[캐릿 x 신한카드 빅데이터연구소] 시장이 변하고 있다! 소비 트렌드 보고서 

출근길 또는 출근해서 워밍업 하면서 쓱 살펴보기 좋은 1020 관련 데이터 공유드립니다 :) 캐릿 콘텐츠는 너무 짧은 템포의 유행 중심이라 주의가 필요하지만, 신한카드 빅데이터연구소랑 함께 발행한 데이터라 유용한 부분들이 좀 있네요!

[목차]

 * 1020은 나가서 뭐하고 놀까?
 * 20대가 돈을 가장 많이 쓰는 동네는?
 * 10대 AI 유료 서비스 건당 이용액, 전년 대비 43.2% 증가
 * 덕질하는 1020의 소비 파워, 팬 플랫폼 이용률 192% 증가
 * 게임/웹툰 유료 결제 큰손은 1020?
 * 마라탕, 탕후루 인기 아직 유효한가?
 * 건강 관리도 스펙! 자기 관리 소비 증가
 * 대학 MT에서 위스키를? 위스키 대란 주역이 된 20대

https://www.careet.net/content/secret/240902-ab960e87-7ca6-4559-9d9a-9af438986a5a

출근길 또는 출근해서 워밍업 하면서 쓱 살펴보기 좋은 1020 관련 데이터 공유드립니다 :) 캐릿 콘텐츠는 너무 짧은 템포의 유행 중심이라 주의가 필요하지만, 신한카드 빅데이터연구소랑 함께 발행한 데이터라 유용한 부분들이 좀 있네요! [목차] <ul ><li>1020은 나가서 뭐하고 놀까?</li><li>20대가 돈을 가장 많이 쓰는 동네는?</li><li>10대 AI 유료 서비스 건당 이용액, 전년 대비 43.2% 증가</li><li>덕질하는 1020의 소비 파워, 팬 플랫폼 이용률 192% 증가</li><li>게임/웹툰 유료 결제 큰손은 1020?</li><li>마라탕, 탕후루 인기 아직 유효한가?</li><li>건강 관리도 스펙! 자기 관리 소비 증가</li><li>대학 MT에서 위스키를? 위스키 대란 주역이 된 20대</li></ul> https://www.careet.net/content/secret/240902-ab960e87-7ca6-4559-9d9a-9af438986a5a

www.careet.net

⟪1020 세대특성 톺아보기⟫

최근 미국, 중국, 일본 등 한국과 밀접한 국가 정상들은 코로나19 위기에 투명하게 대처하지 못해 많은 비판을 받았다. 도널드 트럼프 미 대통령은 2월 말까지만 해도 코로나19 …

‘완벽한 리더’보단 ‘투명한 리더’[Monday DBR]

투명한 소통과 정보 공유가 중요하다는 것을 모르는 리더는 없다. 그런데 왜 리더들은 위기가 닥치면 상황을 은폐하고 외부의 탓으로 돌리려는 경향을 보이는 것일까?

완벽해야 한다는 강박이 투명한 소통을 막는다. 실수를 인정하는 것, 잘 모른다는 것을 시인한다는 것, 해낼 수 없다는 한계를 공식화한다는 것은 있을 수 없는 일이다. 여기에는 2가지 심리학적 기제가 작동한다.

(1)하나는 ‘구원자 신드롬’이다. 리더가 스스로 모든 것을 해결하고 구원하겠다는 무의식적 욕망이다. 자기애성(나르시시즘) 인격 성향을 가진 리더들이 특히 이런 내적 환상을 가진다. (2)두 번째 기제는 사람들이 구원자에 대한 환상을 갖고 이를 리더에게 투영해 완벽함을 바라는 것이다.

이 2가지 기제가 동시에 발현되기도 한다. 대중은 문제를 단칼에 해결해 줄 메시아를 원하고, 나르시시즘을 가진 리더는 그 욕구에 부응해 자신을 부풀려 대중을 호도하는 것이다. 이 경우 투명한 소통은 요원하다.

하지만 조직원들은 위기 상황에서 투명한 소통과 정확한 정보를 어느 때보다 목말라한다. 제2차 세계대전 초기 영국 런던에는 거의 매일 독일 공군의 폭격이 있었다. 반면 교외에서는 폭격이 뜸해서 많아야 1주일에 한 번 정도였다.

그러나 스트레스로 인한 궤양 환자는 교외에서 더 많이 발생했다고 한다. 런던은 공습경보 사이렌이 비교적 정확해 시민들이 일상생활을 할 수 있었다. 그러나 교외에서는 언제 폭격이 일어날지 예측하기 어려웠다. 주민들은 매일 불안에 시달릴 수밖에 없었다.

솔직하고 투명한 소통을 위해 리더들은 어떤 노력을 해야 할까? 1️⃣상황을 정확히 인식해야 한다. 자신에게 불리한 상황일지라도 회피하지 말고 정확하게 사태를 파악해야 한다. 그리고 그 정보를 상부와 구성원에게 공유해야 한다.

2️⃣충분히 설명해야 한다. 정확한 상황 판단을 바탕으로, 지금 일어나고 있는 일에 대해 그리고 앞으로 닥칠 상황에 대해 설명해야 한다. 한두 번의 설명으로 구성원들이 잘 알아들었을 것이라고 생각하지 말고, 간결한 언어를 사용해 반복해 설명해야 한다.

3️⃣듣는 이의 입장에서 공감하며 소통해야 한다. 단순한 사실의 전달을 넘어 그 사실이 영향을 미치는 대상의 상황과 심정에 대한 공감이 같이 이뤄질 때 구성원들은 리더와 투명하게 소통되고 있다고 느낀다.

위기는 감춰진 것을 드러내는 계기가 된다. 부족한 정보, 시시때때로 변하는 상황, 통제할 수 없는 여건들이 도사리는 시대에는 투명하게 소통하고 정보를 공유하는 리더가 더욱 절실하다. 우리는 리더가 완벽하기를 원하지 않는다. 그가 진실하기를 바란다.

투명한 소통과 정보 공유가 중요하다는 것을 모르는 리더는 없다. 그런데 왜 리더들은 위기가 닥치면 상황을 은폐하고 외부의 탓으로 돌리려는 경향을 보이는 것일까? 완벽해야 한다는 강박이 투명한 소통을 막는다. 실수를 인정하는 것, 잘 모른다는 것을 시인한다는 것, 해낼 수 없다는 한계를 공식화한다는 것은 있을 수 없는 일이다. 여기에는 2가지 심리학적 기제가 작동한다. (1)하나는 ‘구원자 신드롬’이다. 리더가 스스로 모든 것을 해결하고 구원하겠다는 무의식적 욕망이다. 자기애성(나르시시즘) 인격 성향을 가진 리더들이 특히 이런 내적 환상을 가진다. (2)두 번째 기제는 사람들이 구원자에 대한 환상을 갖고 이를 리더에게 투영해 완벽함을 바라는 것이다. 이 2가지 기제가 동시에 발현되기도 한다. 대중은 문제를 단칼에 해결해 줄 메시아를 원하고, 나르시시즘을 가진 리더는 그 욕구에 부응해 자신을 부풀려 대중을 호도하는 것이다. 이 경우 투명한 소통은 요원하다. 하지만 조직원들은 위기 상황에서 투명한 소통과 정확한 정보를 어느 때보다 목말라한다. 제2차 세계대전 초기 영국 런던에는 거의 매일 독일 공군의 폭격이 있었다. 반면 교외에서는 폭격이 뜸해서 많아야 1주일에 한 번 정도였다. 그러나 스트레스로 인한 궤양 환자는 교외에서 더 많이 발생했다고 한다. 런던은 공습경보 사이렌이 비교적 정확해 시민들이 일상생활을 할 수 있었다. 그러나 교외에서는 언제 폭격이 일어날지 예측하기 어려웠다. 주민들은 매일 불안에 시달릴 수밖에 없었다. 솔직하고 투명한 소통을 위해 리더들은 어떤 노력을 해야 할까? 1️⃣상황을 정확히 인식해야 한다. 자신에게 불리한 상황일지라도 회피하지 말고 정확하게 사태를 파악해야 한다. 그리고 그 정보를 상부와 구성원에게 공유해야 한다. 2️⃣충분히 설명해야 한다. 정확한 상황 판단을 바탕으로, 지금 일어나고 있는 일에 대해 그리고 앞으로 닥칠 상황에 대해 설명해야 한다. 한두 번의 설명으로 구성원들이 잘 알아들었을 것이라고 생각하지 말고, 간결한 언어를 사용해 반복해 설명해야 한다. 3️⃣듣는 이의 입장에서 공감하며 소통해야 한다. 단순한 사실의 전달을 넘어 그 사실이 영향을 미치는 대상의 상황과 심정에 대한 공감이 같이 이뤄질 때 구성원들은 리더와 투명하게 소통되고 있다고 느낀다. 위기는 감춰진 것을 드러내는 계기가 된다. 부족한 정보, 시시때때로 변하는 상황, 통제할 수 없는 여건들이 도사리는 시대에는 투명하게 소통하고 정보를 공유하는 리더가 더욱 절실하다. 우리는 리더가 완벽하기를 원하지 않는다. 그가 진실하기를 바란다.

동아일보

팔려고 하니까 어려우신 거예요.
그럼 어떻게 해야 하나요?

좋아하게 만드세요.

사람들이 좋아하는 브랜드
마음을 훔치는 콘텐츠

지갑을 먼저 열게 만드는 제품은
먼저 좋아하게 만드는 것으로부터 시작이에요.

‘지금’ 팔지 않아도
공감을 만들 수 있으면
‘나중’에 사게 됩니다.

*무기를 찾는 커뮤니티 워스픽 살롱에서 양수석 마케터님과 함께한 이야기를 꺼냅니다.

초인 마케팅랩

팔려고 하니까 어려우신 거예요.그럼 어떻게 해야 하나요? 좋아하게 만드세요. 사람들이 좋아하는 브랜드 마음을 훔치는 콘텐츠 지갑을 먼저 열게 만드는 제품은 먼저 좋아하게 만드는 것으로부터 시작이에요. ‘지금’ 팔지 않아도 공감을 만들 수 있으면 ‘나중’에 사게 됩니다. *무기를 찾는 커뮤니티 워스픽 살롱에서 양수석 마케터님과 함께한 이야기를 꺼냅니다. 초인 마케팅랩

파는 것이 어려우신가요?

키오스크. 사전적 의미론 판매를 위해 마련한 ‘가판대’를 뜻하죠. 요즘은 터치스크린이 달린 ‘무인 주문 기계’라는 의미로 더 많이 쓰이는데요. 지난 10년 사이 많이 보여. 대형마트부터 옷가게, 공항, 병원, 심지어 안경원에도 들어섰습니다.
⠀
키오스크를 ‘가장 많이’ 도입한 곳은 패스트푸드 전문점입니다. 2023년 국내 키오스크 설치 대수는 2만 6574대. 2019년 8587대에서 3배 늘었어요. 이중 패스트푸드 전문점에만 약 43.8%가 들어가 있습니다.
⠀
우린 패스트푸드 전문점에서 ‘쉽고 빠르게’ 음식을 사고 있을까요? 실상은 달랐습니다. 한 조사에서 “키오스크 오류로 주문에 실패했다”라고 응답한 비율이 37%였거든요. 소비자 불만 유형 중 1위에 올랐습니다.
⠀
한국소비자원에 따르면 2022년 전체 패스트푸드 전문점 주문의 80.8%가 키오스크 주문이었으며 10대의 경우 91.3%가 키오스크를 통해 주문했죠. 연령대가 낮을수록 키오스크 이용률이 높은 셈입니다. 다만 디지털 기계에 익숙한 10대라고 하더라도 4명 중 1명은 키오스크 주문을 포기한 경험이 있는 것으로 나타났어요. 전체 연령대 평균인 36.3%보다는 낮은 수치였지만 24.2%에 달하는 10대가 키오스크 이용을 포기했죠.
⠀
어떤 점이 어려운 걸까요? 패스트푸드 전문점의 키오스크가 불친절한 이유. 국내에 진출한 패스트푸드 체인 3곳. 맥도널드, 셰이크쉑, 버거킹을 중점적으로 다니며 키오스크 경험을 골고루 뜯어봤습니다. 제가 직접 5주간 17곳의 매장을 돌며 취재한 결과를 Ep9에서 공개했습니다. 아, 9월 13일을 마지막으로 서비스를 종료하는 Ep9, 롱블랙 2.0으로 도약하는 Ep9을 멀지 않은 곳에서 응원하겠습니다.

