내가 쉽게 포기하거나, 달성하기 어려운 목표에 다가가는 일은 현대 사회에서 개인적인 노력이 유효해 보이는 영역이었습니다.

자신의 계획을 세우고 지켜내며 집중력을 유지하려고 하면 내가 하고자 하는 행동에 집중했을 때 얼마나 시간이 걸리는지 측정하고, 또 어떤 순간을 겪으면 계획이 틀어지는지 살펴보고 그 상황으로부터 스스로를 멀리하는 것이 중요하다고 느꼈습니다. 메일을 쓰는데 5분이 걸린다는 것, 집에 들르면 다시 나가서 저녁운동을 가지 않는다는 것, 아침에 일어나서 아침운동에 입을 옷을 고르는 것은 생각보다 간단하지 않고 허들이 된다는 것.

스크린 타임을 설정했지만 1분 더, 15분 더, 오늘 하루 제한 없이 이용하는 것에 어느 순간부터 죄책감이 사라졌습니다. 번거로울 법도 한데 이 시간을 15분에서 30분으로 늘릴 생각을 하지도 않았습니다. 그렇게 개인은, 사용자는 주어진 환경에서 적당히 불편함을 감수하면서 느슨해진 끈을 이용해 또 끈의 탄성을 이용해 돛대에 묶인 자신을 점점 더 경계까지 모는 건 아닐까요? 호정 님께서 소개해주신 'Opal'의 이야기가 흥미로웠습니다. iOS 스크린타임과 달리 이 앱은 계획해 둔 시간보다 더 많은 시간 동안 특정 앱을 사용하려고 할 때마다 메시지를 띄웁니다. 사용자에게 생각할 시간과 죄책감을 환기시키죠. 대화형 메시지를 통해 사용자가 목표를 다시 환기할 수 있도록 만드는 것은 효과적이었던 것처럼 들렸고 저는 이 앱을 사용해 보기로 했습니다.

 * 진짜 당신의 삶을 사세요
 * 열정 가득한 삶의 주인공이 되세요
 * 잠깐 심호흡은 해보시는 건 어때요? 심호흡을 하고 다시 결정하세요

2. 화상회의 중에서 92%는 멀티태스킹을 한다

Notta(AI 기반 미팅 솔루션 기업)가 자체 실시한 2025년 설문결과에 따르면 응답자의 92%는 화상회의 중 멀티태스킹을 한다고 답했습니다. 100명 중 8명을 제외하고는 화상회의 중 메일을 확인하거나, 메일을 쓰거나, 메신저에 답을 하거나 질문을 하거나. 주의를 분산하고 있다는 사실은 그렇게 놀랍지 않았습니다. 다만 놀라운 건 오리건 대학의 마이클 포스너 교수가 밝힌 23분이라는 시간이었습니다. 그가 실시한 연구에 따르면 무언가에 집중하고 있다가 방해를 받을 경우 전과 같은 집중 상태로 돌아오는데 평균 23분이 걸립니다. 오전에 4시간을 근무한다고 가정하고 중간에 3번 정도 멀티태스킹으로 주의를 분산하면 집중상태로 돌아오기 위해서만 1시간을 넘게 사용하는 것입니다. 그렇다고 3시간 동안 집중하는 것도 아닙니다. 집중하는 데 걸리는 시간이 있을 것이고, 그 집중력을 유지하는 건 그리 길지 않을 겁니다. 어쩌면 오전에 4시간을 일하면서 집중한 시간은 23분도 되지 않을 것 같다는 생각에 저는 모임을 마치고 돌아오는 길, 윤정 님이 갖고 다니는 뽀모도로 타이머를 구매했습니다. ☺️

멀티태스킹은 좋은 걸까요? 더 짧은 시간에 더 많은 일을 해내는 것이라고 믿었던 멀티태스킹이 멋져 보일 때도 있었습니다. 해야 하는 일은 많고, 시간은 부족한 날들이 이어질 때마다 생산성을 끌어올려야겠다는 불안감은 점점 더 많은 일을 테트리스처럼 쌓게 만들었고 테트리스는 이상적인 계획에 가까워 하나를 마치고 다음으로 가는 대신 하나를 끝내지 못한 상태에서 이 창과 저 창을 오가며 내가 정작 있어야 하는 화면을 헷갈리는 지경에 이르렀습니다. 질문을 바꿔보겠습니다. 멀티태스킹이 가능한가요?

