쿨함과 무례함의 경계는 무엇으로 구분할 수 있을까? 상대방으로부터 존중과 배려는 또 어떻게 이끌어낼 수 있을까? 이 질문에 작은 실마리가 되어 줄지도 모르는 '컨버스 효과'를 전파하기 위해 쉬는 시간 급히 다시 마이크를 켠 세 친구!

Ep 3. 컨버스 효과 : 소중한 건 티 좀 내도 괜찮으니까

🎙 매주 목요일 한 편씩 새로운 에피소드를 공개하고 있는 팟캐스트 '일친구!'
이번 에피소드는 제 경험에서 비롯된 '컨버스 효과'에 대한 이야기를 풀어봅니다.

📌 쿨함과 무례함의 경계는 무엇으로 구분할 수 있을까? 상대방으로부터 존중과 배려는 또 어떻게 이끌어낼 수 있을까? 이 질문에 작은 실마리가 되어 줄지도 모르는 '컨버스 효과'를 전파하기 위해 쉬는 시간 급히 다시 마이크를 켠 세 친구!

(애플 팟캐스트, 팟빵, 스포티파이에서 들을 수 있습니다.)

🎙 매주 목요일 한 편씩 새로운 에피소드를 공개하고 있는 팟캐스트 '일친구!'이번 에피소드는 제 경험에서 비롯된 '컨버스 효과'에 대한 이야기를 풀어봅니다. 📌 쿨함과 무례함의 경계는 무엇으로 구분할 수 있을까? 상대방으로부터 존중과 배려는 또 어떻게 이끌어낼 수 있을까? 이 질문에 작은 실마리가 되어 줄지도 모르는 '컨버스 효과'를 전파하기 위해 쉬는 시간 급히 다시 마이크를 켠 세 친구! (애플 팟캐스트, 팟빵, 스포티파이에서 들을 수 있습니다.)

Apple 팟캐스트

[ 팟캐스트 - 일친구 ] : 이번 주 주제는 '컨버스 효과'!

Cursor가 또 하나의 킬링피처, Composer를 공개했습니다. 기존에는 필요하는 코드를 생성했지만, Composer는 파일을 생성하고 파일 간의 관계를 만들며 직접 코드를 실행할 수 있다는 점이 가장 큰 차이에요.결과적으로 기술의 민주화가 더 가까워졌는데요, 그렇...

제품개발을 주저하는 비개발자를 위해 | Disquiet*

Cursor가 또 하나의 킬링피처, Composer를 공개했습니다. 기존에는 필요하는 코드를 생성했지만, Composer는 파일을 생성하고 파일 간의 관계를 만들며 직접 코드를 실행할 수 있다는 점이 가장 큰 차이에요.

결과적으로 기술의 민주화가 더 가까워져 직접 제품을 만들고 싶었던 비개발자에게는 황금기가 아닐까 싶어요. 비개발자의 입장에서 Composer를 사용하며 발견한 팁과 가이드를 정리해봤어요 :)

이런 내용을 다룰 예정이에요.
- 8살짜리 아이도 앱을 런칭할 수 있음. 이제 제품개발의 유일한 허들은 코딩에 대한 막연한 두려움 뿐임.
- 제품개발의 난이도는 글쓰기와 비슷해지고 있음. 좋은 글을 쓰기 위해서는 양질의 경험과 지식이 필요한 것처럼, 좋은 제품을 만들기 위해서는 세상에 존재하는 기술을 이해하고, 다양한 경험을 가지는 것이 중요함.
- 참고할 수 있는 유용한 프롬프트 팁!

https://dis.qa/1j3PL

Cursor가 또 하나의 킬링피처, Composer를 공개했습니다. 기존에는 필요하는 코드를 생성했지만, Composer는 파일을 생성하고 파일 간의 관계를 만들며 직접 코드를 실행할 수 있다는 점이 가장 큰 차이에요. 결과적으로 기술의 민주화가 더 가까워져 직접 제품을 만들고 싶었던 비개발자에게는 황금기가 아닐까 싶어요. 비개발자의 입장에서 Composer를 사용하며 발견한 팁과 가이드를 정리해봤어요 :) 이런 내용을 다룰 예정이에요.- 8살짜리 아이도 앱을 런칭할 수 있음. 이제 제품개발의 유일한 허들은 코딩에 대한 막연한 두려움 뿐임.- 제품개발의 난이도는 글쓰기와 비슷해지고 있음. 좋은 글을 쓰기 위해서는 양질의 경험과 지식이 필요한 것처럼, 좋은 제품을 만들기 위해서는 세상에 존재하는 기술을 이해하고, 다양한 경험을 가지는 것이 중요함.- 참고할 수 있는 유용한 프롬프트 팁! https://dis.qa/1j3PL

dis.qa

제품개발을 주저하는 비개발자를 위해

3년 넘게 사용 중인 음악 플랫폼 ‘플로’. 지난 2일 여느 때처럼 플로에 접속했는데 재밌는 팝업창을 봤습니다. 지식 구독 서비스 ‘롱블랙’과 함께 결합 상품을 출시했다는 소식이었어요. 플로와 롱블랙, 2가지 구독 상품을 할인된 가격으로 이용할 수 있는 패키지라고요.

롱블랙 또한 론칭 때부터 지금까지 구독 중인 서비스인 만큼, 제가 애용하는 두 플랫폼의 만남이란 점에서 흥미로웠죠.

이번 컬래버레이션을 기념해 플로 회원들을 위한 ‘롱블랙 콘텐츠 큐레이션’ 페이지도 마련됐는데요. 페이지에 적힌 문장들이 인상적이었습니다.

"’글과 음악’은 나 자신에게 다채로운 경험을 줄 수 있는 방법 중 하나입니다, 좋아하는 음악과 함께 읽을 롱블랙 노트 3가지를 소개할게요."

'매일 듣는 음악에 영감을 더하다'라는 이번 협업 슬로건과도 어울리는 글이었죠. 취향에 따라 다르겠지만, 개인적으로 음악은 글을 읽을 때 도움이 되는 요소라고 생각합니다. 잔잔한 음악이 나오는 카페에서 읽고 싶던 아티클을 볼 때 행복한 것처럼요. 이번 롱블랙과 플로의 만남이 잘 어울린다고 느껴지는 것도 같은 맥락이라고 보는데요.

특히 이번 협업은 '감각적인 앱, 24시간 안에 읽어야 하는 시스템' 등 단순히 콘텐츠 제작을 넘어 그 콘텐츠를 경험하는 순간까지 밀도 있게 설계해온 롱블랙의 행보와도 일맥상통하죠.

그동안 재밌는 브랜딩을 여러 차례 펼쳐 온 롱블랙, 다음엔 어떤 아이디어를 선보일지 기대되네요.
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📷이미지 출처 : 드림어스컴퍼니

3년 넘게 사용 중인 음악 플랫폼 ‘플로’. 지난 2일 여느 때처럼 플로에 접속했는데 재밌는 팝업창을 봤습니다. 지식 구독 서비스 ‘롱블랙’과 함께 결합 상품을 출시했다는 소식이었어요. 플로와 롱블랙, 2가지 구독 상품을 할인된 가격으로 이용할 수 있는 패키지라고요. 롱블랙 또한 론칭 때부터 지금까지 구독 중인 서비스인 만큼, 제가 애용하는 두 플랫폼의 만남이란 점에서 흥미로웠죠. 이번 컬래버레이션을 기념해 플로 회원들을 위한 ‘롱블랙 콘텐츠 큐레이션’ 페이지도 마련됐는데요. 페이지에 적힌 문장들이 인상적이었습니다. "’글과 음악’은 나 자신에게 다채로운 경험을 줄 수 있는 방법 중 하나입니다, 좋아하는 음악과 함께 읽을 롱블랙 노트 3가지를 소개할게요." '매일 듣는 음악에 영감을 더하다'라는 이번 협업 슬로건과도 어울리는 글이었죠. 취향에 따라 다르겠지만, 개인적으로 음악은 글을 읽을 때 도움이 되는 요소라고 생각합니다. 잔잔한 음악이 나오는 카페에서 읽고 싶던 아티클을 볼 때 행복한 것처럼요. 이번 롱블랙과 플로의 만남이 잘 어울린다고 느껴지는 것도 같은 맥락이라고 보는데요. 특히 이번 협업은 '감각적인 앱, 24시간 안에 읽어야 하는 시스템' 등 단순히 콘텐츠 제작을 넘어 그 콘텐츠를 경험하는 순간까지 밀도 있게 설계해온 롱블랙의 행보와도 일맥상통하죠. 그동안 재밌는 브랜딩을 여러 차례 펼쳐 온 롱블랙, 다음엔 어떤 아이디어를 선보일지 기대되네요._📷이미지 출처 : 드림어스컴퍼니

🤔롱블랙X플로 결합 상품을 보고 든 에디터의 생각

산호세 주립대 (SJSU:San Jose State University) Applied Data Science 석사 과정에서 Data Engineering 과목 (Data Warehouse & Data Pipeline)을 가르치면서 학생들의 수준이 궁금해서 2주차에 퀴즈를 내보았다. 70여명의 학생 중는 95%는 미국인이 아니며 대략 80% 정도는 인도인 학생들이고 나머지는 대만, 이란 출신이고 한국 출신 학생은 1명 있다. 특이한 점은 인도인 학생들은 대부분 모국에서 일을 3-5년하고 돈 벌어서 자기 돈으로 공부를 하러 온 케이스들이라 열정이 보통이 아니다. 대략 반 정도는 Applied Data Science 과정 전공이고 반 정도는 SJSU 공대내 다른 석사 과정에 있는 학생들이다.

대학에서 CS를 전공하지 않은 사람들의 경우 이 과정을 들으려면 사전 SQL 테스트를 통과해야 하는데 Python에 대한 지식이 없는 학생들이 꽤 있어서 전체적인 수준을 알기 위해 10문제 퀴즈를 내보았는데 평균점수는 전공과정 학생들이 더 낮다 :) 오히려 테스트를 보지 않아서 그런 듯 한데 아래 질문에 대한 답을 틀렸다는 건 좀 충격이다. 1/4 가량의 학생들이 이걸 틀렸다.

Q) What is the purpose of the GROUP BY clause in SQL?

 1. To group rows that have the same values in specified columns
 2. To join multiple tables
 3. To sort the result set
 4. To filter rows before grouping

정답은 1번이다. 이걸 보면서 다시 한번 느꼈다. 실리콘밸리로 일이나 공부를 하러 오는 사람들이 다 기본기가 잘 되어있고 훌륭하지 않다. 기본적으로 도전하는 사람들이 오는 곳이며 여기에도 벨커브 모양의 정규 분포가 존재한다. 기죽지 말자.

산호세 주립대 (SJSU:San Jose State University) Applied Data Science 석사 과정에서 Data Engineering 과목 (Data Warehouse &amp; Data Pipeline)을 가르치면서 학생들의 수준이 궁금해서 2주차에 퀴즈를 내보았다. 70여명의 학생 중는 95%는 미국인이 아니며 대략 80% 정도는 인도인 학생들이고 나머지는 대만, 이란 출신이고 한국 출신 학생은 1명 있다. 특이한 점은 인도인 학생들은 대부분 모국에서 일을 3-5년하고 돈 벌어서 자기 돈으로 공부를 하러 온 케이스들이라 열정이 보통이 아니다. 대략 반 정도는 Applied Data Science 과정 전공이고 반 정도는 SJSU 공대내 다른 석사 과정에 있는 학생들이다. 대학에서 CS를 전공하지 않은 사람들의 경우 이 과정을 들으려면 사전 SQL 테스트를 통과해야 하는데 Python에 대한 지식이 없는 학생들이 꽤 있어서 전체적인 수준을 알기 위해 10문제 퀴즈를 내보았는데 평균점수는 전공과정 학생들이 더 낮다 :) 오히려 테스트를 보지 않아서 그런 듯 한데 아래 질문에 대한 답을 틀렸다는 건 좀 충격이다. 1/4 가량의 학생들이 이걸 틀렸다. Q) What is the purpose of the GROUP BY clause in SQL? <ol ><li>To group rows that have the same values in specified columns</li><li>To join multiple tables</li><li>To sort the result set</li><li>To filter rows before grouping</li></ol> 정답은 1번이다. 이걸 보면서 다시 한번 느꼈다. 실리콘밸리로 일이나 공부를 하러 오는 사람들이 다 기본기가 잘 되어있고 훌륭하지 않다. 기본적으로 도전하는 사람들이 오는 곳이며 여기에도 벨커브 모양의 정규 분포가 존재한다. 기죽지 말자.

실리콘밸리에 오는 사람들은 정말 다 똑똑할까?

다시 취업할 수 있을까

트위터를 보다가 눈이 멈췄습니다.
젊은 친구들이 취업이 힘들다는 얘기는 많이 들었지만…
내 얘기는 아닐 거라 생각했는데.