https://www.instagram.com/p/C_kJBCjptMT/?igsh=MTJvaGNkaHdrc3I0Nw==

키오스크. 사전적 의미론 판매를 위해 마련한 ‘가판대’를 뜻하죠. 요즘은 터치스크린이 달린 ‘무인 주문 기계’라는 의미로 더 많이 쓰이는데요. 지난 10년 사이 많이 보여. 대형마트부터 옷가게, 공항, 병원, 심지어 안경원에도 들어섰습니다.⠀키오스크를 ‘가장 많이’ 도입한 곳은 패스트푸드 전문점입니다. 2023년 국내 키오스크 설치 대수는 2만 6574대. 2019년 8587대에서 3배 늘었어요. 이중 패스트푸드 전문점에만 약 43.8%가 들어가 있습니다.⠀우린 패스트푸드 전문점에서 ‘쉽고 빠르게’ 음식을 사고 있을까요? 실상은 달랐습니다. 한 조사에서 “키오스크 오류로 주문에 실패했다”라고 응답한 비율이 37%였거든요. 소비자 불만 유형 중 1위에 올랐습니다.⠀한국소비자원에 따르면 2022년 전체 패스트푸드 전문점 주문의 80.8%가 키오스크 주문이었으며 10대의 경우 91.3%가 키오스크를 통해 주문했죠. 연령대가 낮을수록 키오스크 이용률이 높은 셈입니다. 다만 디지털 기계에 익숙한 10대라고 하더라도 4명 중 1명은 키오스크 주문을 포기한 경험이 있는 것으로 나타났어요. 전체 연령대 평균인 36.3%보다는 낮은 수치였지만 24.2%에 달하는 10대가 키오스크 이용을 포기했죠.⠀어떤 점이 어려운 걸까요? 패스트푸드 전문점의 키오스크가 불친절한 이유. 국내에 진출한 패스트푸드 체인 3곳. 맥도널드, 셰이크쉑, 버거킹을 중점적으로 다니며 키오스크 경험을 골고루 뜯어봤습니다. 제가 직접 5주간 17곳의 매장을 돌며 취재한 결과를 Ep9에서 공개했습니다. 아, 9월 13일을 마지막으로 서비스를 종료하는 Ep9, 롱블랙 2.0으로 도약하는 Ep9을 멀지 않은 곳에서 응원하겠습니다. https://www.instagram.com/p/C_kJBCjptMT/?igsh=MTJvaGNkaHdrc3I0Nw==

⟪일 못하는 점원이 들어왔다, [패스트푸드 키오스크]의 UX 분석⟫

트위치가 디자인 에이전시 Porto Rocha와 협업해 브랜드의 시각 정체성을 새로 고쳤습니다. 트위치는 지난 2019년 게임에 어울리는 뉴트로 스타일로 리브랜딩했습니다. 이번에 적용된 새로운 시각 정체성은 아날로그에서 벗어나 하이퍼 디지털 3D가 되었습니다. 트위치만의 독특한 픽셀 느낌의 워드마크는 플랫 디자인에서 광택이 있는 플라스틱 느낌의 3D 형태가…

트위치 브랜드 새로고침: 뉴트로에서 하이퍼 디지털 3D로

트위치가 디자인 에이전시 Porto Rocha와 협업해 브랜드의 시각 정체성을 새로 고쳤습니다. 트위치는 지난 2019년 게임에 어울리는 뉴트로 스타일로 리브랜딩했습니다. 이번에 적용된 새로운 시각 정체성은 아날로그에서 벗어나 하이퍼 디지털 3D가 되었습니다.

트위치만의 독특한 픽셀 느낌의 워드마크는 플랫 디자인에서 광택이 있는 플라스틱 느낌의 3D 형태가 되었습니다. 평면에서 다양한 그라데이션으로 변주했던 검은색 그림자 대신 화면을 뚫고 나올 것 같은 두꺼운 플라스틱으로 바뀌었습니다.

3D 모티프는 다양한 그래픽에도 적용됩니다. 물체를 묘사하는 일러스트레이션은 플라스틱 장난감처럼 표현했습니다. 빛이 닿는 부분의 묘한 투명도와 반사광 묘사가 세밀해서 마치 손에 잡힐 것만 같습니다. 게임 속에서 등장할 것 같은 화려하고 몽환적인 배경 애니메이션은 신비롭고 통통 튀는 느낌이 강화합니다.

#bx #새로고침 #시각정체성 #트위치 #하이퍼디지털

https://designcompass.org/2024/09/06/twitch-brand-refresh/

트위치가 디자인 에이전시 Porto Rocha와 협업해 브랜드의 시각 정체성을 새로 고쳤습니다. 트위치는 지난 2019년 게임에 어울리는 뉴트로 스타일로 리브랜딩했습니다. 이번에 적용된 새로운 시각 정체성은 아날로그에서 벗어나 하이퍼 디지털 3D가 되었습니다. 트위치만의 독특한 픽셀 느낌의 워드마크는 플랫 디자인에서 광택이 있는 플라스틱 느낌의 3D 형태가 되었습니다. 평면에서 다양한 그라데이션으로 변주했던 검은색 그림자 대신 화면을 뚫고 나올 것 같은 두꺼운 플라스틱으로 바뀌었습니다. 3D 모티프는 다양한 그래픽에도 적용됩니다. 물체를 묘사하는 일러스트레이션은 플라스틱 장난감처럼 표현했습니다. 빛이 닿는 부분의 묘한 투명도와 반사광 묘사가 세밀해서 마치 손에 잡힐 것만 같습니다. 게임 속에서 등장할 것 같은 화려하고 몽환적인 배경 애니메이션은 신비롭고 통통 튀는 느낌이 강화합니다. #bx #새로고침 #시각정체성 #트위치 #하이퍼디지털 https://designcompass.org/2024/09/06/twitch-brand-refresh/

디자인 나침반

1
PM과 PO는 같은 걸까, 다른 걸까. 둘은 늘 묶여 다닌다. 서로 비교해서 설명하지만, 모두가 동의하는 정의는 있을 수 없다. 필요한 상황과 환경에 따라 유연하게 정의되는 것이 맞는 답이다. 과연 PM과 PO는 무엇이 다른 걸까?

2
먼저 다르다는 말을 생각해 보자. 둘이 다르다는 건, 둘은 같은 점도 갖고 있다는 뜻이다. 비슷한 점이 아예 없다면, 다르다는 비교가 성립할 수 없다. 그럼 무엇이 같고, 무엇이 다를까. 일단 단어가 다르다. PM과 PO는 앞 글자는 같고, 뒷글자는 다르다.

3
같은 단어는 Product이다. PM과 PO는 모두 제품을 만드는데 구심점 역할을 한다. Stakeholder의 요구사항을 정제하고 관리한다. 정제된 요구사항을 Maker와 함께 가장 임팩트 있는 형태의 제품으로 만든다. 이 전체의 과정을 모두 책임지는 역할은 PM과 PO 모두의 공통점이다.

4
같은 점은 제품을 만드는 과정의 책임이다. 그럼 다른 점은 그 과정 속 어느 부분일까? 다시 단어를 보자. Manager와 Owner다. 보통 이 단어를 해석해서 둘의 차이를 설명한다. 그러면 PM은 관리/운영의 역할, PO는 큰 오너십을 가진 역할이 된다. 하지만, 그 차이가 잘 와닿지 않는다. PM/PO가 비교하기 어려운 전혀 다른 직무인 것만 같다. 왜냐하면 설명의 기준이 다르기 때문이다.

5
비교를 하려면 같은 기준으로 봐야 한다. 그래야 차이가 선명하게 보인다. Manger와 Owner의 차이를 만드는 기준은 우선순위 결정권이다. 모든 일에서 가장 중요한 결정은 지금 무엇을 할 것인지 결정하는 것이다. 이는 하지 않을 일에 대한 결정과도 같다. 한정된 자원과 시간을 어디에 먼저 사용할 건가에 대한 결정이 가장 중요하다. 이 결정에 얼마나 영향력을 행사할 수 있느냐가 PM과 PO의 차이를 만든다.

6
우선순위 결정 권한은 PM과 PO에게 어떤 차이를 줄까? 이 질문을 바꿔보자. 우선순위 결정권이 있으면 제품을 만들 때 어떤 차이를 만들 수 있을까? 제품의 우선순위를 결정할 수 있다면 제품을 만드는 사람이 주도적으로 제품을 만들 수 있다. 자연스럽게 오너십이 생긴다. PO의 Owner가 자연스럽게 연결되는 것이다.

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우선순위 결정 권한이 있다면 더 나은 제품을 만들 수 있을까? 더 큰 성과를 낼 수 있을까? 그렇다. 장기적인 성장을 위해서는 있으면 좋은 것이 아니라, 반드시 있어야 하는 것에 가깝다. 왜일까?

8
제품에는 두 개의 축이 있다. 하나의 축은 요구사항을 제품으로 잘 만드는 것이다. 제품의 본질은 도구다. 제품은 다른 목적을 위한 수단으로 쓰이기 때문이다. 그래서 제품에는 언제나 목적인 요구사항이 있다. 이 요구사항을 가장 효과적인 모습의 제품으로 만드는 게 첫 번째다.

9
두 번째 축은 제품의 비전이다. 장기적으로 이 제품은 어떤 모습이 되어야 하는가. 이를 위해서는 어떤 방향성과 로드맵이 필요한가. 이런 질문들에 대한 대답과 계획을 준비한다. 제품화를 기다리는 요구사항은 끝이 없다. 만약 이런 구심점이 없다면 제품은 단순히 요구사항들이 구현된 집합일 뿐이다. 그저 사업이 원하는 기능만 계속 추가되는 기괴하며 누더기 같은 모습이 될 때도 있다. 그래서 제품의 비전은 반드시 필요하다.

10
이 두 개의 축은 늘 부딪힌다. 상충한다. 쉽게 합의점을 찾을 수 없다. 리소스와 시간은 한정되어 있기 때문이다.

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우선순위 결정은 이 두 축의 균형을 맞출 수 있다. 요구사항의 중요도와 시급도를 검토하고 결정한다. 제품의 비전을 위한 실행들도 함께 고려한다. 양쪽의 축을 함께 본다. 모든 걸 고려한 최선의 결정을 한다. 이런 균형 있는 관점을 가질 수 있는 것은 PM/PO뿐이다.

12
우선순위의 결정 권한이 PM에게 없고, PO에게는 있다는 표현은 너무 극단적이다. 보통 PO는 그 권한을 모두가 알 수 있게 부여하는 경우가 많다. 상대적으로 PM은 권한을 선언하지 않아 희미한 경우가 많다. 또는 필요하지 않을 때도 있다. 왜 권한이 선명하고, 또 그렇지 않을 때도 있을까?

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우선순위 결정 권한은 유효한 범위가 있다. 모든 걸 전부다 마음대로 결정하는 것이 아니다. 그 범위는 기능적인 도메인이나, 구체적인 목표나 미션이 된다. 오너십은 이 바운더리를 정의하는 데서 생기게 된다.

14
이 오너십의 바운더리가 여러 개라면 그만큼 제품의 규모가 크다는 얘기다. 규모가 크니 이해관계자들도 많다. 관점이 다양하니 자연스러운 합의는 어렵다. 제품의 두 개의 축을 균형되고 장기적인 관점으로 끌고 가야 할 필요성이 자연스럽게 생긴다. 그러므로 제품을 끌고 갈 구심점이 되는 역할인 PO에게 명시적인 우선순위 결정권을 준다.

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반대로 제품이 작은 초기 단계거나, 조직이 매우 작은 경우라면 결정과 권한을 생각하는 건 비효율이다. 모두가 빠르게 논의하고 빠르게 합의할 수 있다. 이런 상황의 PM이라면 명시적인 권한 부여는 큰 도움이 되지 않는다.

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김춘수 시인의 꽃처럼, 나를 불러주는 이름과 호칭은 큰 영향을 만들 수 있다. 또, 그저 단순한 단어의 차이로 생각할 수도 있다. PM, PO가 뭔지, 어떻게 다른지 고민하는 일은 충분히 의미 있다. 하지만 더 중요한 건 내가 하는 일의 의미와 가치를 제대로 이해하고 있는 것이다. 나를 돋보이게 만드는 독특한 견장을 생각하는 일은 스스로에게 조금의 도움도 되지 않는다.