책을 읽은 후 멀티태스킹은 결국 산만함만 키운다는 생각이 들었습니다. 싱글태스킹을 계획대로 끊어서 순서대로 하는 방식으로 진행하는 것만이 생산성을 관리하는 방법이라고 생각했습니다. 그럼에도 대부분 합리적인 인간이 회의 중에 대부분 다른 태스크를 처리하는 것은 회의시간이 너무 길거나, 회의 주제와 무관한 사람들까지 회의에 초대하거나 남겨두는 "일단 모여서 이야기하시죠" 방식의 부작용은 아닐지 곰곰이 생각해 보게 됩니다.

3. 우리가 설계하는 것들이 중독적이진 않을까?

사람들을 유입시키기 위해서, 더 잡아두기 위해서 사용하는 작동방식이 때로는 도박을 닮았고 때로는 마약을 닮았다는 불편한 생각도 나눌 수 있었습니다. '중독경제'라고 부르는 시스템은 사람들이 스스로 기대하는 모습과 현재 사이의 차이를 더 여실히 느껴 불안감과 시기심을 동력으로 삼고 이를 토대로 더 쉽게 그 사다리를 오를 수 있는 방법을 서비스로 제안할 때가 많습니다. '공유하기만 하면 돈을 준다', '친구를 초대하면 10만 원을 준다'와 같은 방식으로 여러 서비스가 적용하는 레퍼럴 서비스는 알리, 테무에만 국한되지 않습니다. 이미 한국의 많은 커머스, 핀테크 서비스들은 단기적인 효과를 지표로 검증한 '초대', '키우기' 등의 방식을 답습했습니다.

그러고 보니 길을 가다 보이는 '마약', '중독', 메뉴판에 있는 '폭탄맛' 등의 단어들도 불편해졌습니다. 떡볶이에 왜 마약이라는 단어를 붙이고, 중독되는 맛이라는 표현을 쓰는지. 폭탄 4단계라는 표현이 아무렇지 않게 느껴지는 순간 우리는 어디까지 괜찮고 어디부터는 불편하다고 말할 수 있는지 헷갈릴 수 있습니다. 멀티태스킹을 하나 어떤 화면이 내가 지금 집중해야 하는 화면인지 모르는 것처럼 말이죠. 『도둑맞은 집중력』은 우리를 우리가 원하던 곳이 아니라 미로 속에 남겨둡니다.

무언가에 중독되면 아무도 안 시켰지만 그렇게 할 수밖에 없어지고 지금 환경은 수많은 경험이 그렇게 해야만 할 것 같도록 유도하는 메커니즘에 기반해 수익을 내고 있습니다.