비슷한 연배의 개발자분이 이런 글을 쓰는 걸 보고 놀랐습니다.
그냥 나이만 많은 개발자였으면 그렇게 놀라지는 않았을 겁니다.
2009년 경에 디바이스 드라이버를 개발할 때 pyrasis 블로그에서 많이 보고 배웠던 기억이 납니다.
개발 실력으로는 충분하고도 넘칠 만큼 훌륭한 분.
그런데 이력서를 30군데 이상 넣었는데 다 탈락했다고?

나는 과연 회사에 다시 취업할 수 있을까? 하는 생각을 해보지 않을 수 없었습니다.

망하면 까짓 거 다시 회사 가면 되지 뭐.

이렇게 생각하고 살았는데.
카카오나 네이버에서 과연 날 다시 받아줄까?
스타트업이라도 갈 수 있을까?
내가 너무 안일한 건 아닐까? 자신감이 떨어집니다.

개발자가 된 이후 처음으로 취업이 어려운 시대가 온 것 같습니다.
어쩌면 개발자들만의 문제가 아닐지도 모릅니다.
최근 2년 여간 우리나라 국민들 대부분 힘들었을 거라고 생각합니다.
이런 기간이 일시적이라면 다행이지만… 무한정 길어지는 건 아닐까 걱정도 됩니다.
정신이 번쩍 드는 하루 였습니다.

https://jeho.page/essay/2024/09/04/ever-be-get-job-again.html

트위터를 보다가 눈이 멈췄습니다. 젊은 친구들이 취업이 힘들다는 얘기는 많이 들었지만… 내 얘기는 아닐 거라 생각했는데. 비슷한 연배의 개발자분이 이런 글을 쓰는 걸 보고 놀랐습니다. 그냥 나이만 많은 개발자였으면 그렇게 놀라지는 않았을 겁니다. 2009년 경에 디바이스 드라이버를 개발할 때 pyrasis 블로그에서 많이 보고 배웠던 기억이 납니다. 개발 실력으로는 충분하고도 넘칠 만큼 훌륭한 분. 그런데 이력서를 30군데 이상 넣었는데 다 탈락했다고? 나는 과연 회사에 다시 취업할 수 있을까? 하는 생각을 해보지 않을 수 없었습니다. 망하면 까짓 거 다시 회사 가면 되지 뭐. 이렇게 생각하고 살았는데. 카카오나 네이버에서 과연 날 다시 받아줄까? 스타트업이라도 갈 수 있을까? 내가 너무 안일한 건 아닐까? 자신감이 떨어집니다. 개발자가 된 이후 처음으로 취업이 어려운 시대가 온 것 같습니다. 어쩌면 개발자들만의 문제가 아닐지도 모릅니다. 최근 2년 여간 우리나라 국민들 대부분 힘들었을 거라고 생각합니다. 이런 기간이 일시적이라면 다행이지만… 무한정 길어지는 건 아닐까 걱정도 됩니다. 정신이 번쩍 드는 하루 였습니다. https://jeho.page/essay/2024/09/04/ever-be-get-job-again.html

K리그 프로그래머

이 기사는 국내 최대 해외 투자정보 플랫폼 한경 글로벌마켓에 게재된 기사입니다. 오픈AI의 전 최고과학자였던 일리야 수츠케버가 공동 창립한 세이트 슈퍼인텔리전스(SSI)가 안전한 인공지능(AI) 시스템 개발에 필요한

수츠케버 AI스타트업 SSI,10억달러 조달 성공

오픈AI의 전 최고과학자였던 일리야 수츠케버가 공동 창립한 세이트 슈퍼인텔리전스(SSI)가 안전한 인공지능(AI) 시스템 개발에 필요한 현금 10억달러(1조3,420억원) 를 펀딩한 것으로 알려졌다.

이 회사는 평가액을 공개하기를 거부했지만 이 문제에 가까운 소식통은 회사가 50억 달러(6.7조원)로 평가됐다고 말했다. 한동안 수익을 못낼 직원 10명의 이 회사가 50억달러로 평가됐다는 것은 여전히 기초적인 AI연구에 집중하는 탁월한 인재에 대한 투자 수요를 보여준다.

https://n.news.naver.com/article/015/0005030068

오픈AI의 전 최고과학자였던 일리야 수츠케버가 공동 창립한 세이트 슈퍼인텔리전스(SSI)가 안전한 인공지능(AI) 시스템 개발에 필요한 현금 10억달러(1조3,420억원) 를 펀딩한 것으로 알려졌다. 이 회사는 평가액을 공개하기를 거부했지만 이 문제에 가까운 소식통은 회사가 50억 달러(6.7조원)로 평가됐다고 말했다. 한동안 수익을 못낼 직원 10명의 이 회사가 50억달러로 평가됐다는 것은 여전히 기초적인 AI연구에 집중하는 탁월한 인재에 대한 투자 수요를 보여준다. https://n.news.naver.com/article/015/0005030068

n.news.naver.com

얌테이블 회생계획안 제출 기간 연장 지난 3월 회생절차 개시 이후 4번째 매각 난항 속 투자금 회수 불가 전망 이 기사는 2024년 9월 3일 15시 48분 조선비즈 머니무브(MM) 사이트에 표출됐습니다. 지역 수산

“한때는 VC 돈 골라 받았는데...” 매각 난항 얌테이블, 회생절차 또 연장

지역 수산물을 직거래하는 온라인 플랫폼으로 인기를 끌었던 얌테이블의 경영권 매각이 좀처럼 속도를 내지 못하고 있다. 올해 초 기업회생(법정관리) 신청 후 지난 3월 회생절차 개시 결정이 내려졌지만, 원매자 외면에 회생계획안 제출기간 연장이 계속되고 있는 것으로 나타났다.

https://n.news.naver.com/article/366/0001015730?sid=101

지역 수산물을 직거래하는 온라인 플랫폼으로 인기를 끌었던 얌테이블의 경영권 매각이 좀처럼 속도를 내지 못하고 있다. 올해 초 기업회생(법정관리) 신청 후 지난 3월 회생절차 개시 결정이 내려졌지만, 원매자 외면에 회생계획안 제출기간 연장이 계속되고 있는 것으로 나타났다. https://n.news.naver.com/article/366/0001015730?sid=101

롯데렌탈의 카셰어링 전문 자회사 그린카가 ‘롯데렌터카 G Car’로 바뀝니다. 프리미엄 브랜드를 목표로 하며 슬로건은 ‘We ready, You just Go’(차량관리는 저희가 합니다, 편하게 이용만 하시면 됩니다)입니다. 롯데렌터카 브랜드로 인지도와 신뢰도를 높일 계획이라 밝혔으며 더 안전하고 더 깨끗한 차량을 더 쉽게 이용할 수 있는 것을 원칙으로…

롯데렌터카 G car: 그린카의 새로운 이름

롯데렌탈의 카셰어링 전문 자회사 그린카가 ‘롯데렌터카 G Car’로 바뀝니다. 프리미엄 브랜드를 목표로 하며 슬로건은 ‘We ready, You just Go’(차량관리는 저희가 합니다, 편하게 이용만 하시면 됩니다)입니다. 롯데렌터카 브랜드로 인지도와 신뢰도를 높일 계획이라 밝혔으며 더 안전하고 더 깨끗한 차량을 더 쉽게 이용할 수 있는 것을 원칙으로 삼았습니다.

월 구독 서비스도 선보였습니다. 평일 운영을 위한 G car 패스100(평일)과 저녁부터 다음 날 아침까지 쓸 수 있는 출퇴근용 G car 패스1709를 선보였습니다. 롯데렌터카 B2B, B2C 고객 대상으로 G car 패스 결합 상품도 출시합니다.

전반적인 인상이 크게 바뀌어 그린카 브랜드가 거의 느껴지지 않습니다. 그린카를 상징하는 초록색은 롯데 렌터카의 빨간색이 되었습니다. 서체와 그래픽에 적용되었던 둥근 곡선은 날카로운 각도의 직선이 되었습니다. G의 획 시작 부분이 묘한 간격으로 끊깁니다. 포인트 색과 가파른 각도 때문에 마름모꼴이 크게 눈에 띕니다. 꺾임 규칙이 달라서 G와 CAR가 다른 글자 같습니다. 공식 로고는 왼쪽에 태그라인이 포함된 롯데렌터카 로고까지 추가됩니다.

모바일 애플리케이션은 크게 달라지지 않았습니다. 새로운 컬러 팔레트로 빨간색을 포인트 컬러로 사용했고 짙고 푸른색을 배경과 글자에 사용했습니다. 곳곳에 아직 교체되지 않은 그래픽도 보입니다.

#bx #렌탈 #렌터카 #롯데

https://designcompass.org/2024/09/05/lotte-rental-gcar/

롯데렌탈의 카셰어링 전문 자회사 그린카가 ‘롯데렌터카 G Car’로 바뀝니다. 프리미엄 브랜드를 목표로 하며 슬로건은 ‘We ready, You just Go’(차량관리는 저희가 합니다, 편하게 이용만 하시면 됩니다)입니다. 롯데렌터카 브랜드로 인지도와 신뢰도를 높일 계획이라 밝혔으며 더 안전하고 더 깨끗한 차량을 더 쉽게 이용할 수 있는 것을 원칙으로 삼았습니다. 월 구독 서비스도 선보였습니다. 평일 운영을 위한 G car 패스100(평일)과 저녁부터 다음 날 아침까지 쓸 수 있는 출퇴근용 G car 패스1709를 선보였습니다. 롯데렌터카 B2B, B2C 고객 대상으로 G car 패스 결합 상품도 출시합니다. 전반적인 인상이 크게 바뀌어 그린카 브랜드가 거의 느껴지지 않습니다. 그린카를 상징하는 초록색은 롯데 렌터카의 빨간색이 되었습니다. 서체와 그래픽에 적용되었던 둥근 곡선은 날카로운 각도의 직선이 되었습니다. G의 획 시작 부분이 묘한 간격으로 끊깁니다. 포인트 색과 가파른 각도 때문에 마름모꼴이 크게 눈에 띕니다. 꺾임 규칙이 달라서 G와 CAR가 다른 글자 같습니다. 공식 로고는 왼쪽에 태그라인이 포함된 롯데렌터카 로고까지 추가됩니다. 모바일 애플리케이션은 크게 달라지지 않았습니다. 새로운 컬러 팔레트로 빨간색을 포인트 컬러로 사용했고 짙고 푸른색을 배경과 글자에 사용했습니다. 곳곳에 아직 교체되지 않은 그래픽도 보입니다. #bx #렌탈 #렌터카 #롯데 https://designcompass.org/2024/09/05/lotte-rental-gcar/

디자인 나침반

롯데렌터카 G car: 그린카의 새로운 이름  롯데렌탈의 카셰어링 전문

1
PM과 PO는 같은 걸까, 다른 걸까. 둘은 늘 묶여 다닌다. 서로 비교해서 설명하지만, 모두가 동의하는 정의는 있을 수 없다. 필요한 상황과 환경에 따라 유연하게 정의되는 것이 맞는 답이다. 과연 PM과 PO는 무엇이 다른 걸까?

2
먼저 다르다는 말을 생각해 보자. 둘이 다르다는 건, 둘은 같은 점도 갖고 있다는 뜻이다. 비슷한 점이 아예 없다면, 다르다는 비교가 성립할 수 없다. 그럼 무엇이 같고, 무엇이 다를까. 일단 단어가 다르다. PM과 PO는 앞 글자는 같고, 뒷글자는 다르다.

3
같은 단어는 Product이다. PM과 PO는 모두 제품을 만드는데 구심점 역할을 한다. Stakeholder의 요구사항을 정제하고 관리한다. 정제된 요구사항을 Maker와 함께 가장 임팩트 있는 형태의 제품으로 만든다. 이 전체의 과정을 모두 책임지는 역할은 PM과 PO 모두의 공통점이다.

4
같은 점은 제품을 만드는 과정의 책임이다. 그럼 다른 점은 그 과정 속 어느 부분일까? 다시 단어를 보자. Manager와 Owner다. 보통 이 단어를 해석해서 둘의 차이를 설명한다. 그러면 PM은 관리/운영의 역할, PO는 큰 오너십을 가진 역할이 된다. 하지만, 그 차이가 잘 와닿지 않는다. PM/PO가 비교하기 어려운 전혀 다른 직무인 것만 같다. 왜냐하면 설명의 기준이 다르기 때문이다.

5
비교를 하려면 같은 기준으로 봐야 한다. 그래야 차이가 선명하게 보인다. Manger와 Owner의 차이를 만드는 기준은 우선순위 결정권이다. 모든 일에서 가장 중요한 결정은 지금 무엇을 할 것인지 결정하는 것이다. 이는 하지 않을 일에 대한 결정과도 같다. 한정된 자원과 시간을 어디에 먼저 사용할 건가에 대한 결정이 가장 중요하다. 이 결정에 얼마나 영향력을 행사할 수 있느냐가 PM과 PO의 차이를 만든다.