1PM과 PO는 같은 걸까, 다른 걸까. 둘은 늘 묶여 다닌다. 서로 비교해서 설명하지만, 모두가 동의하는 정의는 있을 수 없다. 필요한 상황과 환경에 따라 유연하게 정의되는 것이 맞는 답이다. 과연 PM과 PO는 무엇이 다른 걸까?​​2먼저 다르다는 말을 생각해 보자. 둘이 다르다는 건, 둘은 같은 점도 갖고 있다는 뜻이다. 비슷한 점이 아예 없다면, 다르다는 비교가 성립할 수 없다. 그럼 무엇이 같고, 무엇이 다를까. 일단 단어가 다르다. PM과 PO는 앞 글자는 같고, 뒷글자는 다르다.​​3같은 단어는 Product이다. PM과 PO는 모두 제품을 만드는데 구심점 역할을 한다. Stakeholder의 요구사항을 정제하고 관리한다. 정제된 요구사항을 Maker와 함께 가장 임팩트 있는 형태의 제품으로 만든다. 이 전체의 과정을 모두 책임지는 역할은 PM과 PO 모두의 공통점이다.​​4같은 점은 제품을 만드는 과정의 책임이다. 그럼 다른 점은 그 과정 속 어느 부분일까? 다시 단어를 보자. Manager와 Owner다. 보통 이 단어를 해석해서 둘의 차이를 설명한다. 그러면 PM은 관리/운영의 역할, PO는 큰 오너십을 가진 역할이 된다. 하지만, 그 차이가 잘 와닿지 않는다. PM/PO가 비교하기 어려운 전혀 다른 직무인 것만 같다. 왜냐하면 설명의 기준이 다르기 때문이다.​​5비교를 하려면 같은 기준으로 봐야 한다. 그래야 차이가 선명하게 보인다. Manger와 Owner의 차이를 만드는 기준은 우선순위 결정권이다. 모든 일에서 가장 중요한 결정은 지금 무엇을 할 것인지 결정하는 것이다. 이는 하지 않을 일에 대한 결정과도 같다. 한정된 자원과 시간을 어디에 먼저 사용할 건가에 대한 결정이 가장 중요하다. 이 결정에 얼마나 영향력을 행사할 수 있느냐가 PM과 PO의 차이를 만든다.​​6우선순위 결정 권한은 PM과 PO에게 어떤 차이를 줄까? 이 질문을 바꿔보자. 우선순위 결정권이 있으면 제품을 만들 때 어떤 차이를 만들 수 있을까? 제품의 우선순위를 결정할 수 있다면 제품을 만드는 사람이 주도적으로 제품을 만들 수 있다. 자연스럽게 오너십이 생긴다. PO의 Owner가 자연스럽게 연결되는 것이다.​​7우선순위 결정 권한이 있다면 더 나은 제품을 만들 수 있을까? 더 큰 성과를 낼 수 있을까? 그렇다. 장기적인 성장을 위해서는 있으면 좋은 것이 아니라, 반드시 있어야 하는 것에 가깝다. 왜일까?​​8제품에는 두 개의 축이 있다. 하나의 축은 요구사항을 제품으로 잘 만드는 것이다. 제품의 본질은 도구다. 제품은 다른 목적을 위한 수단으로 쓰이기 때문이다. 그래서 제품에는 언제나 목적인 요구사항이 있다. 이 요구사항을 가장 효과적인 모습의 제품으로 만드는 게 첫 번째다.​​9두 번째 축은 제품의 비전이다. 장기적으로 이 제품은 어떤 모습이 되어야 하는가. 이를 위해서는 어떤 방향성과 로드맵이 필요한가. 이런 질문들에 대한 대답과 계획을 준비한다. 제품화를 기다리는 요구사항은 끝이 없다. 만약 이런 구심점이 없다면 제품은 단순히 요구사항들이 구현된 집합일 뿐이다. 그저 사업이 원하는 기능만 계속 추가되는 기괴하며 누더기 같은 모습이 될 때도 있다. 그래서 제품의 비전은 반드시 필요하다.​​10이 두 개의 축은 늘 부딪힌다. 상충한다. 쉽게 합의점을 찾을 수 없다. 리소스와 시간은 한정되어 있기 때문이다.​​11우선순위 결정은 이 두 축의 균형을 맞출 수 있다. 요구사항의 중요도와 시급도를 검토하고 결정한다. 제품의 비전을 위한 실행들도 함께 고려한다. 양쪽의 축을 함께 본다. 모든 걸 고려한 최선의 결정을 한다. 이런 균형 있는 관점을 가질 수 있는 것은 PM/PO뿐이다.​​12우선순위의 결정 권한이 PM에게 없고, PO에게는 있다는 표현은 너무 극단적이다. 보통 PO는 그 권한을 모두가 알 수 있게 부여하는 경우가 많다. 상대적으로 PM은 권한을 선언하지 않아 희미한 경우가 많다. 또는 필요하지 않을 때도 있다. 왜 권한이 선명하고, 또 그렇지 않을 때도 있을까?​​13우선순위 결정 권한은 유효한 범위가 있다. 모든 걸 전부다 마음대로 결정하는 것이 아니다. 그 범위는 기능적인 도메인이나, 구체적인 목표나 미션이 된다. 오너십은 이 바운더리를 정의하는 데서 생기게 된다.​​14이 오너십의 바운더리가 여러 개라면 그만큼 제품의 규모가 크다는 얘기다. 규모가 크니 이해관계자들도 많다. 관점이 다양하니 자연스러운 합의는 어렵다. 제품의 두 개의 축을 균형되고 장기적인 관점으로 끌고 가야 할 필요성이 자연스럽게 생긴다. 그러므로 제품을 끌고 갈 구심점이 되는 역할인 PO에게 명시적인 우선순위 결정권을 준다.​​15반대로 제품이 작은 초기 단계거나, 조직이 매우 작은 경우라면 결정과 권한을 생각하는 건 비효율이다. 모두가 빠르게 논의하고 빠르게 합의할 수 있다. 이런 상황의 PM이라면 명시적인 권한 부여는 큰 도움이 되지 않는다.​​16김춘수 시인의 꽃처럼, 나를 불러주는 이름과 호칭은 큰 영향을 만들 수 있다. 또, 그저 단순한 단어의 차이로 생각할 수도 있다. PM, PO가 뭔지, 어떻게 다른지 고민하는 일은 충분히 의미 있다. 하지만 더 중요한 건 내가 하는 일의 의미와 가치를 제대로 이해하고 있는 것이다. 나를 돋보이게 만드는 독특한 견장을 생각하는 일은 스스로에게 조금의 도움도 되지 않는다.

< PM과 PO는 무엇이 다른가 >

https://blog.naver.com/madaboutit/223184946990

“우리는 항상 컴퓨터나 화면 앞에 앉아 끊임없이 콘텐츠를 소비합니다. 그래서 더 이상 생각할 기회를 갖지 못하고, 지루해할 시간조차 없고, 창의성마저 잃어버립니다.” 프랑스 작가 베르나르 베르베르(63)는 지난달 2

“쇼츠 보느라 지루할 틈 없어… 생각은 언제 하지?”

1. 34년차 작가인 베르나르 베르베르는 매년 10월이 되면 새 작품을 내놓는다.

2. 베르나르 베르베르는 1991년 장편 소설 ‘개미’로 데뷔한 뒤 ‘뇌’ ‘신’ ‘나무’ 등의 베스트셀러를 내놓았다. 7세부터 소설 습작에 나섰다는 그는 3500만 부가 전 세계에서 판매된 작가.

3. 그는 이런 원동력으로 ‘작가의 규칙성’을 강조했다. 베르나르 베르베르는 말한다. “글쓰기는 마라톤이지, 단거리 경주가 아닙니다. 글을 쓰기로 마음먹었다면 끊임없이 써야 진전이 있지요. (저는 이러한) 규칙성이 작가의 중요한 요소 중 하나라고 믿습니다”

4. 베르나르 베르베르는 매일 오전 8시부터 낮 12시 30분까지 글을 쓴다. 하루에 딱 장편 원고 10장을 쓰는 게 그의 ‘루틴’이다.

5. 그는 말한다. “(물론) 휴가, 생일, 또는 인생의 불행한 사건들로 인해 이 루틴을 방해받기도 합니다. (그런데 저는) 글을 쓰는 장소와 시간을 바꾸더라도 글을 씁니다"

6. “(요즘) 우리는 (말로는 바쁘다고 하면서) 항상 컴퓨터나 화면 앞에 앉아 끊임없이 콘텐츠를 소비합니다. 그래서 더 이상 생각할 기회를 갖지 못하고, 지루해할 시간조차 없고, 창의성마저 잃어버리죠”

7. “(이런 상황에서) 책과 이야기의 힘은 독자들이 상상하고, 창조하고, 세상을 더 비판적으로 바라볼 수 있게 하는 데 있습니다. (그러니 숏폼과 자극적인 콘텐츠가 넘치는 시대에, 읽고 쓰는 일을 자신만의 무기로 만드세요. 지금은 아는 것만으로는 힘이 되지 않습니다. 읽고 써야 힘이 됩니다)”

1. 34년차 작가인 베르나르 베르베르는 매년 10월이 되면 새 작품을 내놓는다. 2. 베르나르 베르베르는 1991년 장편 소설 ‘개미’로 데뷔한 뒤 ‘뇌’ ‘신’ ‘나무’ 등의 베스트셀러를 내놓았다. 7세부터 소설 습작에 나섰다는 그는 3500만 부가 전 세계에서 판매된 작가. 3. 그는 이런 원동력으로 ‘작가의 규칙성’을 강조했다. 베르나르 베르베르는 말한다. “글쓰기는 마라톤이지, 단거리 경주가 아닙니다. 글을 쓰기로 마음먹었다면 끊임없이 써야 진전이 있지요. (저는 이러한) 규칙성이 작가의 중요한 요소 중 하나라고 믿습니다” 4. 베르나르 베르베르는 매일 오전 8시부터 낮 12시 30분까지 글을 쓴다. 하루에 딱 장편 원고 10장을 쓰는 게 그의 ‘루틴’이다. 5. 그는 말한다. “(물론) 휴가, 생일, 또는 인생의 불행한 사건들로 인해 이 루틴을 방해받기도 합니다. (그런데 저는) 글을 쓰는 장소와 시간을 바꾸더라도 글을 씁니다" 6. “(요즘) 우리는 (말로는 바쁘다고 하면서) 항상 컴퓨터나 화면 앞에 앉아 끊임없이 콘텐츠를 소비합니다. 그래서 더 이상 생각할 기회를 갖지 못하고, 지루해할 시간조차 없고, 창의성마저 잃어버리죠” 7. “(이런 상황에서) 책과 이야기의 힘은 독자들이 상상하고, 창조하고, 세상을 더 비판적으로 바라볼 수 있게 하는 데 있습니다. (그러니 숏폼과 자극적인 콘텐츠가 넘치는 시대에, 읽고 쓰는 일을 자신만의 무기로 만드세요. 지금은 아는 것만으로는 힘이 되지 않습니다. 읽고 써야 힘이 됩니다)”

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34년차 작가, 베르나르 베르베르의 글쓰기 루틴

오늘은 조금 다른 용어를 소개해 볼게. 바로 ‘EXEmployee Experience’. 직역하면 ‘직원 경험.’ 여기서 경험의 범위는 넓어. 채용공고를 보고 회사에 지원하는 것에서부터 시작해. 직원이 되어 성장하는 과정까지 모두 포함하지.

“HR도 브랜드 경험이다” [채용 UX]에 섬세한 설계가 필요한 이유 | Ep9

Ep9과 UX를 주제로 협업한 3번째 레코드를 오늘 공개했습니다. Ep9을 서비스하는 타임앤코는 롱블랙 2.0에 집중하기 위해 Ep9 서비스 종료를 곧 앞두고 있지만, 마지막까지 좋은 콘텐츠를 만들기 위해 애쓰고 있고 그 과정에 UX를 고민하는 콘텐츠 크리에이터로서 함께 할 수 있어 즐거웠습니다.

왜 채용에도 UX 관점이 필요할까요?

"채용에도 UX와 같은 EX 관점이 필요합니다. 채용을 인사팀이 단기적으로 해결할 과제(task) 정도로 볼 수 있는 시대는 지났습니다. 채용을 하나의 경험으로 보고, 채용 공고부터 결과까지 하나의 과정으로 잘 설계해야 하는 때입니다."

대기업은 공개 채용을 줄이고 수시 채용을 늘리고 있습니다. 수시 채용 위주로 채용 방식이 변하면 담당자의 업무 방식도 바뀌고 1년에 2번 자체 홈페이지에, 그룹사가 다 함께 채용 공고를 띄우면 끝나던 일이 더 이상 아닌 게 되었습니다.

팀에 공석이 생길 때마다, 직무와 연차에 맞춰 여러 구직 사이트에 채용 공고를 작성해 올려야 하죠. 채용공고를 올리는 횟수도 잦아지고 내용은 매번 달라집니다. 채용 담당자가 복사해서 붙여 넣는 채용공고가 아니라 지금 시장과 회사, 팀에 맞는 '좋은 채용공고 쓰는 법'을 배워야 하죠.