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샌드위치 휴가로 평소보다 도로가 한산했던 5월 2일(금) 저녁에 &lt;리서치 하는데요&gt; 시즌5 두 번째 모임을 가졌습니다. 시간이 되는 멤버들끼리 먼저 모여 트레바리 아지트 근처에서 피자를 먹고, 하나 둘 아지트에 도착했습니다. 유나 님이 겪었던 독후감 제출 에피소드에 대해 들으면서 트레바리 독후감 제출마감 시간(D-2, 수요일 자정)과 이 정책이 가진 목적에 대해 생각해보기도 했습니다. 그렇게 지난 한 달의 안부를 나누다 『도둑맞은 집중력』을 두고 본격적인 북토크를 시작했습니다. 이번 모임에 함께 못한 멤버들께 안부를 전하며, 다음 모임에서 더 반갑게 인사드리겠습니다. 지난 첫 모임에서 멤버들이 꼽은 가장 기대되는 책이었습니다. 요한 하리가 최근 내놓은 『매직필』도 인문학 분야 베스트셀러였기에 이 책을 다시 읽기에 좋은 시기였습니다. 2023년 이 책이 인기를 끌면서 사회 전체적으로 '디지털 디톡스' 열풍이 일었습니다. 스마트폰엔 스크린타임을 설정해 두고, 휴대폰 감옥을 두거나, 침실에 스마트폰을 가져가지 않는 것, 유튜브 검색기록을 끄는 등 개인 차원에서 해봄직한 시도들이 있었죠. 종이책을 더 읽어야겠다고 생각했던 날들도 있었습니다. 공교롭게 이 책은 이런 개인적인 차원의 노력보다 시스템, 사회적 차원에서 집중력을 도둑질하는 것에 대해 전문가 인터뷰를 통해 지적하고 있습니다. 1. 집중력을 높이려는 계획의 특징 계획을 세우고 이를 잘 실행하는 멤버들의 이야기를 들으며 감탄했고 또 응원했습니다. 회사를 다니면서 가장 하기 어렵다는 일 중의 하나인 새벽운동을 위해서 전날 미리 운동복을 챙겨두는 일, 저녁에 퇴근하고 집으로 바로 오지 않고 운동을 하려고 운동복과 운동화를 챙겨서 출근하는 일, 메일을 쓸 때마다 뽀모도로 타이머를 켜고 메신저나 스마트폰 등 다른 채널들에서 스스로를 분리해서 시간을 쪼개는 일. 선원들이 돛대에 자신을 묶어두는 일을 닮았습니다. 사전 약속(pre-commitment)은 내가 쉽게 포기하거나, 달성하기 어려운 목표에 다가가는 일은 현대 사회에서 개인적인 노력이 유효해 보이는 영역이었습니다. 자신의 계획을 세우고 지켜내며 집중력을 유지하려고 하면 내가 하고자 하는 행동에 집중했을 때 얼마나 시간이 걸리는지 측정하고, 또 어떤 순간을 겪으면 계획이 틀어지는지 살펴보고 그 상황으로부터 스스로를 멀리하는 것이 중요하다고 느꼈습니다. 메일을 쓰는데 5분이 걸린다는 것, 집에 들르면 다시 나가서 저녁운동을 가지 않는다는 것, 아침에 일어나서 아침운동에 입을 옷을 고르는 것은 생각보다 간단하지 않고 허들이 된다는 것. 스크린 타임을 설정했지만 1분 더, 15분 더, 오늘 하루 제한 없이 이용하는 것에 어느 순간부터 죄책감이 사라졌습니다. 번거로울 법도 한데 이 시간을 15분에서 30분으로 늘릴 생각을 하지도 않았습니다. 그렇게 개인은, 사용자는 주어진 환경에서 적당히 불편함을 감수하면서 느슨해진 끈을 이용해 또 끈의 탄성을 이용해 돛대에 묶인 자신을 점점 더 경계까지 모는 건 아닐까요? 호정 님께서 소개해주신 'Opal'의 이야기가 흥미로웠습니다. iOS 스크린타임과 달리 이 앱은 계획해 둔 시간보다 더 많은 시간 동안 특정 앱을 사용하려고 할 때마다 메시지를 띄웁니다. 사용자에게 생각할 시간과 죄책감을 환기시키죠. 대화형 메시지를 통해 사용자가 목표를 다시 환기할 수 있도록 만드는 것은 효과적이었던 것처럼 들렸고 저는 이 앱을 사용해 보기로 했습니다. <ul ><li>진짜 당신의 삶을 사세요</li><li>열정 가득한 삶의 주인공이 되세요</li><li>잠깐 심호흡은 해보시는 건 어때요? 심호흡을 하고 다시 결정하세요</li></ul> 2. 