도전적 목표를 수립하라고 하면 직원들은 거부감부터 보입니다. 보통 두 가지 반응입니다. 1) 지금 하고 있는 일도 많은데 뭘 또 하라는거야? 2) 현실적인 목표를 잡아야지 매번 불가능한 목표만 잡아서 어쩌라고? 직원들은 왜 이런 반응을 보일까요? 목표에 대해 잘못된 오해를 하기 때문입니다. IMF 이후 약 20년 넘게 진행되어온 기존 방식 평가제도의 부정적 면이기도 합니다. 목표수립은 목표를 달성하고 싶은 마음에 불을 붙이는 과정입니다. 우선순위를 정하는 커뮤니케이션 과정이기도 합니다. 관행적으로 해오던 일을 어떻게 없앨 것인지, 우선순위를 어떻게 조정할 것인지 논의하지 않고 일방적으로 도전적 목표만 수립하라고 하면 부정적 반응이 올 수 밖에 없습니다. 충분한 대화와 소통 과정을 통해 목표를 수립해야 목표가 내 것이 될 수 있습니다. 보통 이런 과정이 귀찮고 번거로워 건너 뛰지만 뛰어난 인재는 목표만 자기 것으로 인식한다면 그 이후는 자발적으로 알아서 합니다. 매 번 모니터링 할 필요가 없어지게 됩니다. 목표에 대한 오해를 없애는 것도 중요합니다. 도전적 목표를 수립해야 하는 이유는 혁신과 학습에 있습니다. 대담한 목표는 기존에 일하던 방식으로는 달성 불가능합니다. 제약 조건에서 도전적인 목표를 달성하기 위해서는 새로운 혁신 방식을 찾아야 합니다. 그렇게 새로운 방식으로 도전하는 과정에서 시행착오와 학습이 일어납니다. 도전적 목표를 수립해야 하는 이유는 목표달성 자체가 아니라 조직혁신과 개인의 학습성장에 있습니다. 이런 문제를 해결하기 위해서는 목표달성이 곧 평가보상이라는 뿌리깊은 생각을 없애줘야 합니다. 목표달성률로 평가하고 보상하면 누구도 대담한 목표를 수립하고 새로운 도전을 시도하지 않게 됩니다. 안정적이고 달성 가능한 수준의 목표를 수립합니다. 내가 수립한 목표가 곧 내 평가등급이고 연봉을 결정하니까요. 목표와 평가보상을 제도적으로 분리하고 명확히 커뮤니케이션 해야합니다. 물론 목표달성도가 완전히 평가와 분리될 수는 없지만요. 달성과정을 포함해서 협업과 조직기여도에 대해 종합적으로 평가해야 합니다. 이렇게 새로운 평가 제도를 도입한다면 상시 성과관리가 중요합니다. 연간 상시적인 리뷰와 피드백 미팅없이는 불가능합니다. 평소 1:1로 만나서 대화도 나누지 않던 팀장이 연말이 되니 목표달성도가 아닌 달성과정을 종합해서 평가했다고 하면 누가 수용할 수 있을까요? 그렇기에 새로운 평가 제도의 핵심은 리더십이 될 수 밖에 없습니다. 성과관리는 평가가 아닌 커뮤니케이션 과정입니다. 상시적인 커뮤니케이션 과정과 리더에 대한 신뢰가 없다면 어떤 평가도 수용성이 떨어질 수 밖에 없습니다.