6
우선순위 결정 권한은 PM과 PO에게 어떤 차이를 줄까? 이 질문을 바꿔보자. 우선순위 결정권이 있으면 제품을 만들 때 어떤 차이를 만들 수 있을까? 제품의 우선순위를 결정할 수 있다면 제품을 만드는 사람이 주도적으로 제품을 만들 수 있다. 자연스럽게 오너십이 생긴다. PO의 Owner가 자연스럽게 연결되는 것이다.

7
우선순위 결정 권한이 있다면 더 나은 제품을 만들 수 있을까? 더 큰 성과를 낼 수 있을까? 그렇다. 장기적인 성장을 위해서는 있으면 좋은 것이 아니라, 반드시 있어야 하는 것에 가깝다. 왜일까?

8
제품에는 두 개의 축이 있다. 하나의 축은 요구사항을 제품으로 잘 만드는 것이다. 제품의 본질은 도구다. 제품은 다른 목적을 위한 수단으로 쓰이기 때문이다. 그래서 제품에는 언제나 목적인 요구사항이 있다. 이 요구사항을 가장 효과적인 모습의 제품으로 만드는 게 첫 번째다.

9
두 번째 축은 제품의 비전이다. 장기적으로 이 제품은 어떤 모습이 되어야 하는가. 이를 위해서는 어떤 방향성과 로드맵이 필요한가. 이런 질문들에 대한 대답과 계획을 준비한다. 제품화를 기다리는 요구사항은 끝이 없다. 만약 이런 구심점이 없다면 제품은 단순히 요구사항들이 구현된 집합일 뿐이다. 그저 사업이 원하는 기능만 계속 추가되는 기괴하며 누더기 같은 모습이 될 때도 있다. 그래서 제품의 비전은 반드시 필요하다.

10
이 두 개의 축은 늘 부딪힌다. 상충한다. 쉽게 합의점을 찾을 수 없다. 리소스와 시간은 한정되어 있기 때문이다.

11
우선순위 결정은 이 두 축의 균형을 맞출 수 있다. 요구사항의 중요도와 시급도를 검토하고 결정한다. 제품의 비전을 위한 실행들도 함께 고려한다. 양쪽의 축을 함께 본다. 모든 걸 고려한 최선의 결정을 한다. 이런 균형 있는 관점을 가질 수 있는 것은 PM/PO뿐이다.

12
우선순위의 결정 권한이 PM에게 없고, PO에게는 있다는 표현은 너무 극단적이다. 보통 PO는 그 권한을 모두가 알 수 있게 부여하는 경우가 많다. 상대적으로 PM은 권한을 선언하지 않아 희미한 경우가 많다. 또는 필요하지 않을 때도 있다. 왜 권한이 선명하고, 또 그렇지 않을 때도 있을까?

13
우선순위 결정 권한은 유효한 범위가 있다. 모든 걸 전부다 마음대로 결정하는 것이 아니다. 그 범위는 기능적인 도메인이나, 구체적인 목표나 미션이 된다. 오너십은 이 바운더리를 정의하는 데서 생기게 된다.

14
이 오너십의 바운더리가 여러 개라면 그만큼 제품의 규모가 크다는 얘기다. 규모가 크니 이해관계자들도 많다. 관점이 다양하니 자연스러운 합의는 어렵다. 제품의 두 개의 축을 균형되고 장기적인 관점으로 끌고 가야 할 필요성이 자연스럽게 생긴다. 그러므로 제품을 끌고 갈 구심점이 되는 역할인 PO에게 명시적인 우선순위 결정권을 준다.

15
반대로 제품이 작은 초기 단계거나, 조직이 매우 작은 경우라면 결정과 권한을 생각하는 건 비효율이다. 모두가 빠르게 논의하고 빠르게 합의할 수 있다. 이런 상황의 PM이라면 명시적인 권한 부여는 큰 도움이 되지 않는다.

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김춘수 시인의 꽃처럼, 나를 불러주는 이름과 호칭은 큰 영향을 만들 수 있다. 또, 그저 단순한 단어의 차이로 생각할 수도 있다. PM, PO가 뭔지, 어떻게 다른지 고민하는 일은 충분히 의미 있다. 하지만 더 중요한 건 내가 하는 일의 의미와 가치를 제대로 이해하고 있는 것이다. 나를 돋보이게 만드는 독특한 견장을 생각하는 일은 스스로에게 조금의 도움도 되지 않는다.

1PM과 PO는 같은 걸까, 다른 걸까. 둘은 늘 묶여 다닌다. 서로 비교해서 설명하지만, 모두가 동의하는 정의는 있을 수 없다. 필요한 상황과 환경에 따라 유연하게 정의되는 것이 맞는 답이다. 과연 PM과 PO는 무엇이 다른 걸까?​​2먼저 다르다는 말을 생각해 보자. 둘이 다르다는 건, 둘은 같은 점도 갖고 있다는 뜻이다. 비슷한 점이 아예 없다면, 다르다는 비교가 성립할 수 없다. 그럼 무엇이 같고, 무엇이 다를까. 일단 단어가 다르다. PM과 PO는 앞 글자는 같고, 뒷글자는 다르다.​​3같은 단어는 Product이다. PM과 PO는 모두 제품을 만드는데 구심점 역할을 한다. Stakeholder의 요구사항을 정제하고 관리한다. 정제된 요구사항을 Maker와 함께 가장 임팩트 있는 형태의 제품으로 만든다. 이 전체의 과정을 모두 책임지는 역할은 PM과 PO 모두의 공통점이다.​​4같은 점은 제품을 만드는 과정의 책임이다. 그럼 다른 점은 그 과정 속 어느 부분일까? 다시 단어를 보자. Manager와 Owner다. 보통 이 단어를 해석해서 둘의 차이를 설명한다. 그러면 PM은 관리/운영의 역할, PO는 큰 오너십을 가진 역할이 된다. 하지만, 그 차이가 잘 와닿지 않는다. PM/PO가 비교하기 어려운 전혀 다른 직무인 것만 같다. 왜냐하면 설명의 기준이 다르기 때문이다.​​5비교를 하려면 같은 기준으로 봐야 한다. 그래야 차이가 선명하게 보인다. Manger와 Owner의 차이를 만드는 기준은 우선순위 결정권이다. 모든 일에서 가장 중요한 결정은 지금 무엇을 할 것인지 결정하는 것이다. 이는 하지 않을 일에 대한 결정과도 같다. 한정된 자원과 시간을 어디에 먼저 사용할 건가에 대한 결정이 가장 중요하다. 이 결정에 얼마나 영향력을 행사할 수 있느냐가 PM과 PO의 차이를 만든다.​​6우선순위 결정 권한은 PM과 PO에게 어떤 차이를 줄까? 이 질문을 바꿔보자. 우선순위 결정권이 있으면 제품을 만들 때 어떤 차이를 만들 수 있을까? 제품의 우선순위를 결정할 수 있다면 제품을 만드는 사람이 주도적으로 제품을 만들 수 있다. 자연스럽게 오너십이 생긴다. PO의 Owner가 자연스럽게 연결되는 것이다.​​7우선순위 결정 권한이 있다면 더 나은 제품을 만들 수 있을까? 더 큰 성과를 낼 수 있을까? 그렇다. 장기적인 성장을 위해서는 있으면 좋은 것이 아니라, 반드시 있어야 하는 것에 가깝다. 왜일까?​​8제품에는 두 개의 축이 있다. 하나의 축은 요구사항을 제품으로 잘 만드는 것이다. 제품의 본질은 도구다. 제품은 다른 목적을 위한 수단으로 쓰이기 때문이다. 그래서 제품에는 언제나 목적인 요구사항이 있다. 이 요구사항을 가장 효과적인 모습의 제품으로 만드는 게 첫 번째다.​​9두 번째 축은 제품의 비전이다. 장기적으로 이 제품은 어떤 모습이 되어야 하는가. 이를 위해서는 어떤 방향성과 로드맵이 필요한가. 이런 질문들에 대한 대답과 계획을 준비한다. 제품화를 기다리는 요구사항은 끝이 없다. 만약 이런 구심점이 없다면 제품은 단순히 요구사항들이 구현된 집합일 뿐이다. 그저 사업이 원하는 기능만 계속 추가되는 기괴하며 누더기 같은 모습이 될 때도 있다. 그래서 제품의 비전은 반드시 필요하다.​​10이 두 개의 축은 늘 부딪힌다. 상충한다. 쉽게 합의점을 찾을 수 없다. 리소스와 시간은 한정되어 있기 때문이다.​​11우선순위 결정은 이 두 축의 균형을 맞출 수 있다. 요구사항의 중요도와 시급도를 검토하고 결정한다. 제품의 비전을 위한 실행들도 함께 고려한다. 양쪽의 축을 함께 본다. 모든 걸 고려한 최선의 결정을 한다. 이런 균형 있는 관점을 가질 수 있는 것은 PM/PO뿐이다.​​12우선순위의 결정 권한이 PM에게 없고, PO에게는 있다는 표현은 너무 극단적이다. 보통 PO는 그 권한을 모두가 알 수 있게 부여하는 경우가 많다. 상대적으로 PM은 권한을 선언하지 않아 희미한 경우가 많다. 또는 필요하지 않을 때도 있다. 왜 권한이 선명하고, 또 그렇지 않을 때도 있을까?​​13우선순위 결정 권한은 유효한 범위가 있다. 모든 걸 전부다 마음대로 결정하는 것이 아니다. 그 범위는 기능적인 도메인이나, 구체적인 목표나 미션이 된다. 오너십은 이 바운더리를 정의하는 데서 생기게 된다.​​14이 오너십의 바운더리가 여러 개라면 그만큼 제품의 규모가 크다는 얘기다. 규모가 크니 이해관계자들도 많다. 관점이 다양하니 자연스러운 합의는 어렵다. 제품의 두 개의 축을 균형되고 장기적인 관점으로 끌고 가야 할 필요성이 자연스럽게 생긴다. 그러므로 제품을 끌고 갈 구심점이 되는 역할인 PO에게 명시적인 우선순위 결정권을 준다.​​15반대로 제품이 작은 초기 단계거나, 조직이 매우 작은 경우라면 결정과 권한을 생각하는 건 비효율이다. 모두가 빠르게 논의하고 빠르게 합의할 수 있다. 이런 상황의 PM이라면 명시적인 권한 부여는 큰 도움이 되지 않는다.​​16김춘수 시인의 꽃처럼, 나를 불러주는 이름과 호칭은 큰 영향을 만들 수 있다. 또, 그저 단순한 단어의 차이로 생각할 수도 있다. PM, PO가 뭔지, 어떻게 다른지 고민하는 일은 충분히 의미 있다. 하지만 더 중요한 건 내가 하는 일의 의미와 가치를 제대로 이해하고 있는 것이다. 나를 돋보이게 만드는 독특한 견장을 생각하는 일은 스스로에게 조금의 도움도 되지 않는다.

< PM과 PO는 무엇이 다른가 >

https://blog.naver.com/madaboutit/223184946990

“우리는 항상 컴퓨터나 화면 앞에 앉아 끊임없이 콘텐츠를 소비합니다. 그래서 더 이상 생각할 기회를 갖지 못하고, 지루해할 시간조차 없고, 창의성마저 잃어버립니다.” 프랑스 작가 베르나르 베르베르(63)는 지난달 2

“쇼츠 보느라 지루할 틈 없어… 생각은 언제 하지?”

1. 34년차 작가인 베르나르 베르베르는 매년 10월이 되면 새 작품을 내놓는다.

2. 베르나르 베르베르는 1991년 장편 소설 ‘개미’로 데뷔한 뒤 ‘뇌’ ‘신’ ‘나무’ 등의 베스트셀러를 내놓았다. 7세부터 소설 습작에 나섰다는 그는 3500만 부가 전 세계에서 판매된 작가.

3. 그는 이런 원동력으로 ‘작가의 규칙성’을 강조했다. 베르나르 베르베르는 말한다. “글쓰기는 마라톤이지, 단거리 경주가 아닙니다. 글을 쓰기로 마음먹었다면 끊임없이 써야 진전이 있지요. (저는 이러한) 규칙성이 작가의 중요한 요소 중 하나라고 믿습니다”

4. 베르나르 베르베르는 매일 오전 8시부터 낮 12시 30분까지 글을 쓴다. 하루에 딱 장편 원고 10장을 쓰는 게 그의 ‘루틴’이다.