일에 대한 기대도 달라졌습니다. 일을 생계 수단으로만 생각하던 시대가 지났습니다. 일을 통해 '성취감'을 추구하죠. 자기만의 경력을 개발하고, 나아가 자신을 브랜딩까지 합니다. 이럴 땐 회사가 어떤 채용 경험을 줄 수 있는지가 더 중요해집니다. '돈 더 줄게'라고만 해서는 더 이상 인재가 넙죽 들어오지 않는 거죠.

"이제 인재들은 결코 불쾌하거나 불편한 채용 경험을 주는 기업을 '돈만 보고' 선택하지 않습니다. 이들에게는 이미 많은 기업으로부터 받은 더 좋은 선택지가 있을 테니까요. 이들끼리 정보 공유도 활발합니다. 레퍼런스 체크는 더 이상 고용자들만의 것이 아닙니다."

https://www.ep9.co/record/174?seq=1&format=cover&share=184445174b

Ep9과 UX를 주제로 협업한 3번째 레코드를 오늘 공개했습니다. Ep9을 서비스하는 타임앤코는 롱블랙 2.0에 집중하기 위해 Ep9 서비스 종료를 곧 앞두고 있지만, 마지막까지 좋은 콘텐츠를 만들기 위해 애쓰고 있고 그 과정에 UX를 고민하는 콘텐츠 크리에이터로서 함께 할 수 있어 즐거웠습니다. 왜 채용에도 UX 관점이 필요할까요? "채용에도 UX와 같은 EX 관점이 필요합니다. 채용을 인사팀이 단기적으로 해결할 과제(task) 정도로 볼 수 있는 시대는 지났습니다. 채용을 하나의 경험으로 보고, 채용 공고부터 결과까지 하나의 과정으로 잘 설계해야 하는 때입니다." 대기업은 공개 채용을 줄이고 수시 채용을 늘리고 있습니다. 수시 채용 위주로 채용 방식이 변하면 담당자의 업무 방식도 바뀌고 1년에 2번 자체 홈페이지에, 그룹사가 다 함께 채용 공고를 띄우면 끝나던 일이 더 이상 아닌 게 되었습니다. 팀에 공석이 생길 때마다, 직무와 연차에 맞춰 여러 구직 사이트에 채용 공고를 작성해 올려야 하죠. 채용공고를 올리는 횟수도 잦아지고 내용은 매번 달라집니다. 채용 담당자가 복사해서 붙여 넣는 채용공고가 아니라 지금 시장과 회사, 팀에 맞는 '좋은 채용공고 쓰는 법'을 배워야 하죠. 일에 대한 기대도 달라졌습니다. 일을 생계 수단으로만 생각하던 시대가 지났습니다. 일을 통해 '성취감'을 추구하죠. 자기만의 경력을 개발하고, 나아가 자신을 브랜딩까지 합니다. 이럴 땐 회사가 어떤 채용 경험을 줄 수 있는지가 더 중요해집니다. '돈 더 줄게'라고만 해서는 더 이상 인재가 넙죽 들어오지 않는 거죠. "이제 인재들은 결코 불쾌하거나 불편한 채용 경험을 주는 기업을 '돈만 보고' 선택하지 않습니다. 이들에게는 이미 많은 기업으로부터 받은 더 좋은 선택지가 있을 테니까요. 이들끼리 정보 공유도 활발합니다. 레퍼런스 체크는 더 이상 고용자들만의 것이 아닙니다." https://www.ep9.co/record/174?seq=1&amp;format=cover&amp;share=184445174b

www.ep9.co

⟪HR도 브랜드 경험이다, 채용에도 UX가 필요한 이유⟫

계란후라이 1043

리더십과 긴밀하게 소통하고 협력하는 것이 성공하고 성과를 내는 방법입니다. 아부와 아첨을 하자는 의미가 전혀 아닙니다. 저는 리더나 그 누구에게도 잘 보이기 위해, 관계를 위해, 없는 사실을 창작하여 칭찬하거나 듣기 좋으라고 말하지 못합니다. 쓸데없이 이런 영역에 청렴결백하여 거짓말을 못합니다.
그래서 이런 대화가 필요했던 리더와 잘 맞지 않았고 함께 성과도 낼 수 없었습니다. 반대로 업무 중심으로 대화를 자주 많이 했던 리더와 함께 근무하는 동안 성과가 좋았습니다. 비록 성과를 함께 만들었던 리더와 성향적으로 잘 맞거나 하진 않았지만 그럼에도 불구하고, 시너지를 낼 수 있었던 것은 서로의 생각을 이해하고 특히 리더의 방향을 알고 따를 수 있었기 때문입니다.

서두에 이야기한 리더십과 긴밀한 소통과 현업은 개인적 성향을 떠나 의지적인 노력을 의미했습니다. 조직에서 의사결정은 리더가 하고, 구성원은 리더의 결정에 따라 업무 방향에 맞춰갈 때 성과가 나오게 됩니다. 그럼 구성원으로서 해야 할 일은 리더십을 따르고 지원하는 것이 됩니다.
무조건 리더에게 순종한다는 의미가 아닙니다. 리더의 뜻을 알고, 그 뜻이 조직이 추구하는 목표와 방향, 그리고 가치에 부합한다면 리더의 방향을 따르는 것이 좋다는 의미입니다.

리더의 능력과 자질은 구성원이 평가할 내용은 아닙니다. 요즘 다면 평가로 구성원이 리더를 피드백하기도 하지만, 그것 또한 리더십을 보완하기 위한 장치라고 생각합니다. 구성원이 리더를 가르치거나 바꾸려고 노력하는 것이 아니라 리더를 도와서 함께 성장하기 위해 노력해야 합니다.
리더와 구성원을 나누어 생각하는 조직을 좋아하지 않습니다. 리더니까 제외하고 리더끼리 놀게 하는 것은 차별이라고 생각합니다. 리더와 구성원이 함께 어울려 이야기하고 조화를 이루는 조직이 건강하다고 믿습니다.

리더와 구성원은 분명 어려운 관계입니다. 불편한 관계에도 불구하고 서로 다가가려고 노력하고 서로 도우려고 노력할 때 조직의 성과와 성장을 만들 수 있습니다.
특히 구성원이 리더에게 더 많이 대화를 시도하고 리더의 생각을 알아내는 것이 좋다고 믿습니다. 리더가 어른이니까 공경하자는 의미보다 리더는 한 명이고, 구성원은 여럿이니 리더가 여럿에게 알아서 정보를 공유해 주기를 기다리는 것보다 우리가 적극적으로 리더에게 정보를 얻기 위해 노력하는 자세가 더 좋습니다.

오늘은 여러분과 시너지가 나는 동료, 리더십은 어떤 캐릭터인지 생각해 보면 좋겠습니다. 우리와 짝짜꿍이 잘 맞으면 좋겠지만, 오늘 우리와 협업해야 하는 동료, 리더가 그렇지 않다면, 우리가 그들에게 맞춰주는 마음과 행동을 해보면 어떤가요?

계란후라이 1043 리더십과 긴밀하게 소통하고 협력하는 것이 성공하고 성과를 내는 방법입니다. 아부와 아첨을 하자는 의미가 전혀 아닙니다. 저는 리더나 그 누구에게도 잘 보이기 위해, 관계를 위해, 없는 사실을 창작하여 칭찬하거나 듣기 좋으라고 말하지 못합니다. 쓸데없이 이런 영역에 청렴결백하여 거짓말을 못합니다.그래서 이런 대화가 필요했던 리더와 잘 맞지 않았고 함께 성과도 낼 수 없었습니다. 반대로 업무 중심으로 대화를 자주 많이 했던 리더와 함께 근무하는 동안 성과가 좋았습니다. 비록 성과를 함께 만들었던 리더와 성향적으로 잘 맞거나 하진 않았지만 그럼에도 불구하고, 시너지를 낼 수 있었던 것은 서로의 생각을 이해하고 특히 리더의 방향을 알고 따를 수 있었기 때문입니다.​서두에 이야기한 리더십과 긴밀한 소통과 현업은 개인적 성향을 떠나 의지적인 노력을 의미했습니다. 조직에서 의사결정은 리더가 하고, 구성원은 리더의 결정에 따라 업무 방향에 맞춰갈 때 성과가 나오게 됩니다. 그럼 구성원으로서 해야 할 일은 리더십을 따르고 지원하는 것이 됩니다.무조건 리더에게 순종한다는 의미가 아닙니다. 리더의 뜻을 알고, 그 뜻이 조직이 추구하는 목표와 방향, 그리고 가치에 부합한다면 리더의 방향을 따르는 것이 좋다는 의미입니다.​리더의 능력과 자질은 구성원이 평가할 내용은 아닙니다. 요즘 다면 평가로 구성원이 리더를 피드백하기도 하지만, 그것 또한 리더십을 보완하기 위한 장치라고 생각합니다. 구성원이 리더를 가르치거나 바꾸려고 노력하는 것이 아니라 리더를 도와서 함께 성장하기 위해 노력해야 합니다.리더와 구성원을 나누어 생각하는 조직을 좋아하지 않습니다. 리더니까 제외하고 리더끼리 놀게 하는 것은 차별이라고 생각합니다. 리더와 구성원이 함께 어울려 이야기하고 조화를 이루는 조직이 건강하다고 믿습니다.​리더와 구성원은 분명 어려운 관계입니다. 불편한 관계에도 불구하고 서로 다가가려고 노력하고 서로 도우려고 노력할 때 조직의 성과와 성장을 만들 수 있습니다.특히 구성원이 리더에게 더 많이 대화를 시도하고 리더의 생각을 알아내는 것이 좋다고 믿습니다. 리더가 어른이니까 공경하자는 의미보다 리더는 한 명이고, 구성원은 여럿이니 리더가 여럿에게 알아서 정보를 공유해 주기를 기다리는 것보다 우리가 적극적으로 리더에게 정보를 얻기 위해 노력하는 자세가 더 좋습니다.​오늘은 여러분과 시너지가 나는 동료, 리더십은 어떤 캐릭터인지 생각해 보면 좋겠습니다. 우리와 짝짜꿍이 잘 맞으면 좋겠지만, 오늘 우리와 협업해야 하는 동료, 리더가 그렇지 않다면, 우리가 그들에게 맞춰주는 마음과 행동을 해보면 어떤가요?

꿈을 찾는 사람에게 보내는 231 번째 편지

IT 프로덕트를 만드는 메이커가 대다수는 창업자가 아닌 실무자 분들과 취준을 하는 분들입니다. 그러다 보니 이분들과 대화를 할 기회가 많습니다. 그리고 요즘 구직이 어렵다면서 아래 고민들을 많이들 얘기해 주시고요.“요즘 신입 채용 공고가 없어요”“서류 넣어도 계속 떨어...

컴공, 디자인 취준생 분들에게 하고 싶은 말 | Disquiet*

최근 컴공, 디자인 취준생 분들과 대화하면서 들었던 취업 고민들에 대해서 생각들을 정리해봤어요. 현재 취업 준비 중이신 분들에게 도움이 되었으면 합니다.

3줄 요약
- 지금 하는 그 사이드프로젝트는 하지마세요
- 진부한 이력서 쓰지마세요
- 전통적인 코딩, 디자인 말고 AI 적극적으로 활용하세요

https://dis.qa/jUQVvl

최근 컴공, 디자인 취준생 분들과 대화하면서 들었던 취업 고민들에 대해서 생각들을 정리해봤어요. 현재 취업 준비 중이신 분들에게 도움이 되었으면 합니다. 3줄 요약 - 지금 하는 그 사이드프로젝트는 하지마세요 - 진부한 이력서 쓰지마세요 - 전통적인 코딩, 디자인 말고 AI 적극적으로 활용하세요 https://dis.qa/jUQVvl

dis.qa

컴공, 디자인 취준생 분들에게 하고 싶은 말

Have you noticed that Git is so integral to working with code that people hardly ever include it in their tech stack or on their CV at all? The assumption is you know it already, or at least enough...

The guide to Git I never had.

개발자로서 우리의 일상은 코드를 읽고, 작성하고, 검토하는 데 집중되어 있습니다. Git은 우리가 사용하는 도구 중 가장 중요한 것 중 하나라고 할 수 있습니다. Git의 기능과 특징을 마스터하는 것은 개발자로서 자신에게 할 수 있는 최고의 투자 중 하나입니다.
 
브랜치 (Branches)
Git 저장소에는 "main" 또는 "master"(deprecated)라는 메인 개발 라인이 있으며, 여기서 여러 브랜치가 분기됩니다. 이 브랜치들은 동시에 여러 기능이나 수정을 병행하여 작업할 수 있도록 해줍니다.