화상회의 중에서 92%는 멀티태스킹을 한다 Notta(AI 기반 미팅 솔루션 기업)가 자체 실시한 2025년 설문결과에 따르면 응답자의 92%는 화상회의 중 멀티태스킹을 한다고 답했습니다. 100명 중 8명을 제외하고는 화상회의 중 메일을 확인하거나, 메일을 쓰거나, 메신저에 답을 하거나 질문을 하거나. 주의를 분산하고 있다는 사실은 그렇게 놀랍지 않았습니다. 다만 놀라운 건 오리건 대학의 마이클 포스너 교수가 밝힌 23분이라는 시간이었습니다. 그가 실시한 연구에 따르면 무언가에 집중하고 있다가 방해를 받을 경우 전과 같은 집중 상태로 돌아오는데 평균 23분이 걸립니다. 오전에 4시간을 근무한다고 가정하고 중간에 3번 정도 멀티태스킹으로 주의를 분산하면 집중상태로 돌아오기 위해서만 1시간을 넘게 사용하는 것입니다. 그렇다고 3시간 동안 집중하는 것도 아닙니다. 집중하는 데 걸리는 시간이 있을 것이고, 그 집중력을 유지하는 건 그리 길지 않을 겁니다. 어쩌면 오전에 4시간을 일하면서 집중한 시간은 23분도 되지 않을 것 같다는 생각에 저는 모임을 마치고 돌아오는 길, 윤정 님이 갖고 다니는 뽀모도로 타이머를 구매했습니다. ☺️ 멀티태스킹은 좋은 걸까요? 더 짧은 시간에 더 많은 일을 해내는 것이라고 믿었던 멀티태스킹이 멋져 보일 때도 있었습니다. 해야 하는 일은 많고, 시간은 부족한 날들이 이어질 때마다 생산성을 끌어올려야겠다는 불안감은 점점 더 많은 일을 테트리스처럼 쌓게 만들었고 테트리스는 이상적인 계획에 가까워 하나를 마치고 다음으로 가는 대신 하나를 끝내지 못한 상태에서 이 창과 저 창을 오가며 내가 정작 있어야 하는 화면을 헷갈리는 지경에 이르렀습니다. 질문을 바꿔보겠습니다. 멀티태스킹이 가능한가요? 책을 읽은 후 멀티태스킹은 결국 산만함만 키운다는 생각이 들었습니다. 싱글태스킹을 계획대로 끊어서 순서대로 하는 방식으로 진행하는 것만이 생산성을 관리하는 방법이라고 생각했습니다. 그럼에도 대부분 합리적인 인간이 회의 중에 대부분 다른 태스크를 처리하는 것은 회의시간이 너무 길거나, 회의 주제와 무관한 사람들까지 회의에 초대하거나 남겨두는 "일단 모여서 이야기하시죠" 방식의 부작용은 아닐지 곰곰이 생각해 보게 됩니다. 3. 우리가 설계하는 것들이 중독적이진 않을까? 사람들을 유입시키기 위해서, 더 잡아두기 위해서 사용하는 작동방식이 때로는 도박을 닮았고 때로는 마약을 닮았다는 불편한 생각도 나눌 수 있었습니다. '중독경제'라고 부르는 시스템은 사람들이 스스로 기대하는 모습과 현재 사이의 차이를 더 여실히 느껴 불안감과 시기심을 동력으로 삼고 이를 토대로 더 쉽게 그 사다리를 오를 수 있는 방법을 서비스로 제안할 때가 많습니다. '공유하기만 하면 돈을 준다', '친구를 초대하면 10만 원을 준다'와 같은 방식으로 여러 서비스가 적용하는 레퍼럴 서비스는 알리, 테무에만 국한되지 않습니다. 이미 한국의 많은 커머스, 핀테크 서비스들은 단기적인 효과를 지표로 검증한 '초대', '키우기' 등의 방식을 답습했습니다. 그러고 보니 길을 가다 보이는 '마약', '중독', 메뉴판에 있는 '폭탄맛' 등의 단어들도 불편해졌습니다. 떡볶이에 왜 마약이라는 단어를 붙이고, 중독되는 맛이라는 표현을 쓰는지. 폭탄 4단계라는 표현이 아무렇지 않게 느껴지는 순간 우리는 어디까지 괜찮고 어디부터는 불편하다고 말할 수 있는지 헷갈릴 수 있습니다. 멀티태스킹을 하나 어떤 화면이 내가 지금 집중해야 하는 화면인지 모르는 것처럼 말이죠. 『도둑맞은 집중력』은 우리를 우리가 원하던 곳이 아니라 미로 속에 남겨둡니다. 무언가에 중독되면 아무도 안 시켰지만 그렇게 할 수밖에 없어지고 지금 환경은 수많은 경험이 그렇게 해야만 할 것 같도록 유도하는 메커니즘에 기반해 수익을 내고 있습니다. https://redbusbagman.com/trevariseason52/