5. 그는 말한다. “(물론) 휴가, 생일, 또는 인생의 불행한 사건들로 인해 이 루틴을 방해받기도 합니다. (그런데 저는) 글을 쓰는 장소와 시간을 바꾸더라도 글을 씁니다"

6. “(요즘) 우리는 (말로는 바쁘다고 하면서) 항상 컴퓨터나 화면 앞에 앉아 끊임없이 콘텐츠를 소비합니다. 그래서 더 이상 생각할 기회를 갖지 못하고, 지루해할 시간조차 없고, 창의성마저 잃어버리죠”

7. “(이런 상황에서) 책과 이야기의 힘은 독자들이 상상하고, 창조하고, 세상을 더 비판적으로 바라볼 수 있게 하는 데 있습니다. (그러니 숏폼과 자극적인 콘텐츠가 넘치는 시대에, 읽고 쓰는 일을 자신만의 무기로 만드세요. 지금은 아는 것만으로는 힘이 되지 않습니다. 읽고 써야 힘이 됩니다)”

1. 34년차 작가인 베르나르 베르베르는 매년 10월이 되면 새 작품을 내놓는다. 2. 베르나르 베르베르는 1991년 장편 소설 ‘개미’로 데뷔한 뒤 ‘뇌’ ‘신’ ‘나무’ 등의 베스트셀러를 내놓았다. 7세부터 소설 습작에 나섰다는 그는 3500만 부가 전 세계에서 판매된 작가. 3. 그는 이런 원동력으로 ‘작가의 규칙성’을 강조했다. 베르나르 베르베르는 말한다. “글쓰기는 마라톤이지, 단거리 경주가 아닙니다. 글을 쓰기로 마음먹었다면 끊임없이 써야 진전이 있지요. (저는 이러한) 규칙성이 작가의 중요한 요소 중 하나라고 믿습니다” 4. 베르나르 베르베르는 매일 오전 8시부터 낮 12시 30분까지 글을 쓴다. 하루에 딱 장편 원고 10장을 쓰는 게 그의 ‘루틴’이다. 5. 그는 말한다. “(물론) 휴가, 생일, 또는 인생의 불행한 사건들로 인해 이 루틴을 방해받기도 합니다. (그런데 저는) 글을 쓰는 장소와 시간을 바꾸더라도 글을 씁니다" 6. “(요즘) 우리는 (말로는 바쁘다고 하면서) 항상 컴퓨터나 화면 앞에 앉아 끊임없이 콘텐츠를 소비합니다. 그래서 더 이상 생각할 기회를 갖지 못하고, 지루해할 시간조차 없고, 창의성마저 잃어버리죠” 7. “(이런 상황에서) 책과 이야기의 힘은 독자들이 상상하고, 창조하고, 세상을 더 비판적으로 바라볼 수 있게 하는 데 있습니다. (그러니 숏폼과 자극적인 콘텐츠가 넘치는 시대에, 읽고 쓰는 일을 자신만의 무기로 만드세요. 지금은 아는 것만으로는 힘이 되지 않습니다. 읽고 써야 힘이 됩니다)”

34년차 작가, 베르나르 베르베르의 글쓰기 루틴

Have you noticed that Git is so integral to working with code that people hardly ever include it in their tech stack or on their CV at all? The assumption is you know it already, or at least enough...

The guide to Git I never had.

개발자로서 우리의 일상은 코드를 읽고, 작성하고, 검토하는 데 집중되어 있습니다. Git은 우리가 사용하는 도구 중 가장 중요한 것 중 하나라고 할 수 있습니다. Git의 기능과 특징을 마스터하는 것은 개발자로서 자신에게 할 수 있는 최고의 투자 중 하나입니다.
 
브랜치 (Branches)
Git 저장소에는 "main" 또는 "master"(deprecated)라는 메인 개발 라인이 있으며, 여기서 여러 브랜치가 분기됩니다. 이 브랜치들은 동시에 여러 기능이나 수정을 병행하여 작업할 수 있도록 해줍니다.

커밋 (Commits)
Git 커밋은 업데이트된 코드를 묶어 특정 시점의 프로젝트 코드를 캡처합니다. 각 커밋은 이전 커밋 이후로 이루어진 변경사항을 기록하며, 프로젝트 개발의 전체적인 역사를 구축합니다.

커밋을 참조할 때는 일반적으로 고유한 암호화 해시 값을 사용합니다.
git show abc123def456789

이 명령어는 해당 해시 값을 가진 커밋의 상세 정보를 보여줍니다.
 
태그 (Tags)
Git 태그는 Git 역사 내에서 주요 이정표를 나타내며, 일반적으로 릴리스, 버전, 또는 중요한 커밋을 표시합니다. 이러한 태그는 프로젝트의 여정에서 특정 시점을 나타내는 데 매우 유용합니다.

헤드 (HEAD)
현재 체크아웃된 브랜치의 가장 최신 커밋은 HEAD에 의해 표시되며, 저장소 내의 모든 참조를 가리킬 수 있는 포인터 역할을 합니다. 특정 브랜치에 있을 때, HEAD는 해당 브랜치의 최신 커밋을 가리킵니다. 가끔 HEAD는 브랜치의 끝이 아닌 특정 커밋을 직접 가리킬 수도 있습니다.
 
스테이지 (Stages)
Git 단계를 이해하는 것은 Git 워크플로우를 이해하는 데 매우 중요합니다. 단계는 파일에 대한 변경사항이 커밋되기 전에 발생하는 논리적 전환을 나타냅니다. Git 단계를 더 자세히 살펴봅시다:

 * 작업 디렉토리 (Working directory) 👷: 작업 디렉토리는 프로젝트 파일을 수정하고 생성하는 곳입니다. 로컬 머신에서 파일의 현재 상태를 나타냅니다.
 * 스테이징 영역 (Staging area) 🚉: 스테이징 영역은 변경사항을 커밋하기 전에 준비하는 대기 영역 또는 사전 커밋 구역입니다.
 * 로컬 저장소 (Local repository) 🗄️: 로컬 저장소는 Git이 커밋된 변경사항을 영구히 저장하는 곳입니다. 프로젝트의 역사를 검토하고, 이전 상태로 되돌리며, 동일한 코드베이스에서 다른 사람들과 협업할 수 있게 해줍니다.
 * 원격 저장소 (Remote repository) 🛫: 원격 저장소는 중앙 서버(예: GitHub, GitLab, Bitbucket)에 위치하며, 프로젝트를 공유하고 다른 사람들과 협업할 수 있는 곳입니다.
 
Git 시작하기
어디서부터 시작해야 할지 고민이라면, Git에서는 작업 공간(workspace)에서 시작해야 합니다. 기존의 저장소(repository)를 포크(fork)하거나 클론(clone)하여 그 작업 공간의 복사본을 가질 수 있습니다. 만약 완전히 새롭게 로컬 폴더에서 시작하고자 한다면, 해당 폴더를 Git 저장소로 만들기 위해 git init 명령어를 사용해야 합니다. 다음 단계로는 자격 증명 설정을 반드시 잊지 말아야 합니다.

브랜치 작업
로컬에서 작업할 때는 현재 어떤 브랜치에 있는지 아는 것이 중요합니다. 다음 명령어들이 유용합니다:
# Will show the changes in the local repository
git branch 
# Or create a branch directly with
git branch feature-branch-name

브랜치 간 전환을 위해서는:
git switch

또한, 브랜치 간 전환뿐만 아니라 다음과 같이 할 수도 있습니다:
git checkout 
# A shortcut to switch to a branch that is yet to be created with the -b flag 
git checkout -b feature-branch-name

저장소의 상태를 확인하려면 다음을 사용하십시오:
git status

현재 브랜치를 항상 명확하게 보기 위해서는 터미널에 브랜치를 표시하는 것이 좋습니다. 이를 도와주는 여러 터미널 애드온이 있습니다.

커밋 작업
커밋을 작업할 때, git commit -m을 사용하여 변경 사항을 기록하고, git amend를 사용하여 가장 최근의 커밋을 수정하며, 커밋 메시지 규칙을 지키는 것이 중요합니다.
git commit -m "의미 있는 메시지"

마지막 커밋에 변경 사항이 있을 때는 새 커밋을 만들지 않고 --amend 플래그를 사용하여 가장 최근 커밋을 수정할 수 있습니다:
# 변경사항을 추가
git add .
git commit --amend

이 명령어는 기본 텍스트 편집기를 열어 필요하면 커밋 메시지를 수정할 수 있게 합니다.
git push origin your_branch --force

기본적으로 자주 커밋하는 것이 더 좋습니다. 이는 진행 상황을 잃거나 스테이징되지 않은 변경사항을 실수로 리셋하는 것을 방지합니다. 이후에 여러 커밋을 합치거나 인터랙티브 리베이스(interactive rebase)를 통해 히스토리를 재작성할 수 있습니다.
 
git log를 사용하여 최근 커밋부터 과거로 거슬러 올라가는 순서로 커밋 목록을 확인할 수 있습니다.
 

번역: [https://ducktopia.tistory.com/132]
원문:

개발자로서 우리의 일상은 코드를 읽고, 작성하고, 검토하는 데 집중되어 있습니다. Git은 우리가 사용하는 도구 중 가장 중요한 것 중 하나라고 할 수 있습니다. Git의 기능과 특징을 마스터하는 것은 개발자로서 자신에게 할 수 있는 최고의 투자 중 하나입니다.&nbsp;브랜치 (Branches)Git 저장소에는 "main" 또는 "master"(deprecated)라는 메인 개발 라인이 있으며, 여기서 여러 브랜치가 분기됩니다. 이 브랜치들은 동시에 여러 기능이나 수정을 병행하여 작업할 수 있도록 해줍니다. 커밋 (Commits)Git 커밋은 업데이트된 코드를 묶어 특정 시점의 프로젝트 코드를 캡처합니다. 각 커밋은 이전 커밋 이후로 이루어진 변경사항을 기록하며, 프로젝트 개발의 전체적인 역사를 구축합니다. 커밋을 참조할 때는 일반적으로 고유한 암호화 해시 값을 사용합니다.<pre ><code class="language-bash">git show abc123def456789</code></pre>이 명령어는 해당 해시 값을 가진 커밋의 상세 정보를 보여줍니다.&nbsp;태그 (Tags)Git 태그는 Git 역사 내에서 주요 이정표를 나타내며, 일반적으로 릴리스, 버전, 또는 중요한 커밋을 표시합니다. 이러한 태그는 프로젝트의 여정에서 특정 시점을 나타내는 데 매우 유용합니다. 헤드 (HEAD)현재 체크아웃된 브랜치의 가장 최신 커밋은 HEAD에 의해 표시되며, 저장소 내의 모든 참조를 가리킬 수 있는 포인터 역할을 합니다. 특정 브랜치에 있을 때, HEAD는 해당 브랜치의 최신 커밋을 가리킵니다. 가끔 HEAD는 브랜치의 끝이 아닌 특정 커밋을 직접 가리킬 수도 있습니다.&nbsp;스테이지 (Stages)Git 단계를 이해하는 것은 Git 워크플로우를 이해하는 데 매우 중요합니다. 단계는 파일에 대한 변경사항이 커밋되기 전에 발생하는 논리적 전환을 나타냅니다. Git 단계를 더 자세히 살펴봅시다: <ul ><li>작업 디렉토리 (Working directory) 👷: 작업 디렉토리는 프로젝트 파일을 수정하고 생성하는 곳입니다. 로컬 머신에서 파일의 현재 상태를 나타냅니다.</li><li>스테이징 영역 (Staging area) 🚉: 스테이징 영역은 변경사항을 커밋하기 전에 준비하는 대기 영역 또는 사전 커밋 구역입니다.</li><li>로컬 저장소 (Local repository) 🗄️: 로컬 저장소는 Git이 커밋된 변경사항을 영구히 저장하는 곳입니다. 프로젝트의 역사를 검토하고, 이전 상태로 되돌리며, 동일한 코드베이스에서 다른 사람들과 협업할 수 있게 해줍니다.</li><li>원격 저장소 (Remote repository) 🛫: 원격 저장소는 중앙 서버(예: GitHub, GitLab, Bitbucket)에 위치하며, 프로젝트를 공유하고 다른 사람들과 협업할 수 있는 곳입니다.</li></ul>&nbsp;Git 시작하기어디서부터 시작해야 할지 고민이라면, Git에서는 작업 공간(workspace)에서 시작해야 합니다. 기존의 저장소(repository)를 포크(fork)하거나 클론(clone)하여 그 작업 공간의 복사본을 가질 수 있습니다. 만약 완전히 새롭게 로컬 폴더에서 시작하고자 한다면, 해당 폴더를 Git 저장소로 만들기 위해 git init 명령어를 사용해야 합니다. 다음 단계로는 자격 증명 설정을 반드시 잊지 말아야 합니다. 브랜치 작업로컬에서 작업할 때는 현재 어떤 브랜치에 있는지 아는 것이 중요합니다. 다음 명령어들이 유용합니다:<pre ><code class="language-bash"># Will show the changes in the local repository
git branch 
# Or create a branch directly with
git branch feature-branch-name</code></pre>브랜치 간 전환을 위해서는:<pre ><code class="language-bash">git switch</code></pre>또한, 브랜치 간 전환뿐만 아니라 다음과 같이 할 수도 있습니다:<pre ><code class="language-bash">git checkout 
# A shortcut to switch to a branch that is yet to be created with the -b flag 
git checkout -b feature-branch-name</code></pre>저장소의 상태를 확인하려면 다음을 사용하십시오:<pre ><code class="language-bash">git status</code></pre>현재 브랜치를 항상 명확하게 보기 위해서는 터미널에 브랜치를 표시하는 것이 좋습니다. 이를 도와주는 여러 터미널 애드온이 있습니다. 커밋 작업커밋을 작업할 때, git commit -m을 사용하여 변경 사항을 기록하고, git amend를 사용하여 가장 최근의 커밋을 수정하며, 커밋 메시지 규칙을 지키는 것이 중요합니다.<pre ><code class="language-bash">git commit -m "의미 있는 메시지"</code></pre>마지막 커밋에 변경 사항이 있을 때는 새 커밋을 만들지 않고 --amend 플래그를 사용하여 가장 최근 커밋을 수정할 수 있습니다:<pre ><code class="language-bash"># 변경사항을 추가
git add .
git commit --amend</code></pre>이 명령어는 기본 텍스트 편집기를 열어 필요하면 커밋 메시지를 수정할 수 있게 합니다.<pre ><code class="language-bash">git push origin your_branch --force</code></pre>기본적으로 자주 커밋하는 것이 더 좋습니다. 이는 진행 상황을 잃거나 스테이징되지 않은 변경사항을 실수로 리셋하는 것을 방지합니다. 이후에 여러 커밋을 합치거나 인터랙티브 리베이스(interactive rebase)를 통해 히스토리를 재작성할 수 있습니다.&nbsp;git log를 사용하여 최근 커밋부터 과거로 거슬러 올라가는 순서로 커밋 목록을 확인할 수 있습니다.&nbsp; 번역: [https://ducktopia.tistory.com/132]원문:

Medium

🕊️ [Medium] 내가 원했던, Git 가이드 (1)

카카오페이에서 프론트엔드 개발을 하며 스켈레톤 UI와 사용자 경험 향상에 대해 고민한 내용을 공유합니다.

무조건 스켈레톤 화면을 보여주는게 사용자 경험에 도움이 될까요? | 카카오페이 기술 블로그

웹사이트에서 데이터를 불러올 때, 흔히 '스켈레톤 화면'이라는 로딩 표시를 사용합니다. 하지만 이게 항상 최선의 선택은 아니라는 흥미로운 블로그 글이 있어 공유드립니다.

세계적인 UX리서치 그룹 닐슨 노먼은 1초 미만이 소요되는 항목의 경우 애니메이션을 사용하면 오히려 주의가 산만해진다고 합니다. 이유는 사용자 입장에서는 너무 짧은 시간 이기에 화면에서 어떤 일이 발생했는지 따라갈 수 없기 때문인데요.

스켈레톤 화면의 효과
 1. 빠른 로딩 (100ms 미만):
    * 스켈레톤이 너무 빨리 사라져 화면이 '덜그럭거리는' 느낌을 줍니다.
    * 결론: 이런 경우 스켈레톤을 보여주지 않는 것이 더 깔끔합니다.
 2. 느린 로딩 (300ms 이상):
    * 스켈레톤 화면이 유용하게 작용합니다.
    * 사용자에게 '무언가 로딩 중'이라는 시각적 피드백을 제공합니다.

카카오페이의 해결책: 지연된 스켈레톤
카카오페이는 이 문제를 Suspense와 DeferredComponent라는 유틸리티 컴포넌트로 아래와 같이 해결했습니다. 200ms 까지는 빈 화면을 보여주고 이후에는 스켈레톤을 표시하는 방식인데요.
 * 작동 방식:
   * 0-200ms: 빈 화면 표시
   * 200ms 이후:
     * 데이터 로딩 완료 시 → 즉시 데이터 표시
     * 데이터 로딩 중 → 스켈레톤 표시
 * 예시:
   * 100ms 응답: 200ms 후 바로 데이터 표시 (스켈레톤 없음)
   * 400ms 응답: 200ms 후 스켈레톤 표시, 400ms에 데이터 표시

또한 성능 모니터링 도구(Firebase)를 활용하여 실제 API 응답 시간을 분석하여 대부분의 응답시간이 200ms이내임을 확인하고, 위와 같은 전략으로 '덜그럭거림'이 없는 부드러운 경험을 제공했습니다.

따라서 무조건 스켈레톤을 보여주는것보다는 사용자의 환경과 데이터를 분석하여 선택적으로 스켈레톤을 보여주는 것이 더 나을 수 있습니다. 이렇게 사용자 경험에 대한 연구들을 통해 인사이트를 얻고 데이터를 활용한 가설 및 검증 과정을 통해 더 좋은 사용자 경험을 제공할 수 있습니다.

https://tech.kakaopay.com/post/skeleton-ui-idea/

웹사이트에서 데이터를 불러올 때, 흔히 '스켈레톤 화면'이라는 로딩 표시를 사용합니다. 하지만 이게 항상 최선의 선택은 아니라는 흥미로운 블로그 글이 있어 공유드립니다. 세계적인 UX리서치 그룹 닐슨 노먼은 1초 미만이 소요되는 항목의 경우 애니메이션을 사용하면 오히려 주의가 산만해진다고 합니다. 이유는 사용자 입장에서는 너무 짧은 시간 이기에 화면에서 어떤 일이 발생했는지 따라갈 수 없기 때문인데요. 스켈레톤 화면의 효과<ol ><li>빠른 로딩 (100ms 미만):<ul ><li>스켈레톤이 너무 빨리 사라져 화면이 '덜그럭거리는' 느낌을 줍니다.</li><li>결론: 이런 경우 스켈레톤을 보여주지 않는 것이 더 깔끔합니다.</li></ul></li><li>느린 로딩 (300ms 이상):<ul ><li>스켈레톤 화면이 유용하게 작용합니다.</li><li>사용자에게 '무언가 로딩 중'이라는 시각적 피드백을 제공합니다.</li></ul></li></ol> 카카오페이의 해결책: 지연된 스켈레톤카카오페이는 이 문제를 Suspense와 DeferredComponent라는 유틸리티 컴포넌트로 아래와 같이 해결했습니다. 200ms 까지는 빈 화면을 보여주고 이후에는 스켈레톤을 표시하는 방식인데요.<ul ><li>작동 방식:<ul ><li>0-200ms: 빈 화면 표시</li><li>200ms 이후:<ul ><li>데이터 로딩 완료 시 → 즉시 데이터 표시</li><li>데이터 로딩 중 → 스켈레톤 표시</li></ul></li></ul></li><li>예시:<ul ><li>100ms 응답: 200ms 후 바로 데이터 표시 (스켈레톤 없음)</li><li>400ms 응답: 200ms 후 스켈레톤 표시, 400ms에 데이터 표시</li></ul></li></ul> 또한 성능 모니터링 도구(Firebase)를 활용하여 실제 API 응답 시간을 분석하여 대부분의 응답시간이 200ms이내임을 확인하고, 위와 같은 전략으로 '덜그럭거림'이 없는 부드러운 경험을 제공했습니다. 따라서 무조건 스켈레톤을 보여주는것보다는 사용자의 환경과 데이터를 분석하여 선택적으로 스켈레톤을 보여주는 것이 더 나을 수 있습니다. 이렇게 사용자 경험에 대한 연구들을 통해 인사이트를 얻고 데이터를 활용한 가설 및 검증 과정을 통해 더 좋은 사용자 경험을 제공할 수 있습니다. https://tech.kakaopay.com/post/skeleton-ui-idea/

Kakaopay

스켈레톤 화면: 언제나 좋은 선택일까요?

소프트웨어 개발의 80% 이상은 트러블 슈팅이다. 어쩌면 90% 이상? 그런데 이 트러블 슈팅은 컴퓨터 과학/공학의 기초가 없으면 해결하기가 어렵다.

기초 공부는 알겠다. 그럼 이 트러블 슈팅은 어떻게 배워야하나? 이제는 너무 쉽다.

AI(LLM)에게 개발을 시킨다. 거의 무조건 문제가 생기거나 완벽히 원하는대로 나오지 않는다. 어렵거나 새로운 문제일수록 그렇다. 이걸 해결해보는 과정을 많이 거쳐보면 된다.

AI에게 개발을 시킨다 -> 문제가 생긴다 & 문제를 만든다 -> 문제를 해결한다.

이 방식을 통하면 개발의 많은 과정을 이해하고 익힐 수 있다. 다만, 개발을 시키는 것도 뭘 알아야 시킬 수 있다. (서울대 강의에 썼던 방식이다)

부가적인 효과로 대화를 통해 목적을 달성해가는 스킬을 익힐 수 있고, AI의 결과가 틀릴 수 있다는 것이 몸에 새겨지므로, 늘 의심하고 확인하는 습관을 가질 수 있다.

소프트웨어 개발의 80% 이상은 트러블 슈팅이다. 어쩌면 90% 이상? 그런데 이 트러블 슈팅은 컴퓨터 과학/공학의 기초가 없으면 해결하기가 어렵다. 기초 공부는 알겠다. 그럼 이 트러블 슈팅은 어떻게 배워야하나? 이제는 너무 쉽다. AI(LLM)에게 개발을 시킨다. 거의 무조건 문제가 생기거나 완벽히 원하는대로 나오지 않는다. 어렵거나 새로운 문제일수록 그렇다. 이걸 해결해보는 과정을 많이 거쳐보면 된다. AI에게 개발을 시킨다 -&gt; 문제가 생긴다 &amp; 문제를 만든다 -&gt; 문제를 해결한다. 이 방식을 통하면 개발의 많은 과정을 이해하고 익힐 수 있다. 다만, 개발을 시키는 것도 뭘 알아야 시킬 수 있다. (서울대 강의에 썼던 방식이다) 부가적인 효과로 대화를 통해 목적을 달성해가는 스킬을 익힐 수 있고, AI의 결과가 틀릴 수 있다는 것이 몸에 새겨지므로, 늘 의심하고 확인하는 습관을 가질 수 있다.

소프트웨어 개발의 80% 이상은 트러블 슈팅이다. 어쩌면 90% 

결국은 가독성이 높은 코드가 좋은 코드다. 그래야 나도 나중에 쉽게 다시 기억을 되살릴 수 있고, 다른 사람들이 쉽게 이해하고 내가 그만두거나 다른 일로 넘어갈 때 유지보수가 쉬워진다.

단 코드를 작성할 때 본인이 하는 맡은 업무를 명확히 이해하는 것이 중요하다 ("문제 정의"). 그래야 맡은 일에서 정말 중요한 것들 중심으로 구현을 할 수 있기 때문이다. 문제의 복잡도와 들어가는 시간에는 다른 모든 것들처럼 보통 20:80 법칙이 적용된다. 마지막 20%를 해결하는데 보통 80%의 시간을 쓰게 되기에 20%를 단순하게 해결할 방법을 생각해보는 것이 필요하며 의사 소통을 통해 문제 정의를 잘 한다면 이 부분이 쉬워진다. 내 생각을 정리해보자면

 * 가독성이 높은 단순한 코드를 작성하자 (The simpler the better). 그래야 코드 리뷰부터 시작해서 모든 것이 쉬워진다. 불필요하게 복잡한 코드를 작성하면 본인도 나중에 다시 이해하려면 고생한다.
 * 모듈화 등을 통해 유지보수가 쉬운 코드를 작성하는 것이다. 예를 들어 비슷한 코드가 게으름이나 시간 압박으로 인해 하드코드 형태로 여기저기 흩어져 있다고 하면 유지보수에 큰 어려움을 겪게 될 가능성이 높다.
 * 문제 정의를 잘하는 것이 가장 중요하며 선행되어야 한다. 하지만 주의할 점은 처음 만드는 거라면 요구 조건이 시간을 두고 바뀔 가능성이 높기에 유연하게 만들고 너무 빠르게 최적화하지 않을 필요가 있다.
 * 마지막 20%를 해결하는데 들어가는 노력이 80%임을 인지하고 이 20%의 해결방법을 단순하게 할 방법을 찾아보자.