커밋 (Commits)
Git 커밋은 업데이트된 코드를 묶어 특정 시점의 프로젝트 코드를 캡처합니다. 각 커밋은 이전 커밋 이후로 이루어진 변경사항을 기록하며, 프로젝트 개발의 전체적인 역사를 구축합니다.

커밋을 참조할 때는 일반적으로 고유한 암호화 해시 값을 사용합니다.
git show abc123def456789

이 명령어는 해당 해시 값을 가진 커밋의 상세 정보를 보여줍니다.
 
태그 (Tags)
Git 태그는 Git 역사 내에서 주요 이정표를 나타내며, 일반적으로 릴리스, 버전, 또는 중요한 커밋을 표시합니다. 이러한 태그는 프로젝트의 여정에서 특정 시점을 나타내는 데 매우 유용합니다.

헤드 (HEAD)
현재 체크아웃된 브랜치의 가장 최신 커밋은 HEAD에 의해 표시되며, 저장소 내의 모든 참조를 가리킬 수 있는 포인터 역할을 합니다. 특정 브랜치에 있을 때, HEAD는 해당 브랜치의 최신 커밋을 가리킵니다. 가끔 HEAD는 브랜치의 끝이 아닌 특정 커밋을 직접 가리킬 수도 있습니다.
 
스테이지 (Stages)
Git 단계를 이해하는 것은 Git 워크플로우를 이해하는 데 매우 중요합니다. 단계는 파일에 대한 변경사항이 커밋되기 전에 발생하는 논리적 전환을 나타냅니다. Git 단계를 더 자세히 살펴봅시다:

 * 작업 디렉토리 (Working directory) 👷: 작업 디렉토리는 프로젝트 파일을 수정하고 생성하는 곳입니다. 로컬 머신에서 파일의 현재 상태를 나타냅니다.
 * 스테이징 영역 (Staging area) 🚉: 스테이징 영역은 변경사항을 커밋하기 전에 준비하는 대기 영역 또는 사전 커밋 구역입니다.
 * 로컬 저장소 (Local repository) 🗄️: 로컬 저장소는 Git이 커밋된 변경사항을 영구히 저장하는 곳입니다. 프로젝트의 역사를 검토하고, 이전 상태로 되돌리며, 동일한 코드베이스에서 다른 사람들과 협업할 수 있게 해줍니다.
 * 원격 저장소 (Remote repository) 🛫: 원격 저장소는 중앙 서버(예: GitHub, GitLab, Bitbucket)에 위치하며, 프로젝트를 공유하고 다른 사람들과 협업할 수 있는 곳입니다.
 
Git 시작하기
어디서부터 시작해야 할지 고민이라면, Git에서는 작업 공간(workspace)에서 시작해야 합니다. 기존의 저장소(repository)를 포크(fork)하거나 클론(clone)하여 그 작업 공간의 복사본을 가질 수 있습니다. 만약 완전히 새롭게 로컬 폴더에서 시작하고자 한다면, 해당 폴더를 Git 저장소로 만들기 위해 git init 명령어를 사용해야 합니다. 다음 단계로는 자격 증명 설정을 반드시 잊지 말아야 합니다.

브랜치 작업
로컬에서 작업할 때는 현재 어떤 브랜치에 있는지 아는 것이 중요합니다. 다음 명령어들이 유용합니다:
# Will show the changes in the local repository
git branch 
# Or create a branch directly with
git branch feature-branch-name

브랜치 간 전환을 위해서는:
git switch

또한, 브랜치 간 전환뿐만 아니라 다음과 같이 할 수도 있습니다:
git checkout 
# A shortcut to switch to a branch that is yet to be created with the -b flag 
git checkout -b feature-branch-name

저장소의 상태를 확인하려면 다음을 사용하십시오:
git status

현재 브랜치를 항상 명확하게 보기 위해서는 터미널에 브랜치를 표시하는 것이 좋습니다. 이를 도와주는 여러 터미널 애드온이 있습니다.

커밋 작업
커밋을 작업할 때, git commit -m을 사용하여 변경 사항을 기록하고, git amend를 사용하여 가장 최근의 커밋을 수정하며, 커밋 메시지 규칙을 지키는 것이 중요합니다.
git commit -m "의미 있는 메시지"

마지막 커밋에 변경 사항이 있을 때는 새 커밋을 만들지 않고 --amend 플래그를 사용하여 가장 최근 커밋을 수정할 수 있습니다:
# 변경사항을 추가
git add .
git commit --amend

이 명령어는 기본 텍스트 편집기를 열어 필요하면 커밋 메시지를 수정할 수 있게 합니다.
git push origin your_branch --force

기본적으로 자주 커밋하는 것이 더 좋습니다. 이는 진행 상황을 잃거나 스테이징되지 않은 변경사항을 실수로 리셋하는 것을 방지합니다. 이후에 여러 커밋을 합치거나 인터랙티브 리베이스(interactive rebase)를 통해 히스토리를 재작성할 수 있습니다.
 
git log를 사용하여 최근 커밋부터 과거로 거슬러 올라가는 순서로 커밋 목록을 확인할 수 있습니다.
 

번역: [https://ducktopia.tistory.com/132]
원문:

개발자로서 우리의 일상은 코드를 읽고, 작성하고, 검토하는 데 집중되어 있습니다. Git은 우리가 사용하는 도구 중 가장 중요한 것 중 하나라고 할 수 있습니다. Git의 기능과 특징을 마스터하는 것은 개발자로서 자신에게 할 수 있는 최고의 투자 중 하나입니다.&nbsp;브랜치 (Branches)Git 저장소에는 "main" 또는 "master"(deprecated)라는 메인 개발 라인이 있으며, 여기서 여러 브랜치가 분기됩니다. 이 브랜치들은 동시에 여러 기능이나 수정을 병행하여 작업할 수 있도록 해줍니다. 커밋 (Commits)Git 커밋은 업데이트된 코드를 묶어 특정 시점의 프로젝트 코드를 캡처합니다. 각 커밋은 이전 커밋 이후로 이루어진 변경사항을 기록하며, 프로젝트 개발의 전체적인 역사를 구축합니다. 커밋을 참조할 때는 일반적으로 고유한 암호화 해시 값을 사용합니다.<pre ><code class="language-bash">git show abc123def456789</code></pre>이 명령어는 해당 해시 값을 가진 커밋의 상세 정보를 보여줍니다.&nbsp;태그 (Tags)Git 태그는 Git 역사 내에서 주요 이정표를 나타내며, 일반적으로 릴리스, 버전, 또는 중요한 커밋을 표시합니다. 이러한 태그는 프로젝트의 여정에서 특정 시점을 나타내는 데 매우 유용합니다. 헤드 (HEAD)현재 체크아웃된 브랜치의 가장 최신 커밋은 HEAD에 의해 표시되며, 저장소 내의 모든 참조를 가리킬 수 있는 포인터 역할을 합니다. 특정 브랜치에 있을 때, HEAD는 해당 브랜치의 최신 커밋을 가리킵니다. 가끔 HEAD는 브랜치의 끝이 아닌 특정 커밋을 직접 가리킬 수도 있습니다.&nbsp;스테이지 (Stages)Git 단계를 이해하는 것은 Git 워크플로우를 이해하는 데 매우 중요합니다. 단계는 파일에 대한 변경사항이 커밋되기 전에 발생하는 논리적 전환을 나타냅니다. Git 단계를 더 자세히 살펴봅시다: <ul ><li>작업 디렉토리 (Working directory) 👷: 작업 디렉토리는 프로젝트 파일을 수정하고 생성하는 곳입니다. 로컬 머신에서 파일의 현재 상태를 나타냅니다.</li><li>스테이징 영역 (Staging area) 🚉: 스테이징 영역은 변경사항을 커밋하기 전에 준비하는 대기 영역 또는 사전 커밋 구역입니다.</li><li>로컬 저장소 (Local repository) 🗄️: 로컬 저장소는 Git이 커밋된 변경사항을 영구히 저장하는 곳입니다. 프로젝트의 역사를 검토하고, 이전 상태로 되돌리며, 동일한 코드베이스에서 다른 사람들과 협업할 수 있게 해줍니다.</li><li>원격 저장소 (Remote repository) 🛫: 원격 저장소는 중앙 서버(예: GitHub, GitLab, Bitbucket)에 위치하며, 프로젝트를 공유하고 다른 사람들과 협업할 수 있는 곳입니다.</li></ul>&nbsp;Git 시작하기어디서부터 시작해야 할지 고민이라면, Git에서는 작업 공간(workspace)에서 시작해야 합니다. 기존의 저장소(repository)를 포크(fork)하거나 클론(clone)하여 그 작업 공간의 복사본을 가질 수 있습니다. 만약 완전히 새롭게 로컬 폴더에서 시작하고자 한다면, 해당 폴더를 Git 저장소로 만들기 위해 git init 명령어를 사용해야 합니다. 다음 단계로는 자격 증명 설정을 반드시 잊지 말아야 합니다. 브랜치 작업로컬에서 작업할 때는 현재 어떤 브랜치에 있는지 아는 것이 중요합니다. 다음 명령어들이 유용합니다:<pre ><code class="language-bash"># Will show the changes in the local repository
git branch 
# Or create a branch directly with
git branch feature-branch-name</code></pre>브랜치 간 전환을 위해서는:<pre ><code class="language-bash">git switch</code></pre>또한, 브랜치 간 전환뿐만 아니라 다음과 같이 할 수도 있습니다:<pre ><code class="language-bash">git checkout 
# A shortcut to switch to a branch that is yet to be created with the -b flag 
git checkout -b feature-branch-name</code></pre>저장소의 상태를 확인하려면 다음을 사용하십시오:<pre ><code class="language-bash">git status</code></pre>현재 브랜치를 항상 명확하게 보기 위해서는 터미널에 브랜치를 표시하는 것이 좋습니다. 이를 도와주는 여러 터미널 애드온이 있습니다. 커밋 작업커밋을 작업할 때, git commit -m을 사용하여 변경 사항을 기록하고, git amend를 사용하여 가장 최근의 커밋을 수정하며, 커밋 메시지 규칙을 지키는 것이 중요합니다.<pre ><code class="language-bash">git commit -m "의미 있는 메시지"</code></pre>마지막 커밋에 변경 사항이 있을 때는 새 커밋을 만들지 않고 --amend 플래그를 사용하여 가장 최근 커밋을 수정할 수 있습니다:<pre ><code class="language-bash"># 변경사항을 추가
git add .
git commit --amend</code></pre>이 명령어는 기본 텍스트 편집기를 열어 필요하면 커밋 메시지를 수정할 수 있게 합니다.<pre ><code class="language-bash">git push origin your_branch --force</code></pre>기본적으로 자주 커밋하는 것이 더 좋습니다. 이는 진행 상황을 잃거나 스테이징되지 않은 변경사항을 실수로 리셋하는 것을 방지합니다. 이후에 여러 커밋을 합치거나 인터랙티브 리베이스(interactive rebase)를 통해 히스토리를 재작성할 수 있습니다.&nbsp;git log를 사용하여 최근 커밋부터 과거로 거슬러 올라가는 순서로 커밋 목록을 확인할 수 있습니다.&nbsp; 번역: [https://ducktopia.tistory.com/132]원문:

Medium

🕊️ [Medium] 내가 원했던, Git 가이드 (1)

카카오페이에서 프론트엔드 개발을 하며 스켈레톤 UI와 사용자 경험 향상에 대해 고민한 내용을 공유합니다.

무조건 스켈레톤 화면을 보여주는게 사용자 경험에 도움이 될까요? | 카카오페이 기술 블로그

웹사이트에서 데이터를 불러올 때, 흔히 '스켈레톤 화면'이라는 로딩 표시를 사용합니다. 하지만 이게 항상 최선의 선택은 아니라는 흥미로운 블로그 글이 있어 공유드립니다.

세계적인 UX리서치 그룹 닐슨 노먼은 1초 미만이 소요되는 항목의 경우 애니메이션을 사용하면 오히려 주의가 산만해진다고 합니다. 이유는 사용자 입장에서는 너무 짧은 시간 이기에 화면에서 어떤 일이 발생했는지 따라갈 수 없기 때문인데요.

스켈레톤 화면의 효과
 1. 빠른 로딩 (100ms 미만):
    * 스켈레톤이 너무 빨리 사라져 화면이 '덜그럭거리는' 느낌을 줍니다.
    * 결론: 이런 경우 스켈레톤을 보여주지 않는 것이 더 깔끔합니다.
 2. 느린 로딩 (300ms 이상):
    * 스켈레톤 화면이 유용하게 작용합니다.
    * 사용자에게 '무언가 로딩 중'이라는 시각적 피드백을 제공합니다.