REDBUSBAGMAN | 빨간색 버스에 가방을 메고 탑니다

⟪경험을 설계하는 사람의 세상에 대한 일말의 책임감에 대하여⟫

알아서 팔리는 제품을 만드는 제품 주도 성장(Product-led Growth) 방법론 | 매거진 입맛

📝 내용 요약
- 마케팅을 통한 획득 비용은 계속 증가 추세입니다. 경쟁이 더욱 치열해졌고, CPM/CTR/CAC 등의 세부 지표도 악화되고 있습니다.
- 고객들은 이전과 다른 행태를 보입니다. 제품을 적극적으로 학습하고 시험합니다. 자신의 마음에 들지 않으면 쉽게 버립니다. 이전보다 선택지가 많아졌기 때문입니다.
- 이런 상황을 타개하기 위해서는 ‘제품 주도 성장’이 필요합니다. 고객 확보, 확장, 전환, 유지에 이르는 모든 과정에 조직 전체가 관여해야 합니다.
- ‘제품 주도 성장’은 CAC를 줄입니다. 제품을 잘 경험한 고객이 새로운 고객을 유입시키기 때문입니다. 또한 제품에 집중함으로써 비용 효율화를 할 수 있으며, 잠재 고객이 쉽게 사용자가 되어 제품을 바이럴랄 수 있게 됩니다.

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✨윌리의 코멘트
마케팅의 본질은 결국 좋은 제품이라 생각합니다. 아무리 마케팅을 잘 한다 하더라도 서비스가 제대로 설계되어 있지 않으면 밑 빠진 독에 물 붓기가 되기 십상이기 때문입니다. 최근 iOS 14.5 업데이트로 ATT 정책이 강화되고 구글 역시 쿠키 사용 제한 방침을 밝히며 이전과 같은 마케팅 성과를 얻기가 점점 어려워질 것으로 보이는 상황에서, 마케팅의 본질에 대해 생각하게 하는 좋은 글인 것 같습니다 :)

매거진 입맛

PLG! B2C 영역에서 앞으로 계속해서 중요해지는 개념일 것 같습니다 ㅎㅎ

CEO Staff

황준영

무럭무럭 성장하고 싶은 Z세대 주니어입니다 :)

비즈니스캔버스 Software Engineer

이상현

경제적 자유를 꿈꾸는 소프트웨어 엔지니어 입니다.
2.5년동안 창업동아리, 창업 멤버로서 활동했습니다.
스타트업 업계에서 엔지니어로서의 역량을 다지고, 여러 방면으로 성장한 후, 창업에 다시한번 도전하고자 합니다.

윌리

모든 브랜드에는 저마다 가치가 있다고 믿습니다. 브랜드가 가진 가치를 찾아 내고, 사람들에게 전달하는 것을 통해 사랑받는 브랜드를 만들고 싶습니다. 마케팅을 하는 것이 즐겁고 마케터로 살아가는 것이 너무 행복한 사람. 가치를 발견하는 5년차 그로스 마케터입니다.

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