요약하자면 "읽기 쉽고 유지보수가 쉬운 코드를 작성해서 다른 사람들과의 협업이 쉽도록 만들자"

결국은 가독성이 높은 코드가 좋은 코드다. 그래야 나도 나중에 쉽게 다시 기억을 되살릴 수 있고, 다른 사람들이 쉽게 이해하고 내가 그만두거나 다른 일로 넘어갈 때 유지보수가 쉬워진다. 단 코드를 작성할 때 본인이 하는 맡은 업무를 명확히 이해하는 것이 중요하다 ("문제 정의"). 그래야 맡은 일에서 정말 중요한 것들 중심으로 구현을 할 수 있기 때문이다. 문제의 복잡도와 들어가는 시간에는 다른 모든 것들처럼 보통 20:80 법칙이 적용된다. 마지막 20%를 해결하는데 보통 80%의 시간을 쓰게 되기에 20%를 단순하게 해결할 방법을 생각해보는 것이 필요하며 의사 소통을 통해 문제 정의를 잘 한다면 이 부분이 쉬워진다. 내 생각을 정리해보자면 <ul ><li>가독성이 높은 단순한 코드를 작성하자 (The simpler the better). 그래야 코드 리뷰부터 시작해서 모든 것이 쉬워진다. 불필요하게 복잡한 코드를 작성하면 본인도 나중에 다시 이해하려면 고생한다.</li><li>모듈화 등을 통해 유지보수가 쉬운 코드를 작성하는 것이다. 예를 들어 비슷한 코드가 게으름이나 시간 압박으로 인해 하드코드 형태로 여기저기 흩어져 있다고 하면 유지보수에 큰 어려움을 겪게 될 가능성이 높다.</li><li>문제 정의를 잘하는 것이 가장 중요하며 선행되어야 한다. 하지만 주의할 점은 처음 만드는 거라면 요구 조건이 시간을 두고 바뀔 가능성이 높기에 유연하게 만들고 너무 빠르게 최적화하지 않을 필요가 있다.</li><li>마지막 20%를 해결하는데 들어가는 노력이 80%임을 인지하고 이 20%의 해결방법을 단순하게 할 방법을 찾아보자.</li></ul> 요약하자면 "읽기 쉽고 유지보수가 쉬운 코드를 작성해서 다른 사람들과의 협업이 쉽도록 만들자"

좋은 코드란?

2018년 작성해 오래된 아티컬이긴하지만
그때 고민해본 실제 동작하는 MSA 아키텍트의 프레임을 공유해봅니다.

https://wiki.webnori.com/plugins/servlet/mobile?contentId=16646192#content/view/16646192

2018년 작성해 오래된 아티컬이긴하지만그때 고민해본 실제 동작하는 MSA 아키텍트의 프레임을 공유해봅니다. https://wiki.webnori.com/plugins/servlet/mobile?contentId=16646192#content/view/16646192

MSA with Spring

Java developers tend to use 'java.util.UUID#randomUUID()' API, to generate a UUID (Universally Unique Identifier) number (i.e., 'b8bbcbed-ca07-490c-8711-5118ee0af2f9'). Under certain circumstances...

Java UUID generation - Performance impact

﻿
랜덤으로 유니크한 문자열을 만들기 위해 Java.util.UUID#randomUUID() 라는 메서드를 사용해 보신 적이 있으실 겁니다. 이 글에서는 해당 메서드로 인해 시스템이 느려졌던 사례를 공유합니다.
글의 설명에 따르면, 내부 운영체제에서 entropy를 사용하여 고유번호를 생성한다고 하는데 이는 다양한 시스템의 상태 (마우스 움직임, 하드웨어 팬 소음의 변화, 장치 드라이버의 소음 변화 등)을 활용한다고 하는데요. 이때 운영체제에 이 entropy가 부족할 경우 난수 생성 속도가 느려지고 이는 애플리케이션에 영향을 준다고 합니다. 글에 나와있는 스레드 덤프 리포트를 보면 상당히 흥미로운데요.
무심코 사용하던 코드에서도 결함이 생기는 경우가 종종 있으니 특히나 외부 라이브러리를 사용할 때는 한 번쯤은 추상화되어있는 인터페이스 내부에서 어떤 식으로 돌아가는지 살펴보는 것 또한 중요해 보입니다.

https://medium.com/@RamLakshmanan/java-uuid-generation-performance-impact-cec888b7d9b8

﻿랜덤으로 유니크한 문자열을 만들기 위해 Java.util.UUID#randomUUID() 라는 메서드를 사용해 보신 적이 있으실 겁니다. 이 글에서는 해당 메서드로 인해 시스템이 느려졌던 사례를 공유합니다.글의 설명에 따르면, 내부 운영체제에서 entropy를 사용하여 고유번호를 생성한다고 하는데 이는 다양한 시스템의 상태 (마우스 움직임, 하드웨어 팬 소음의 변화, 장치 드라이버의 소음 변화 등)을 활용한다고 하는데요. 이때 운영체제에 이 entropy가 부족할 경우 난수 생성 속도가 느려지고 이는 애플리케이션에 영향을 준다고 합니다. 글에 나와있는 스레드 덤프 리포트를 보면 상당히 흥미로운데요.무심코 사용하던 코드에서도 결함이 생기는 경우가 종종 있으니 특히나 외부 라이브러리를 사용할 때는 한 번쯤은 추상화되어있는 인터페이스 내부에서 어떤 식으로 돌아가는지 살펴보는 것 또한 중요해 보입니다. https://medium.com/@RamLakshmanan/java-uuid-generation-performance-impact-cec888b7d9b8

Java UUID generation-Performance imp

토스와 애플의 조직문화인 DRI는 무엇일까? DRI를 효과적으로 도입하기 위해 꼭 알아야 할 3가지 요소(결정, 실행, 책임)에 대해 알아보겠습니다. | HR 인사이트

DRI를 도입하기 위한 필수 요소 3가지 - 진짜 나를 빛나게, 스펙터 Specter

애플은 DRI 문화를 도입한 대표적인 사례로 잘알려져있고, 국내에서는 토스가 DRI를 성공적으로 도입한 기업으로 많이 언급되고 있습니다.
DRI 조직문화 관련해서 상세하게 적힌 글이 있어 내용을 공유드립니다.

🏃🏻‍♀️ 그래서 이거 누가 담당하실 건가요?
업무를 진행하다보면 여러 사람의 손을 거쳐야 할 때가 있습니다. 이런 문제는 회사가 여러 사람이 모여 있는 '팀'이기에 발생하고, 특히 다양한 부서에서 함께 프로젝트를 진행하다 보면 의견을 공유하는 과정이 길어지기 마련입니다.
이 과정에서 누가 결정을 내릴 것인지 명확하지 않다면 의견이 엇갈리게 되고, 프로젝트는 지연될 수 밖에 없습니다. 그러다 각자 다른 업무때문에 바빠지면 '다른 누군가가 하겠지' 라는 생각에 누구도 책임을 지지 않으려는 분위기가 형성되면서 실패로 끝날 가능성이 높아집니다.
이러한 문제를 해결하기위해 DRI(Directly Responsible Individual) 개념을 도입한 회사들이 있습니다.

💁‍♂️ DRI란
특정 업무나 프로젝트의 전 과정을 책임지는 개인 (최종의사결정권자)을 의미합니다.
프로젝트의 주요한 결정과 실행, 그리고 최종 결과까지의 책임을 한 사람이 담당하도록 하여 의사결정 과정을 단순화하고, 책임 소재를 명확히 하기위해 도입된 개념입니다.
DRI의 핵심은 한 명의 책임자에게 모든 권한을 위임한다는점입니다.

📈 DRI 도입 이후 직원들에게 일어난 변화
 * 활발한 의사소통: 프로젝트의 권한을 갖는 사람이 업무의 실행 및 결과까지 책임지면서, 업무의 성공여부가 온전히 자신에게 달려있음을 인지하게 되었습니다. 더 나은 결정을 하기위해 더 많은 사람들의 의견에 귀를 기울이고, 팀원들과 활발히 소통하게 되었습니다.
 * 전체 성과 향상: DRI를 통해 모든 구성원이 자신이 맡은 업무와 목표를 더욱 명확하게 이해하게 되었고, 상호 협력할 수 있는 환경이 조성되었습니다. 또한 구체적인 목표를 설정과 함께 책임감이 강화되면서 불필요한 업무에 시간을 낭비하지 않고 더 효율적으로 일할 수 있게 되었습니다.

🏄🏻‍♂️ DRI를 구성하는 요소
 * 결정: DRI는 프로젝트에서 주요한 결정을 내리는 역할을 합니다. 최선의 합리적인 결정을 내리기 위해 정보를 수집하고 분석하며, 필요한 모든 자원을 고려해야 합니다.
 * 실행: DRI는 결정된 사항을 실행하는 것 또한 본인의 주도 하에 진행됩니다. 이 단계에서 자원을 효과적으로 관리하고, 인력을 적절히 배치하며 프로젝트가 계획대로 진행될 수 있도록 모든 과정에 관여합니다.
 * 책임: DRI는 결과가 좋든 나쁘든 그에 따른 모든 책임을 집니다. 결과가 무조건 성공적이어야 한다는 것에 초점을 두는 것이 아닌, 맡고 있는 프로젝트의 처음부터 끝까지 누락된 것은 없는지 살피고, 레슨런을 통해 실패에서 성공을, 성공에서 더 큰 성공을 이루어내기 위해 고민하는 것이 필요합니다.

🎁 DRI 조직 문화를 만들기 위한 필수사항
 * 신뢰와 피드백: DRI는 조직 내 사람들의 의견을 경청하고, 합리적으로 설득할 수 있어야합니다. 피드백을 주고 받을 때에도 신뢰를 바탕으로 '공동의 목표를 달성하기 위해 협력하는 과정'이라는 것을 인지할 수 있어야 합니다.
 * 수평적 의사소통: 팀원들의 다양한 시각이 결합될 때 더 나은 의사결정과 혁신적인 해결책이 도출됩니다. 수평적 의사소통은 또한 팀원들이 서로의 강점과 약점을 이해하고 협력할 수 있는 기회를 제공합니다.
 * DRI형 리더십을 가진 직책자: 프로젝트의 성공 여부는 DRI 개인의 역량과 자질에 의해 크게 좌우됩니다. 기업에 DRI문화를 효과적으로 도입하는 방법은 DRI형 리더십이 있는 직책자가 조직 전체에 퍼뜨리는 것입니다.

애플은 DRI 문화를 도입한 대표적인 사례로 잘알려져있고, 국내에서는 토스가 DRI를 성공적으로 도입한 기업으로 많이 언급되고 있습니다.DRI 조직문화 관련해서 상세하게 적힌 글이 있어 내용을 공유드립니다. 🏃🏻‍♀️ 그래서 이거 누가 담당하실 건가요?업무를 진행하다보면 여러 사람의 손을 거쳐야 할 때가 있습니다. 이런 문제는 회사가 여러 사람이 모여 있는 '팀'이기에 발생하고, 특히 다양한 부서에서 함께 프로젝트를 진행하다 보면 의견을 공유하는 과정이 길어지기 마련입니다.이 과정에서 누가 결정을 내릴 것인지 명확하지 않다면 의견이 엇갈리게 되고, 프로젝트는 지연될 수 밖에 없습니다. 그러다 각자 다른 업무때문에 바빠지면 '다른 누군가가 하겠지' 라는 생각에 누구도 책임을 지지 않으려는 분위기가 형성되면서 실패로 끝날 가능성이 높아집니다.이러한 문제를 해결하기위해 DRI(Directly Responsible Individual) 개념을 도입한 회사들이 있습니다. 💁‍♂️ DRI란특정 업무나 프로젝트의 전 과정을 책임지는 개인 (최종의사결정권자)을 의미합니다.프로젝트의 주요한 결정과 실행, 그리고 최종 결과까지의 책임을 한 사람이 담당하도록 하여 의사결정 과정을 단순화하고, 책임 소재를 명확히 하기위해 도입된 개념입니다.DRI의 핵심은 한 명의 책임자에게 모든 권한을 위임한다는점입니다. 📈 DRI 도입 이후 직원들에게 일어난 변화<ul ><li>활발한 의사소통: 프로젝트의 권한을 갖는 사람이 업무의 실행 및 결과까지 책임지면서, 업무의 성공여부가 온전히 자신에게 달려있음을 인지하게 되었습니다. 더 나은 결정을 하기위해 더 많은 사람들의 의견에 귀를 기울이고, 팀원들과 활발히 소통하게 되었습니다. </li><li>전체 성과 향상: DRI를 통해 모든 구성원이 자신이 맡은 업무와 목표를 더욱 명확하게 이해하게 되었고, 상호 협력할 수 있는 환경이 조성되었습니다. 또한 구체적인 목표를 설정과 함께 책임감이 강화되면서 불필요한 업무에 시간을 낭비하지 않고 더 효율적으로 일할 수 있게 되었습니다.</li></ul> 🏄🏻‍♂️ DRI를 구성하는 요소<ul ><li>결정: DRI는 프로젝트에서 주요한 결정을 내리는 역할을 합니다. 최선의 합리적인 결정을 내리기 위해 정보를 수집하고 분석하며, 필요한 모든 자원을 고려해야 합니다.</li><li>실행: DRI는 결정된 사항을 실행하는 것 또한 본인의 주도 하에 진행됩니다. 이 단계에서 자원을 효과적으로 관리하고, 인력을 적절히 배치하며 프로젝트가 계획대로 진행될 수 있도록 모든 과정에 관여합니다. </li><li>책임: DRI는 결과가 좋든 나쁘든 그에 따른 모든 책임을 집니다. 결과가 무조건 성공적이어야 한다는 것에 초점을 두는 것이 아닌, 맡고 있는 프로젝트의 처음부터 끝까지 누락된 것은 없는지 살피고, 레슨런을 통해 실패에서 성공을, 성공에서 더 큰 성공을 이루어내기 위해 고민하는 것이 필요합니다.</li></ul> 🎁 DRI 조직 문화를 만들기 위한 필수사항<ul ><li>신뢰와 피드백: DRI는 조직 내 사람들의 의견을 경청하고, 합리적으로 설득할 수 있어야합니다. 피드백을 주고 받을 때에도 신뢰를 바탕으로 '공동의 목표를 달성하기 위해 협력하는 과정'이라는 것을 인지할 수 있어야 합니다.</li><li>수평적 의사소통: 팀원들의 다양한 시각이 결합될 때 더 나은 의사결정과 혁신적인 해결책이 도출됩니다. 수평적 의사소통은 또한 팀원들이 서로의 강점과 약점을 이해하고 협력할 수 있는 기회를 제공합니다. </li><li>DRI형 리더십을 가진 직책자: 프로젝트의 성공 여부는 DRI 개인의 역량과 자질에 의해 크게 좌우됩니다. 기업에 DRI문화를 효과적으로 도입하는 방법은 DRI형 리더십이 있는 직책자가 조직 전체에 퍼뜨리는 것입니다. </li></ul>