카카오페이의 해결책: 지연된 스켈레톤
카카오페이는 이 문제를 Suspense와 DeferredComponent라는 유틸리티 컴포넌트로 아래와 같이 해결했습니다. 200ms 까지는 빈 화면을 보여주고 이후에는 스켈레톤을 표시하는 방식인데요.
 * 작동 방식:
   * 0-200ms: 빈 화면 표시
   * 200ms 이후:
     * 데이터 로딩 완료 시 → 즉시 데이터 표시
     * 데이터 로딩 중 → 스켈레톤 표시
 * 예시:
   * 100ms 응답: 200ms 후 바로 데이터 표시 (스켈레톤 없음)
   * 400ms 응답: 200ms 후 스켈레톤 표시, 400ms에 데이터 표시

또한 성능 모니터링 도구(Firebase)를 활용하여 실제 API 응답 시간을 분석하여 대부분의 응답시간이 200ms이내임을 확인하고, 위와 같은 전략으로 '덜그럭거림'이 없는 부드러운 경험을 제공했습니다.

따라서 무조건 스켈레톤을 보여주는것보다는 사용자의 환경과 데이터를 분석하여 선택적으로 스켈레톤을 보여주는 것이 더 나을 수 있습니다. 이렇게 사용자 경험에 대한 연구들을 통해 인사이트를 얻고 데이터를 활용한 가설 및 검증 과정을 통해 더 좋은 사용자 경험을 제공할 수 있습니다.

https://tech.kakaopay.com/post/skeleton-ui-idea/

웹사이트에서 데이터를 불러올 때, 흔히 '스켈레톤 화면'이라는 로딩 표시를 사용합니다. 하지만 이게 항상 최선의 선택은 아니라는 흥미로운 블로그 글이 있어 공유드립니다. 세계적인 UX리서치 그룹 닐슨 노먼은 1초 미만이 소요되는 항목의 경우 애니메이션을 사용하면 오히려 주의가 산만해진다고 합니다. 이유는 사용자 입장에서는 너무 짧은 시간 이기에 화면에서 어떤 일이 발생했는지 따라갈 수 없기 때문인데요. 스켈레톤 화면의 효과<ol ><li>빠른 로딩 (100ms 미만):<ul ><li>스켈레톤이 너무 빨리 사라져 화면이 '덜그럭거리는' 느낌을 줍니다.</li><li>결론: 이런 경우 스켈레톤을 보여주지 않는 것이 더 깔끔합니다.</li></ul></li><li>느린 로딩 (300ms 이상):<ul ><li>스켈레톤 화면이 유용하게 작용합니다.</li><li>사용자에게 '무언가 로딩 중'이라는 시각적 피드백을 제공합니다.</li></ul></li></ol> 카카오페이의 해결책: 지연된 스켈레톤카카오페이는 이 문제를 Suspense와 DeferredComponent라는 유틸리티 컴포넌트로 아래와 같이 해결했습니다. 200ms 까지는 빈 화면을 보여주고 이후에는 스켈레톤을 표시하는 방식인데요.<ul ><li>작동 방식:<ul ><li>0-200ms: 빈 화면 표시</li><li>200ms 이후:<ul ><li>데이터 로딩 완료 시 → 즉시 데이터 표시</li><li>데이터 로딩 중 → 스켈레톤 표시</li></ul></li></ul></li><li>예시:<ul ><li>100ms 응답: 200ms 후 바로 데이터 표시 (스켈레톤 없음)</li><li>400ms 응답: 200ms 후 스켈레톤 표시, 400ms에 데이터 표시</li></ul></li></ul> 또한 성능 모니터링 도구(Firebase)를 활용하여 실제 API 응답 시간을 분석하여 대부분의 응답시간이 200ms이내임을 확인하고, 위와 같은 전략으로 '덜그럭거림'이 없는 부드러운 경험을 제공했습니다. 따라서 무조건 스켈레톤을 보여주는것보다는 사용자의 환경과 데이터를 분석하여 선택적으로 스켈레톤을 보여주는 것이 더 나을 수 있습니다. 이렇게 사용자 경험에 대한 연구들을 통해 인사이트를 얻고 데이터를 활용한 가설 및 검증 과정을 통해 더 좋은 사용자 경험을 제공할 수 있습니다. https://tech.kakaopay.com/post/skeleton-ui-idea/

Kakaopay

스켈레톤 화면: 언제나 좋은 선택일까요?

소프트웨어 개발의 80% 이상은 트러블 슈팅이다. 어쩌면 90% 이상? 그런데 이 트러블 슈팅은 컴퓨터 과학/공학의 기초가 없으면 해결하기가 어렵다.

기초 공부는 알겠다. 그럼 이 트러블 슈팅은 어떻게 배워야하나? 이제는 너무 쉽다.

AI(LLM)에게 개발을 시킨다. 거의 무조건 문제가 생기거나 완벽히 원하는대로 나오지 않는다. 어렵거나 새로운 문제일수록 그렇다. 이걸 해결해보는 과정을 많이 거쳐보면 된다.

AI에게 개발을 시킨다 -> 문제가 생긴다 & 문제를 만든다 -> 문제를 해결한다.

이 방식을 통하면 개발의 많은 과정을 이해하고 익힐 수 있다. 다만, 개발을 시키는 것도 뭘 알아야 시킬 수 있다. (서울대 강의에 썼던 방식이다)

부가적인 효과로 대화를 통해 목적을 달성해가는 스킬을 익힐 수 있고, AI의 결과가 틀릴 수 있다는 것이 몸에 새겨지므로, 늘 의심하고 확인하는 습관을 가질 수 있다.

소프트웨어 개발의 80% 이상은 트러블 슈팅이다. 어쩌면 90% 이상? 그런데 이 트러블 슈팅은 컴퓨터 과학/공학의 기초가 없으면 해결하기가 어렵다. 기초 공부는 알겠다. 그럼 이 트러블 슈팅은 어떻게 배워야하나? 이제는 너무 쉽다. AI(LLM)에게 개발을 시킨다. 거의 무조건 문제가 생기거나 완벽히 원하는대로 나오지 않는다. 어렵거나 새로운 문제일수록 그렇다. 이걸 해결해보는 과정을 많이 거쳐보면 된다. AI에게 개발을 시킨다 -&gt; 문제가 생긴다 &amp; 문제를 만든다 -&gt; 문제를 해결한다. 이 방식을 통하면 개발의 많은 과정을 이해하고 익힐 수 있다. 다만, 개발을 시키는 것도 뭘 알아야 시킬 수 있다. (서울대 강의에 썼던 방식이다) 부가적인 효과로 대화를 통해 목적을 달성해가는 스킬을 익힐 수 있고, AI의 결과가 틀릴 수 있다는 것이 몸에 새겨지므로, 늘 의심하고 확인하는 습관을 가질 수 있다.

소프트웨어 개발의 80% 이상은 트러블 슈팅이다. 어쩌면 90% 

결국은 가독성이 높은 코드가 좋은 코드다. 그래야 나도 나중에 쉽게 다시 기억을 되살릴 수 있고, 다른 사람들이 쉽게 이해하고 내가 그만두거나 다른 일로 넘어갈 때 유지보수가 쉬워진다.

단 코드를 작성할 때 본인이 하는 맡은 업무를 명확히 이해하는 것이 중요하다 ("문제 정의"). 그래야 맡은 일에서 정말 중요한 것들 중심으로 구현을 할 수 있기 때문이다. 문제의 복잡도와 들어가는 시간에는 다른 모든 것들처럼 보통 20:80 법칙이 적용된다. 마지막 20%를 해결하는데 보통 80%의 시간을 쓰게 되기에 20%를 단순하게 해결할 방법을 생각해보는 것이 필요하며 의사 소통을 통해 문제 정의를 잘 한다면 이 부분이 쉬워진다. 내 생각을 정리해보자면

 * 가독성이 높은 단순한 코드를 작성하자 (The simpler the better). 그래야 코드 리뷰부터 시작해서 모든 것이 쉬워진다. 불필요하게 복잡한 코드를 작성하면 본인도 나중에 다시 이해하려면 고생한다.
 * 모듈화 등을 통해 유지보수가 쉬운 코드를 작성하는 것이다. 예를 들어 비슷한 코드가 게으름이나 시간 압박으로 인해 하드코드 형태로 여기저기 흩어져 있다고 하면 유지보수에 큰 어려움을 겪게 될 가능성이 높다.
 * 문제 정의를 잘하는 것이 가장 중요하며 선행되어야 한다. 하지만 주의할 점은 처음 만드는 거라면 요구 조건이 시간을 두고 바뀔 가능성이 높기에 유연하게 만들고 너무 빠르게 최적화하지 않을 필요가 있다.
 * 마지막 20%를 해결하는데 들어가는 노력이 80%임을 인지하고 이 20%의 해결방법을 단순하게 할 방법을 찾아보자.

요약하자면 "읽기 쉽고 유지보수가 쉬운 코드를 작성해서 다른 사람들과의 협업이 쉽도록 만들자"

결국은 가독성이 높은 코드가 좋은 코드다. 그래야 나도 나중에 쉽게 다시 기억을 되살릴 수 있고, 다른 사람들이 쉽게 이해하고 내가 그만두거나 다른 일로 넘어갈 때 유지보수가 쉬워진다. 단 코드를 작성할 때 본인이 하는 맡은 업무를 명확히 이해하는 것이 중요하다 ("문제 정의"). 그래야 맡은 일에서 정말 중요한 것들 중심으로 구현을 할 수 있기 때문이다. 문제의 복잡도와 들어가는 시간에는 다른 모든 것들처럼 보통 20:80 법칙이 적용된다. 마지막 20%를 해결하는데 보통 80%의 시간을 쓰게 되기에 20%를 단순하게 해결할 방법을 생각해보는 것이 필요하며 의사 소통을 통해 문제 정의를 잘 한다면 이 부분이 쉬워진다. 내 생각을 정리해보자면 <ul ><li>가독성이 높은 단순한 코드를 작성하자 (The simpler the better). 그래야 코드 리뷰부터 시작해서 모든 것이 쉬워진다. 불필요하게 복잡한 코드를 작성하면 본인도 나중에 다시 이해하려면 고생한다.</li><li>모듈화 등을 통해 유지보수가 쉬운 코드를 작성하는 것이다. 예를 들어 비슷한 코드가 게으름이나 시간 압박으로 인해 하드코드 형태로 여기저기 흩어져 있다고 하면 유지보수에 큰 어려움을 겪게 될 가능성이 높다.</li><li>문제 정의를 잘하는 것이 가장 중요하며 선행되어야 한다. 하지만 주의할 점은 처음 만드는 거라면 요구 조건이 시간을 두고 바뀔 가능성이 높기에 유연하게 만들고 너무 빠르게 최적화하지 않을 필요가 있다.</li><li>마지막 20%를 해결하는데 들어가는 노력이 80%임을 인지하고 이 20%의 해결방법을 단순하게 할 방법을 찾아보자.</li></ul> 요약하자면 "읽기 쉽고 유지보수가 쉬운 코드를 작성해서 다른 사람들과의 협업이 쉽도록 만들자"

좋은 코드란?

2018년 작성해 오래된 아티컬이긴하지만
그때 고민해본 실제 동작하는 MSA 아키텍트의 프레임을 공유해봅니다.

https://wiki.webnori.com/plugins/servlet/mobile?contentId=16646192#content/view/16646192

2018년 작성해 오래된 아티컬이긴하지만그때 고민해본 실제 동작하는 MSA 아키텍트의 프레임을 공유해봅니다. https://wiki.webnori.com/plugins/servlet/mobile?contentId=16646192#content/view/16646192

MSA with Spring

Java developers tend to use 'java.util.UUID#randomUUID()' API, to generate a UUID (Universally Unique Identifier) number (i.e., 'b8bbcbed-ca07-490c-8711-5118ee0af2f9'). Under certain circumstances...