Specter

토스와 애플 조직문화 DRI

01 . 황정민 배우님의 동생이자 유명한 영화음악 감독이기도 한 황상준 감독님이 얼마 전 유퀴즈에 출연하셔서 이런 말씀을 하셨습니다.
"우리 같은 사람들은 기회가 있을 때 잘하는 게 아니라 늘 잘해야 한다."
그리고 공교롭게 얼마 지나지 않아 출연한 차승원 배우님은 또 이런 이야기를 풀어 놓았죠.
"경쟁력이라는 것도 사실 50점 이하면 안 된다. 필요한 여러 자질들에서 최소한 50점은 되어야 그때부터 의미가 생긴다."

02 . 두 분의 이야기를 종합해 보자면 이렇게 요약할 수 있을 겁니다. '적어도 자신의 성과를 다른 사람에게 선보이고 이를 통해 수익을 창출하는 사람이라면, 늘 꾸준히 잘해야 하며 그 퀄리티는 일반적인 기준을 우회해야 한다'라고 말입니다.
그리고 이렇게 정리하고 나니 살짝 오싹해지기도 합니다. 꼭 배우나 제작자가 아니더라도 우리 같은 회사원들 역시도 똑같은 기준을 적용받고 사는 존재들이라는 게 더욱 명확해지니 말입니다.

03 . 물론 그들도, 우리도 수많은 실패를 합니다. 연예인들이라고 매번 히트작을 낼 수는 없는 것처럼 회사에서 하는 공동 업무나 개인적으로 일구는 사업 혹은 과제들 역시 성공보단 실패의 확률이 훨씬 크기 때문이죠. 그래서 가끔은 '세상은 참 가혹한 환경인데도 사람들은 이 가혹함을 인생이라고 정의하며 살고 있구나'하는 생각이 들 때도 있습니다.

04 . 하지만 '잘한다'는 기준에 대해 조금만 생각해 보면 내부로부터의 평가와 외부로부터의 평가가 각각 존재한다는 사실을 발견할 수 있습니다. 대중이나 소비자처럼 우리가 선보이는 결과물을 평가해 줄 집단이 있나 하면, 반대로 그 결과물까지 어떻게 도달했나를 평가해 줄 내부의 동료들과 관계자들이 있으니 말이죠. 전자가 결과의 평가라면 후자는 과정의 평가라고도 볼 수 있겠네요.

05 . 그리고 이 지점에서 또 하나의 고민이 고개를 듭니다. 그럼 우리는 이 각각의 평가단(?)을 어떻게 관리해야 하며, '잘한다'는 기준을 들이밀었을 땐 이 두 평가단으로부터 어떤 평가를 끌어내는 것이 '잘한다'의 의미인 것인지 알쏭달쏭함이 꼬리를 물고 이어지기 때문입니다. 성과는 기가 막히게 뽑아내지만 그 누구에게도 환영받지 못하는 캐릭터가 있고, 성실한 태도와 모자람 없는 실력을 갖췄음에도 유독 성과로 이어지는 그 연결고리가 약한 사람이 있으니까요, 아마 지금 여러분의 머릿속에도 몇몇 사람들이 마치 O, X 게임을 하듯 편을 나눠 양쪽에 선 모습이 그려질 겁니다.

06 . 누가 더 낫다, 아니다를 평가할 수 없다는 건 여러분도 잘 아실 겁니다. 이건 애초에 두부 자르듯 정확하게 가를 수 없는 문제고 파고 내려가다 보면 결국 개인의 스타일과 선호의 문제로 이어질 가능성이 크기 때문입니다.
다만 만약 누군가 제게 '이런 모든 상황을 감안했을 때 늘, 꾸준히, 기본 이상 잘한다는 건 어떤 의미일까요?'라고 묻는다면 저는 이렇게 대답할 것도 같습니다.
"50 이상을 유지하기 위해서는 나만의 기준이 있어야 하고, 늘 꾸준히 잘하기 위해서는 나만의 방법이 있어야 한다"라고 말입니다.

07 . 이에 대해 황상준 감독님과 차승원 배우님은 각각 이런 말을 들려주셨습니다.
"매일 아침 일어나서 정해진 시간에 음악을 만든다. 그게 꾸준히 잘할 수 있게 해주는 것 같다"라는 말과 "우리 같은 직업은 경쟁력 있는 실력, 경쟁력 있는 가격, 경쟁력 있는 인품, 경쟁력 있는 외형이 필요한데 그중 두 가지만 적절히 조합돼도 괜찮게 인정을 받는다. 나는 경쟁력 있는 가격과 인품이 나를 유지하는 방법이다."라는 말이었죠.

08 . 제 생각도 마찬가지입니다. 일단 대부분 스스로 전문성을 가진 분야는 시간이 지남에 따라 점점 실력이 늘어나고 통찰력 또한 깊어질 거라 생각하지만 꼭 그런 것만은 아닙니다. 당장 어제 통용되던 문법이 오늘은 전혀 통하지 않는 시대가 작금의 현실이고, 어느 분야를 막론하고 늘 나보다 더 나은 사람, 더 경험이 많은 사람은 존재하는 법이니 그들을 뛰어넘을 미친 듯한 경쟁력이 없는 이상 적어도 기본 이상을 해낼 수 있는 나만의 기준 하나쯤은 가지고 있어야 합니다. 그래야 새로운 세상이 다가오고 더 잘하는 사람이 등장해도 '내가 지금 무엇을 더 하고, 덜 해야 하나'를 판단할 수 있기 때문이죠.

09 . 더불어 꾸준히 잘하기 위해서는 내 역량을 풀어내는 나만의 방법이 있어야 합니다. 잘하고 싶은 마음이 굴뚝같아도, 언젠가 쌓이고 쌓인 역량이 '팡'하고 터지는 대기만성의 그날을 기약한다고 해도, 누군가의 평가를 받아야 하는 존재들은 일단 눈앞의 있는 것들을 비교적 잘 해내야 합니다. 때문에 내가 나를 잘 이해해야 하고, 내가 나를 잘 활용할 수 있는 힘을 기르지 않고는 꾸준한 퀄리티를 유지하기는 힘듭니다. 시간이 지날수록 나에 대한 정보들이 나에게 잘 유입되고 처리되도록 하는 것이 엄청난 경쟁력이 되는 이유죠.

10 . 말은 이렇게 했지만 꾸준히, 일정 이상 잘한다는 건 정말정말 어려운 일입니다. 그럼에도 이런 이야기를 글로 한 번 풀어본 가장 중요한 이유는 세상 모두가 내 사정을 속속들이 이해해 주진 않는다는 것이고, 한 번 삐끗하는 것만으로도 다시 기회가 주어지지 않는 꽤 쌀쌀맞은 로직이 동작하는 게 현실이기 때문입니다. 그러니 어쩌겠습니까. 달콤한 말로 위로해 줄 수 없는 순간이라면 덤덤하게 삼켜내기를 택해야 할 때도 있는 거죠. 그래도 한가지 희망적인 것은 이런 고민을 하고 사는 것과 하지 않고 사는 것부터 이미 조금씩 차이를 보이기 시작한다는 겁니다. 그런 의미에서 우리는 늘, 꾸준히, 일정 이상 잘하는 방법을 향해 안테나 정도는 세운 셈인지도 모르겠네요.

01 . 황정민 배우님의 동생이자 유명한 영화음악 감독이기도 한 황상준 감독님이 얼마 전 유퀴즈에 출연하셔서 이런 말씀을 하셨습니다. "우리 같은 사람들은 기회가 있을 때 잘하는 게 아니라 늘 잘해야 한다." 그리고 공교롭게 얼마 지나지 않아 출연한 차승원 배우님은 또 이런 이야기를 풀어 놓았죠. "경쟁력이라는 것도 사실 50점 이하면 안 된다. 필요한 여러 자질들에서 최소한 50점은 되어야 그때부터 의미가 생긴다." 02 . 두 분의 이야기를 종합해 보자면 이렇게 요약할 수 있을 겁니다. '적어도 자신의 성과를 다른 사람에게 선보이고 이를 통해 수익을 창출하는 사람이라면, 늘 꾸준히 잘해야 하며 그 퀄리티는 일반적인 기준을 우회해야 한다'라고 말입니다. 그리고 이렇게 정리하고 나니 살짝 오싹해지기도 합니다. 꼭 배우나 제작자가 아니더라도 우리 같은 회사원들 역시도 똑같은 기준을 적용받고 사는 존재들이라는 게 더욱 명확해지니 말입니다. 03 . 물론 그들도, 우리도 수많은 실패를 합니다. 연예인들이라고 매번 히트작을 낼 수는 없는 것처럼 회사에서 하는 공동 업무나 개인적으로 일구는 사업 혹은 과제들 역시 성공보단 실패의 확률이 훨씬 크기 때문이죠. 그래서 가끔은 '세상은 참 가혹한 환경인데도 사람들은 이 가혹함을 인생이라고 정의하며 살고 있구나'하는 생각이 들 때도 있습니다. 04 . 하지만 '잘한다'는 기준에 대해 조금만 생각해 보면 내부로부터의 평가와 외부로부터의 평가가 각각 존재한다는 사실을 발견할 수 있습니다. 대중이나 소비자처럼 우리가 선보이는 결과물을 평가해 줄 집단이 있나 하면, 반대로 그 결과물까지 어떻게 도달했나를 평가해 줄 내부의 동료들과 관계자들이 있으니 말이죠. 전자가 결과의 평가라면 후자는 과정의 평가라고도 볼 수 있겠네요. 05 . 그리고 이 지점에서 또 하나의 고민이 고개를 듭니다. 그럼 우리는 이 각각의 평가단(?)을 어떻게 관리해야 하며, '잘한다'는 기준을 들이밀었을 땐 이 두 평가단으로부터 어떤 평가를 끌어내는 것이 '잘한다'의 의미인 것인지 알쏭달쏭함이 꼬리를 물고 이어지기 때문입니다. 성과는 기가 막히게 뽑아내지만 그 누구에게도 환영받지 못하는 캐릭터가 있고, 성실한 태도와 모자람 없는 실력을 갖췄음에도 유독 성과로 이어지는 그 연결고리가 약한 사람이 있으니까요, 아마 지금 여러분의 머릿속에도 몇몇 사람들이 마치 O, X 게임을 하듯 편을 나눠 양쪽에 선 모습이 그려질 겁니다. 06 . 누가 더 낫다, 아니다를 평가할 수 없다는 건 여러분도 잘 아실 겁니다. 이건 애초에 두부 자르듯 정확하게 가를 수 없는 문제고 파고 내려가다 보면 결국 개인의 스타일과 선호의 문제로 이어질 가능성이 크기 때문입니다. 다만 만약 누군가 제게 '이런 모든 상황을 감안했을 때 늘, 꾸준히, 기본 이상 잘한다는 건 어떤 의미일까요?'라고 묻는다면 저는 이렇게 대답할 것도 같습니다. "50 이상을 유지하기 위해서는 나만의 기준이 있어야 하고, 늘 꾸준히 잘하기 위해서는 나만의 방법이 있어야 한다"라고 말입니다. 07 . 이에 대해 황상준 감독님과 차승원 배우님은 각각 이런 말을 들려주셨습니다. "매일 아침 일어나서 정해진 시간에 음악을 만든다. 그게 꾸준히 잘할 수 있게 해주는 것 같다"라는 말과 "우리 같은 직업은 경쟁력 있는 실력, 경쟁력 있는 가격, 경쟁력 있는 인품, 경쟁력 있는 외형이 필요한데 그중 두 가지만 적절히 조합돼도 괜찮게 인정을 받는다. 나는 경쟁력 있는 가격과 인품이 나를 유지하는 방법이다."라는 말이었죠. 08 . 제 생각도 마찬가지입니다. 일단 대부분 스스로 전문성을 가진 분야는 시간이 지남에 따라 점점 실력이 늘어나고 통찰력 또한 깊어질 거라 생각하지만 꼭 그런 것만은 아닙니다. 당장 어제 통용되던 문법이 오늘은 전혀 통하지 않는 시대가 작금의 현실이고, 어느 분야를 막론하고 늘 나보다 더 나은 사람, 더 경험이 많은 사람은 존재하는 법이니 그들을 뛰어넘을 미친 듯한 경쟁력이 없는 이상 적어도 기본 이상을 해낼 수 있는 나만의 기준 하나쯤은 가지고 있어야 합니다. 그래야 새로운 세상이 다가오고 더 잘하는 사람이 등장해도 '내가 지금 무엇을 더 하고, 덜 해야 하나'를 판단할 수 있기 때문이죠. 09 . 더불어 꾸준히 잘하기 위해서는 내 역량을 풀어내는 나만의 방법이 있어야 합니다. 잘하고 싶은 마음이 굴뚝같아도, 언젠가 쌓이고 쌓인 역량이 '팡'하고 터지는 대기만성의 그날을 기약한다고 해도, 누군가의 평가를 받아야 하는 존재들은 일단 눈앞의 있는 것들을 비교적 잘 해내야 합니다. 때문에 내가 나를 잘 이해해야 하고, 내가 나를 잘 활용할 수 있는 힘을 기르지 않고는 꾸준한 퀄리티를 유지하기는 힘듭니다. 시간이 지날수록 나에 대한 정보들이 나에게 잘 유입되고 처리되도록 하는 것이 엄청난 경쟁력이 되는 이유죠. 10 . 말은 이렇게 했지만 꾸준히, 일정 이상 잘한다는 건 정말정말 어려운 일입니다. 그럼에도 이런 이야기를 글로 한 번 풀어본 가장 중요한 이유는 세상 모두가 내 사정을 속속들이 이해해 주진 않는다는 것이고, 한 번 삐끗하는 것만으로도 다시 기회가 주어지지 않는 꽤 쌀쌀맞은 로직이 동작하는 게 현실이기 때문입니다. 그러니 어쩌겠습니까. 달콤한 말로 위로해 줄 수 없는 순간이라면 덤덤하게 삼켜내기를 택해야 할 때도 있는 거죠. 그래도 한가지 희망적인 것은 이런 고민을 하고 사는 것과 하지 않고 사는 것부터 이미 조금씩 차이를 보이기 시작한다는 겁니다. 그런 의미에서 우리는 늘, 꾸준히, 일정 이상 잘하는 방법을 향해 안테나 정도는 세운 셈인지도 모르겠네요.