Java UUID generation - Performance impact

﻿
랜덤으로 유니크한 문자열을 만들기 위해 Java.util.UUID#randomUUID() 라는 메서드를 사용해 보신 적이 있으실 겁니다. 이 글에서는 해당 메서드로 인해 시스템이 느려졌던 사례를 공유합니다.
글의 설명에 따르면, 내부 운영체제에서 entropy를 사용하여 고유번호를 생성한다고 하는데 이는 다양한 시스템의 상태 (마우스 움직임, 하드웨어 팬 소음의 변화, 장치 드라이버의 소음 변화 등)을 활용한다고 하는데요. 이때 운영체제에 이 entropy가 부족할 경우 난수 생성 속도가 느려지고 이는 애플리케이션에 영향을 준다고 합니다. 글에 나와있는 스레드 덤프 리포트를 보면 상당히 흥미로운데요.
무심코 사용하던 코드에서도 결함이 생기는 경우가 종종 있으니 특히나 외부 라이브러리를 사용할 때는 한 번쯤은 추상화되어있는 인터페이스 내부에서 어떤 식으로 돌아가는지 살펴보는 것 또한 중요해 보입니다.

https://medium.com/@RamLakshmanan/java-uuid-generation-performance-impact-cec888b7d9b8

﻿랜덤으로 유니크한 문자열을 만들기 위해 Java.util.UUID#randomUUID() 라는 메서드를 사용해 보신 적이 있으실 겁니다. 이 글에서는 해당 메서드로 인해 시스템이 느려졌던 사례를 공유합니다.글의 설명에 따르면, 내부 운영체제에서 entropy를 사용하여 고유번호를 생성한다고 하는데 이는 다양한 시스템의 상태 (마우스 움직임, 하드웨어 팬 소음의 변화, 장치 드라이버의 소음 변화 등)을 활용한다고 하는데요. 이때 운영체제에 이 entropy가 부족할 경우 난수 생성 속도가 느려지고 이는 애플리케이션에 영향을 준다고 합니다. 글에 나와있는 스레드 덤프 리포트를 보면 상당히 흥미로운데요.무심코 사용하던 코드에서도 결함이 생기는 경우가 종종 있으니 특히나 외부 라이브러리를 사용할 때는 한 번쯤은 추상화되어있는 인터페이스 내부에서 어떤 식으로 돌아가는지 살펴보는 것 또한 중요해 보입니다. https://medium.com/@RamLakshmanan/java-uuid-generation-performance-impact-cec888b7d9b8

Java UUID generation-Performance imp

토스와 애플의 조직문화인 DRI는 무엇일까? DRI를 효과적으로 도입하기 위해 꼭 알아야 할 3가지 요소(결정, 실행, 책임)에 대해 알아보겠습니다. | HR 인사이트

DRI를 도입하기 위한 필수 요소 3가지 - 진짜 나를 빛나게, 스펙터 Specter

애플은 DRI 문화를 도입한 대표적인 사례로 잘알려져있고, 국내에서는 토스가 DRI를 성공적으로 도입한 기업으로 많이 언급되고 있습니다.
DRI 조직문화 관련해서 상세하게 적힌 글이 있어 내용을 공유드립니다.

🏃🏻‍♀️ 그래서 이거 누가 담당하실 건가요?
업무를 진행하다보면 여러 사람의 손을 거쳐야 할 때가 있습니다. 이런 문제는 회사가 여러 사람이 모여 있는 '팀'이기에 발생하고, 특히 다양한 부서에서 함께 프로젝트를 진행하다 보면 의견을 공유하는 과정이 길어지기 마련입니다.
이 과정에서 누가 결정을 내릴 것인지 명확하지 않다면 의견이 엇갈리게 되고, 프로젝트는 지연될 수 밖에 없습니다. 그러다 각자 다른 업무때문에 바빠지면 '다른 누군가가 하겠지' 라는 생각에 누구도 책임을 지지 않으려는 분위기가 형성되면서 실패로 끝날 가능성이 높아집니다.
이러한 문제를 해결하기위해 DRI(Directly Responsible Individual) 개념을 도입한 회사들이 있습니다.

💁‍♂️ DRI란
특정 업무나 프로젝트의 전 과정을 책임지는 개인 (최종의사결정권자)을 의미합니다.
프로젝트의 주요한 결정과 실행, 그리고 최종 결과까지의 책임을 한 사람이 담당하도록 하여 의사결정 과정을 단순화하고, 책임 소재를 명확히 하기위해 도입된 개념입니다.
DRI의 핵심은 한 명의 책임자에게 모든 권한을 위임한다는점입니다.

📈 DRI 도입 이후 직원들에게 일어난 변화
 * 활발한 의사소통: 프로젝트의 권한을 갖는 사람이 업무의 실행 및 결과까지 책임지면서, 업무의 성공여부가 온전히 자신에게 달려있음을 인지하게 되었습니다. 더 나은 결정을 하기위해 더 많은 사람들의 의견에 귀를 기울이고, 팀원들과 활발히 소통하게 되었습니다.
 * 전체 성과 향상: DRI를 통해 모든 구성원이 자신이 맡은 업무와 목표를 더욱 명확하게 이해하게 되었고, 상호 협력할 수 있는 환경이 조성되었습니다. 또한 구체적인 목표를 설정과 함께 책임감이 강화되면서 불필요한 업무에 시간을 낭비하지 않고 더 효율적으로 일할 수 있게 되었습니다.

🏄🏻‍♂️ DRI를 구성하는 요소
 * 결정: DRI는 프로젝트에서 주요한 결정을 내리는 역할을 합니다. 최선의 합리적인 결정을 내리기 위해 정보를 수집하고 분석하며, 필요한 모든 자원을 고려해야 합니다.
 * 실행: DRI는 결정된 사항을 실행하는 것 또한 본인의 주도 하에 진행됩니다. 이 단계에서 자원을 효과적으로 관리하고, 인력을 적절히 배치하며 프로젝트가 계획대로 진행될 수 있도록 모든 과정에 관여합니다.
 * 책임: DRI는 결과가 좋든 나쁘든 그에 따른 모든 책임을 집니다. 결과가 무조건 성공적이어야 한다는 것에 초점을 두는 것이 아닌, 맡고 있는 프로젝트의 처음부터 끝까지 누락된 것은 없는지 살피고, 레슨런을 통해 실패에서 성공을, 성공에서 더 큰 성공을 이루어내기 위해 고민하는 것이 필요합니다.

🎁 DRI 조직 문화를 만들기 위한 필수사항
 * 신뢰와 피드백: DRI는 조직 내 사람들의 의견을 경청하고, 합리적으로 설득할 수 있어야합니다. 피드백을 주고 받을 때에도 신뢰를 바탕으로 '공동의 목표를 달성하기 위해 협력하는 과정'이라는 것을 인지할 수 있어야 합니다.
 * 수평적 의사소통: 팀원들의 다양한 시각이 결합될 때 더 나은 의사결정과 혁신적인 해결책이 도출됩니다. 수평적 의사소통은 또한 팀원들이 서로의 강점과 약점을 이해하고 협력할 수 있는 기회를 제공합니다.
 * DRI형 리더십을 가진 직책자: 프로젝트의 성공 여부는 DRI 개인의 역량과 자질에 의해 크게 좌우됩니다. 기업에 DRI문화를 효과적으로 도입하는 방법은 DRI형 리더십이 있는 직책자가 조직 전체에 퍼뜨리는 것입니다.

애플은 DRI 문화를 도입한 대표적인 사례로 잘알려져있고, 국내에서는 토스가 DRI를 성공적으로 도입한 기업으로 많이 언급되고 있습니다.DRI 조직문화 관련해서 상세하게 적힌 글이 있어 내용을 공유드립니다. 🏃🏻‍♀️ 그래서 이거 누가 담당하실 건가요?업무를 진행하다보면 여러 사람의 손을 거쳐야 할 때가 있습니다. 이런 문제는 회사가 여러 사람이 모여 있는 '팀'이기에 발생하고, 특히 다양한 부서에서 함께 프로젝트를 진행하다 보면 의견을 공유하는 과정이 길어지기 마련입니다.이 과정에서 누가 결정을 내릴 것인지 명확하지 않다면 의견이 엇갈리게 되고, 프로젝트는 지연될 수 밖에 없습니다. 그러다 각자 다른 업무때문에 바빠지면 '다른 누군가가 하겠지' 라는 생각에 누구도 책임을 지지 않으려는 분위기가 형성되면서 실패로 끝날 가능성이 높아집니다.이러한 문제를 해결하기위해 DRI(Directly Responsible Individual) 개념을 도입한 회사들이 있습니다. 💁‍♂️ DRI란특정 업무나 프로젝트의 전 과정을 책임지는 개인 (최종의사결정권자)을 의미합니다.프로젝트의 주요한 결정과 실행, 그리고 최종 결과까지의 책임을 한 사람이 담당하도록 하여 의사결정 과정을 단순화하고, 책임 소재를 명확히 하기위해 도입된 개념입니다.DRI의 핵심은 한 명의 책임자에게 모든 권한을 위임한다는점입니다. 📈 DRI 도입 이후 직원들에게 일어난 변화<ul ><li>활발한 의사소통: 프로젝트의 권한을 갖는 사람이 업무의 실행 및 결과까지 책임지면서, 업무의 성공여부가 온전히 자신에게 달려있음을 인지하게 되었습니다. 더 나은 결정을 하기위해 더 많은 사람들의 의견에 귀를 기울이고, 팀원들과 활발히 소통하게 되었습니다. </li><li>전체 성과 향상: DRI를 통해 모든 구성원이 자신이 맡은 업무와 목표를 더욱 명확하게 이해하게 되었고, 상호 협력할 수 있는 환경이 조성되었습니다. 또한 구체적인 목표를 설정과 함께 책임감이 강화되면서 불필요한 업무에 시간을 낭비하지 않고 더 효율적으로 일할 수 있게 되었습니다.</li></ul> 🏄🏻‍♂️ DRI를 구성하는 요소<ul ><li>결정: DRI는 프로젝트에서 주요한 결정을 내리는 역할을 합니다. 최선의 합리적인 결정을 내리기 위해 정보를 수집하고 분석하며, 필요한 모든 자원을 고려해야 합니다.</li><li>실행: DRI는 결정된 사항을 실행하는 것 또한 본인의 주도 하에 진행됩니다. 이 단계에서 자원을 효과적으로 관리하고, 인력을 적절히 배치하며 프로젝트가 계획대로 진행될 수 있도록 모든 과정에 관여합니다. </li><li>책임: DRI는 결과가 좋든 나쁘든 그에 따른 모든 책임을 집니다. 결과가 무조건 성공적이어야 한다는 것에 초점을 두는 것이 아닌, 맡고 있는 프로젝트의 처음부터 끝까지 누락된 것은 없는지 살피고, 레슨런을 통해 실패에서 성공을, 성공에서 더 큰 성공을 이루어내기 위해 고민하는 것이 필요합니다.</li></ul> 🎁 DRI 조직 문화를 만들기 위한 필수사항<ul ><li>신뢰와 피드백: DRI는 조직 내 사람들의 의견을 경청하고, 합리적으로 설득할 수 있어야합니다. 피드백을 주고 받을 때에도 신뢰를 바탕으로 '공동의 목표를 달성하기 위해 협력하는 과정'이라는 것을 인지할 수 있어야 합니다.</li><li>수평적 의사소통: 팀원들의 다양한 시각이 결합될 때 더 나은 의사결정과 혁신적인 해결책이 도출됩니다. 수평적 의사소통은 또한 팀원들이 서로의 강점과 약점을 이해하고 협력할 수 있는 기회를 제공합니다. </li><li>DRI형 리더십을 가진 직책자: 프로젝트의 성공 여부는 DRI 개인의 역량과 자질에 의해 크게 좌우됩니다. 기업에 DRI문화를 효과적으로 도입하는 방법은 DRI형 리더십이 있는 직책자가 조직 전체에 퍼뜨리는 것입니다. </li></ul>

Specter

토스와 애플 조직문화 DRI

01 . 황정민 배우님의 동생이자 유명한 영화음악 감독이기도 한 황상준 감독님이 얼마 전 유퀴즈에 출연하셔서 이런 말씀을 하셨습니다.
"우리 같은 사람들은 기회가 있을 때 잘하는 게 아니라 늘 잘해야 한다."
그리고 공교롭게 얼마 지나지 않아 출연한 차승원 배우님은 또 이런 이야기를 풀어 놓았죠.
"경쟁력이라는 것도 사실 50점 이하면 안 된다. 필요한 여러 자질들에서 최소한 50점은 되어야 그때부터 의미가 생긴다."

02 . 두 분의 이야기를 종합해 보자면 이렇게 요약할 수 있을 겁니다. '적어도 자신의 성과를 다른 사람에게 선보이고 이를 통해 수익을 창출하는 사람이라면, 늘 꾸준히 잘해야 하며 그 퀄리티는 일반적인 기준을 우회해야 한다'라고 말입니다.
그리고 이렇게 정리하고 나니 살짝 오싹해지기도 합니다. 꼭 배우나 제작자가 아니더라도 우리 같은 회사원들 역시도 똑같은 기준을 적용받고 사는 존재들이라는 게 더욱 명확해지니 말입니다.

03 . 물론 그들도, 우리도 수많은 실패를 합니다. 연예인들이라고 매번 히트작을 낼 수는 없는 것처럼 회사에서 하는 공동 업무나 개인적으로 일구는 사업 혹은 과제들 역시 성공보단 실패의 확률이 훨씬 크기 때문이죠. 그래서 가끔은 '세상은 참 가혹한 환경인데도 사람들은 이 가혹함을 인생이라고 정의하며 살고 있구나'하는 생각이 들 때도 있습니다.