늘, 꾸준히, 일정 기준 이상으로 '잘하기'

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Golang을 한번 훓었는데 까먹었거나,
책한권 보는 것은 귀찮으신 분은 이거 참고하시면 될 것 같습니다.
목차가 아주 알차네요~

- Basic Syntax (기본 문법)
- Operators (연산자)
- Declarations (선언)
- Functions (함수)
- Built-in Types (내장 타입)
- Type Conversions (타입 변환)
- Packages (패키지)
- Control structures (제어 구조)
- Arrays, Slices, Ranges (배열, 슬라이스, 범위)
- Maps (맵)
- Structs (구조체)
- Pointers (포인터)
- Interfaces (인터페이스)
- Embedding (임베딩)
- Errors (오류 처리)
- Concurrency (동시성)
- Printing (출력)
- Reflection (리플렉션)
- Snippets (코드 스니펫)

https://github.com/a8m/golang-cheat-sheet/tree/master

Golang을 한번 훓었는데 까먹었거나,책한권 보는 것은 귀찮으신 분은 이거 참고하시면 될 것 같습니다.목차가 아주 알차네요~ - Basic Syntax (기본 문법)- Operators (연산자)- Declarations (선언)- Functions (함수)- Built-in Types (내장 타입)- Type Conversions (타입 변환)- Packages (패키지)- Control structures (제어 구조)- Arrays, Slices, Ranges (배열, 슬라이스, 범위)- Maps (맵)- Structs (구조체)- Pointers (포인터)- Interfaces (인터페이스)- Embedding (임베딩)- Errors (오류 처리)- Concurrency (동시성)- Printing (출력)- Reflection (리플렉션)- Snippets (코드 스니펫) https://github.com/a8m/golang-cheat-sheet/tree/master

GitHub

Golang 치트 시트

1
스티브 잡스는 매일 아침 거울 앞에서 스스로에게 물었다. 오늘이 내 삶의 마지막 날이라면, 지금 이 일을 계속할 거냐고.

2
모멘토 모리. 죽음을 기억하라. 죽음은 인간이 만든 최고의 발명품이다. 그 누구도 예외 없다. 사람은 모두 죽는다. 사람의 시간은 유한하다.

3
그럼에도 우리는 시간을 무한한 자원처럼 다룬다. 눈에 보이지 않기 때문이다. 한 시간, 하루, 한 달. 보이지 않는 시간을 단위로 개념화했다. 그럼에도 시간은 잘 와닿지 않는다.

4
우선순위는 보이지 시간에 대한 결정이다. 한정된 시간을 어디에 쓸 것인가. 사람의 삶과 마찬가지로 기업에게도 가장 중요하다.

5
텅 빈 투명한 통이 있다. 여기 다양한 크기의 돌멩이를 담는다. 통은 시간이다. 돌멩이는 우리가 시간을 쓰는 일이다.

6
돌의 크기는 저마다 다르다. 크기는 중요도와 비례한다고 하자. 어떤 걸 먼저 담아야 같은 통에 가장 많은 돌을 채울 수 있을까? 쉽다. 큰 돌을 먼저 담은 다음, 나머지 공간을 작은 돌로 채운다. 가장 밀도가 높다. 시간을 효율적으로 쓴 셈이다.

7
순서를 거꾸로 한다면 어떻게 될까? 작은 돌들을 먼저 채운다. 나중에 큰 돌을 담아본다. 몇 개 들어가지 않는다. 많은 작은 돌들이 이미 꽉 차버렸으니까. 큰일이다. 그래도 돌멩이는 쏟고 다시 담으면 된다. 하지만, 써버린 시간은 되돌릴 수 없다.

8
부와 성공을 이룬 사람은 돈으로 최대한 시간을 산다. 중요하지 않은 결정은 시간을 안 쓴다. 매일 같은 옷을 입고, 같은 식단을 먹는다.

9
기업도 마찬가지다. 기업의 시간은 구성원의 시간이다. 구성원의 수만큼 시간이 있는 셈이다.

10
기업의 시간을 늘리는 방법은 두 가지다. 채용을 해서 구성원의 수를 늘리면 된다. 빠르게 시간을 늘릴 수 있다. 하지만 감당해야 할 대가가 매우 크다. 되돌리기 어려운 결정이다.

11
다른 방법은 시간 사용을 효율화하는 것이다. 높은 역량이 있는 사람을 채용한다. 성과를 내는 과정을 효율화한다.

12
'어떤 일을 할 시간이 없다'라는 말은 사실 '그 일은 우선순위에 없다'라는 말과 같다. 최악은 내가 가진 돌멩이에 우선순위가 없는 것이다. 이 돌, 저 돌 건드리다 결국 하나도 제대로 해내지 못한다. 흐지부지 시간은 계속 흐른다.

13
모래시계처럼 우리의 남은 시간을 눈으로 볼 수 있다면 얼마나 좋을까. 조금은 더 효율적으로 살 수 있지 않을까.

14
시각은 뇌가 다루는 감각의 90%를 차지한다. 그래서 우리는 눈에 안 보이는 걸 덜 중요하게 여긴다.

15
시간, 결정, 건강, 관계. 살면서 점점 더 중요한 것들은 눈에 보이지 않는다는 것을 깨닫는다. 무의식의 흐름대로 살다가도 문득문득 멈춰서 다시 챙겨 본다. 나는 지금 보이지 않는 것들을 잘 챙겨가고 있을까.

1 스티브 잡스는 매일 아침 거울 앞에서 스스로에게 물었다. 오늘이 내 삶의 마지막 날이라면, 지금 이 일을 계속할 거냐고. ​ ​2 모멘토 모리. 죽음을 기억하라. 죽음은 인간이 만든 최고의 발명품이다. 그 누구도 예외 없다. 사람은 모두 죽는다. 사람의 시간은 유한하다. ​ ​3 그럼에도 우리는 시간을 무한한 자원처럼 다룬다. 눈에 보이지 않기 때문이다. 한 시간, 하루, 한 달. 보이지 않는 시간을 단위로 개념화했다. 그럼에도 시간은 잘 와닿지 않는다. ​ ​4 우선순위는 보이지 시간에 대한 결정이다. 한정된 시간을 어디에 쓸 것인가. 사람의 삶과 마찬가지로 기업에게도 가장 중요하다. ​ ​5 텅 빈 투명한 통이 있다. 여기 다양한 크기의 돌멩이를 담는다. 통은 시간이다. 돌멩이는 우리가 시간을 쓰는 일이다. ​ ​6 돌의 크기는 저마다 다르다. 크기는 중요도와 비례한다고 하자. 어떤 걸 먼저 담아야 같은 통에 가장 많은 돌을 채울 수 있을까? 쉽다. 큰 돌을 먼저 담은 다음, 나머지 공간을 작은 돌로 채운다. 가장 밀도가 높다. 시간을 효율적으로 쓴 셈이다. ​7 순서를 거꾸로 한다면 어떻게 될까? 작은 돌들을 먼저 채운다. 나중에 큰 돌을 담아본다. 몇 개 들어가지 않는다. 많은 작은 돌들이 이미 꽉 차버렸으니까. 큰일이다. 그래도 돌멩이는 쏟고 다시 담으면 된다. 하지만, 써버린 시간은 되돌릴 수 없다. ​8 부와 성공을 이룬 사람은 돈으로 최대한 시간을 산다. 중요하지 않은 결정은 시간을 안 쓴다. 매일 같은 옷을 입고, 같은 식단을 먹는다. ​ ​9 기업도 마찬가지다. 기업의 시간은 구성원의 시간이다. 구성원의 수만큼 시간이 있는 셈이다. ​ ​10 기업의 시간을 늘리는 방법은 두 가지다. 채용을 해서 구성원의 수를 늘리면 된다. 빠르게 시간을 늘릴 수 있다. 하지만 감당해야 할 대가가 매우 크다. 되돌리기 어려운 결정이다. ​ ​11 다른 방법은 시간 사용을 효율화하는 것이다. 높은 역량이 있는 사람을 채용한다. 성과를 내는 과정을 효율화한다. ​ ​12 '어떤 일을 할 시간이 없다'라는 말은 사실 '그 일은 우선순위에 없다'라는 말과 같다. 최악은 내가 가진 돌멩이에 우선순위가 없는 것이다. 이 돌, 저 돌 건드리다 결국 하나도 제대로 해내지 못한다. 흐지부지 시간은 계속 흐른다. ​ ​13 모래시계처럼 우리의 남은 시간을 눈으로 볼 수 있다면 얼마나 좋을까. 조금은 더 효율적으로 살 수 있지 않을까. ​ ​14 시각은 뇌가 다루는 감각의 90%를 차지한다. 그래서 우리는 눈에 안 보이는 걸 덜 중요하게 여긴다. ​ ​15 시간, 결정, 건강, 관계. 살면서 점점 더 중요한 것들은 눈에 보이지 않는다는 것을 깨닫는다. 무의식의 흐름대로 살다가도 문득문득 멈춰서 다시 챙겨 본다. 나는 지금 보이지 않는 것들을 잘 챙겨가고 있을까.

< 죽음을 기억하라. 중요한 것들은 눈에 보이지 않는다 >

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대기업에서 스타트업으로! 백오피스에서 퍼포먼스 마케터! 제 2의 커리어를 쌓아가고  있습니다. 저만 알기 아까운 지식과 경험을 다양한 콘텐츠 형태로 공유하고자 "프로젝트 톰"을 운영하고 있습니다.
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