04 . 하지만 '잘한다'는 기준에 대해 조금만 생각해 보면 내부로부터의 평가와 외부로부터의 평가가 각각 존재한다는 사실을 발견할 수 있습니다. 대중이나 소비자처럼 우리가 선보이는 결과물을 평가해 줄 집단이 있나 하면, 반대로 그 결과물까지 어떻게 도달했나를 평가해 줄 내부의 동료들과 관계자들이 있으니 말이죠. 전자가 결과의 평가라면 후자는 과정의 평가라고도 볼 수 있겠네요.

05 . 그리고 이 지점에서 또 하나의 고민이 고개를 듭니다. 그럼 우리는 이 각각의 평가단(?)을 어떻게 관리해야 하며, '잘한다'는 기준을 들이밀었을 땐 이 두 평가단으로부터 어떤 평가를 끌어내는 것이 '잘한다'의 의미인 것인지 알쏭달쏭함이 꼬리를 물고 이어지기 때문입니다. 성과는 기가 막히게 뽑아내지만 그 누구에게도 환영받지 못하는 캐릭터가 있고, 성실한 태도와 모자람 없는 실력을 갖췄음에도 유독 성과로 이어지는 그 연결고리가 약한 사람이 있으니까요, 아마 지금 여러분의 머릿속에도 몇몇 사람들이 마치 O, X 게임을 하듯 편을 나눠 양쪽에 선 모습이 그려질 겁니다.

06 . 누가 더 낫다, 아니다를 평가할 수 없다는 건 여러분도 잘 아실 겁니다. 이건 애초에 두부 자르듯 정확하게 가를 수 없는 문제고 파고 내려가다 보면 결국 개인의 스타일과 선호의 문제로 이어질 가능성이 크기 때문입니다.
다만 만약 누군가 제게 '이런 모든 상황을 감안했을 때 늘, 꾸준히, 기본 이상 잘한다는 건 어떤 의미일까요?'라고 묻는다면 저는 이렇게 대답할 것도 같습니다.
"50 이상을 유지하기 위해서는 나만의 기준이 있어야 하고, 늘 꾸준히 잘하기 위해서는 나만의 방법이 있어야 한다"라고 말입니다.

07 . 이에 대해 황상준 감독님과 차승원 배우님은 각각 이런 말을 들려주셨습니다.
"매일 아침 일어나서 정해진 시간에 음악을 만든다. 그게 꾸준히 잘할 수 있게 해주는 것 같다"라는 말과 "우리 같은 직업은 경쟁력 있는 실력, 경쟁력 있는 가격, 경쟁력 있는 인품, 경쟁력 있는 외형이 필요한데 그중 두 가지만 적절히 조합돼도 괜찮게 인정을 받는다. 나는 경쟁력 있는 가격과 인품이 나를 유지하는 방법이다."라는 말이었죠.

08 . 제 생각도 마찬가지입니다. 일단 대부분 스스로 전문성을 가진 분야는 시간이 지남에 따라 점점 실력이 늘어나고 통찰력 또한 깊어질 거라 생각하지만 꼭 그런 것만은 아닙니다. 당장 어제 통용되던 문법이 오늘은 전혀 통하지 않는 시대가 작금의 현실이고, 어느 분야를 막론하고 늘 나보다 더 나은 사람, 더 경험이 많은 사람은 존재하는 법이니 그들을 뛰어넘을 미친 듯한 경쟁력이 없는 이상 적어도 기본 이상을 해낼 수 있는 나만의 기준 하나쯤은 가지고 있어야 합니다. 그래야 새로운 세상이 다가오고 더 잘하는 사람이 등장해도 '내가 지금 무엇을 더 하고, 덜 해야 하나'를 판단할 수 있기 때문이죠.

09 . 더불어 꾸준히 잘하기 위해서는 내 역량을 풀어내는 나만의 방법이 있어야 합니다. 잘하고 싶은 마음이 굴뚝같아도, 언젠가 쌓이고 쌓인 역량이 '팡'하고 터지는 대기만성의 그날을 기약한다고 해도, 누군가의 평가를 받아야 하는 존재들은 일단 눈앞의 있는 것들을 비교적 잘 해내야 합니다. 때문에 내가 나를 잘 이해해야 하고, 내가 나를 잘 활용할 수 있는 힘을 기르지 않고는 꾸준한 퀄리티를 유지하기는 힘듭니다. 시간이 지날수록 나에 대한 정보들이 나에게 잘 유입되고 처리되도록 하는 것이 엄청난 경쟁력이 되는 이유죠.

10 . 말은 이렇게 했지만 꾸준히, 일정 이상 잘한다는 건 정말정말 어려운 일입니다. 그럼에도 이런 이야기를 글로 한 번 풀어본 가장 중요한 이유는 세상 모두가 내 사정을 속속들이 이해해 주진 않는다는 것이고, 한 번 삐끗하는 것만으로도 다시 기회가 주어지지 않는 꽤 쌀쌀맞은 로직이 동작하는 게 현실이기 때문입니다. 그러니 어쩌겠습니까. 달콤한 말로 위로해 줄 수 없는 순간이라면 덤덤하게 삼켜내기를 택해야 할 때도 있는 거죠. 그래도 한가지 희망적인 것은 이런 고민을 하고 사는 것과 하지 않고 사는 것부터 이미 조금씩 차이를 보이기 시작한다는 겁니다. 그런 의미에서 우리는 늘, 꾸준히, 일정 이상 잘하는 방법을 향해 안테나 정도는 세운 셈인지도 모르겠네요.

01 . 황정민 배우님의 동생이자 유명한 영화음악 감독이기도 한 황상준 감독님이 얼마 전 유퀴즈에 출연하셔서 이런 말씀을 하셨습니다. "우리 같은 사람들은 기회가 있을 때 잘하는 게 아니라 늘 잘해야 한다." 그리고 공교롭게 얼마 지나지 않아 출연한 차승원 배우님은 또 이런 이야기를 풀어 놓았죠. "경쟁력이라는 것도 사실 50점 이하면 안 된다. 필요한 여러 자질들에서 최소한 50점은 되어야 그때부터 의미가 생긴다." 02 . 두 분의 이야기를 종합해 보자면 이렇게 요약할 수 있을 겁니다. '적어도 자신의 성과를 다른 사람에게 선보이고 이를 통해 수익을 창출하는 사람이라면, 늘 꾸준히 잘해야 하며 그 퀄리티는 일반적인 기준을 우회해야 한다'라고 말입니다. 그리고 이렇게 정리하고 나니 살짝 오싹해지기도 합니다. 꼭 배우나 제작자가 아니더라도 우리 같은 회사원들 역시도 똑같은 기준을 적용받고 사는 존재들이라는 게 더욱 명확해지니 말입니다. 03 . 물론 그들도, 우리도 수많은 실패를 합니다. 연예인들이라고 매번 히트작을 낼 수는 없는 것처럼 회사에서 하는 공동 업무나 개인적으로 일구는 사업 혹은 과제들 역시 성공보단 실패의 확률이 훨씬 크기 때문이죠. 그래서 가끔은 '세상은 참 가혹한 환경인데도 사람들은 이 가혹함을 인생이라고 정의하며 살고 있구나'하는 생각이 들 때도 있습니다. 04 . 하지만 '잘한다'는 기준에 대해 조금만 생각해 보면 내부로부터의 평가와 외부로부터의 평가가 각각 존재한다는 사실을 발견할 수 있습니다. 대중이나 소비자처럼 우리가 선보이는 결과물을 평가해 줄 집단이 있나 하면, 반대로 그 결과물까지 어떻게 도달했나를 평가해 줄 내부의 동료들과 관계자들이 있으니 말이죠. 전자가 결과의 평가라면 후자는 과정의 평가라고도 볼 수 있겠네요. 05 . 그리고 이 지점에서 또 하나의 고민이 고개를 듭니다. 그럼 우리는 이 각각의 평가단(?)을 어떻게 관리해야 하며, '잘한다'는 기준을 들이밀었을 땐 이 두 평가단으로부터 어떤 평가를 끌어내는 것이 '잘한다'의 의미인 것인지 알쏭달쏭함이 꼬리를 물고 이어지기 때문입니다. 성과는 기가 막히게 뽑아내지만 그 누구에게도 환영받지 못하는 캐릭터가 있고, 성실한 태도와 모자람 없는 실력을 갖췄음에도 유독 성과로 이어지는 그 연결고리가 약한 사람이 있으니까요, 아마 지금 여러분의 머릿속에도 몇몇 사람들이 마치 O, X 게임을 하듯 편을 나눠 양쪽에 선 모습이 그려질 겁니다. 06 . 누가 더 낫다, 아니다를 평가할 수 없다는 건 여러분도 잘 아실 겁니다. 이건 애초에 두부 자르듯 정확하게 가를 수 없는 문제고 파고 내려가다 보면 결국 개인의 스타일과 선호의 문제로 이어질 가능성이 크기 때문입니다. 다만 만약 누군가 제게 '이런 모든 상황을 감안했을 때 늘, 꾸준히, 기본 이상 잘한다는 건 어떤 의미일까요?'라고 묻는다면 저는 이렇게 대답할 것도 같습니다. "50 이상을 유지하기 위해서는 나만의 기준이 있어야 하고, 늘 꾸준히 잘하기 위해서는 나만의 방법이 있어야 한다"라고 말입니다. 07 . 이에 대해 황상준 감독님과 차승원 배우님은 각각 이런 말을 들려주셨습니다. "매일 아침 일어나서 정해진 시간에 음악을 만든다. 그게 꾸준히 잘할 수 있게 해주는 것 같다"라는 말과 "우리 같은 직업은 경쟁력 있는 실력, 경쟁력 있는 가격, 경쟁력 있는 인품, 경쟁력 있는 외형이 필요한데 그중 두 가지만 적절히 조합돼도 괜찮게 인정을 받는다. 나는 경쟁력 있는 가격과 인품이 나를 유지하는 방법이다."라는 말이었죠. 08 . 제 생각도 마찬가지입니다. 일단 대부분 스스로 전문성을 가진 분야는 시간이 지남에 따라 점점 실력이 늘어나고 통찰력 또한 깊어질 거라 생각하지만 꼭 그런 것만은 아닙니다. 당장 어제 통용되던 문법이 오늘은 전혀 통하지 않는 시대가 작금의 현실이고, 어느 분야를 막론하고 늘 나보다 더 나은 사람, 더 경험이 많은 사람은 존재하는 법이니 그들을 뛰어넘을 미친 듯한 경쟁력이 없는 이상 적어도 기본 이상을 해낼 수 있는 나만의 기준 하나쯤은 가지고 있어야 합니다. 그래야 새로운 세상이 다가오고 더 잘하는 사람이 등장해도 '내가 지금 무엇을 더 하고, 덜 해야 하나'를 판단할 수 있기 때문이죠. 09 . 더불어 꾸준히 잘하기 위해서는 내 역량을 풀어내는 나만의 방법이 있어야 합니다. 잘하고 싶은 마음이 굴뚝같아도, 언젠가 쌓이고 쌓인 역량이 '팡'하고 터지는 대기만성의 그날을 기약한다고 해도, 누군가의 평가를 받아야 하는 존재들은 일단 눈앞의 있는 것들을 비교적 잘 해내야 합니다. 때문에 내가 나를 잘 이해해야 하고, 내가 나를 잘 활용할 수 있는 힘을 기르지 않고는 꾸준한 퀄리티를 유지하기는 힘듭니다. 시간이 지날수록 나에 대한 정보들이 나에게 잘 유입되고 처리되도록 하는 것이 엄청난 경쟁력이 되는 이유죠. 10 . 말은 이렇게 했지만 꾸준히, 일정 이상 잘한다는 건 정말정말 어려운 일입니다. 그럼에도 이런 이야기를 글로 한 번 풀어본 가장 중요한 이유는 세상 모두가 내 사정을 속속들이 이해해 주진 않는다는 것이고, 한 번 삐끗하는 것만으로도 다시 기회가 주어지지 않는 꽤 쌀쌀맞은 로직이 동작하는 게 현실이기 때문입니다. 그러니 어쩌겠습니까. 달콤한 말로 위로해 줄 수 없는 순간이라면 덤덤하게 삼켜내기를 택해야 할 때도 있는 거죠. 그래도 한가지 희망적인 것은 이런 고민을 하고 사는 것과 하지 않고 사는 것부터 이미 조금씩 차이를 보이기 시작한다는 겁니다. 그런 의미에서 우리는 늘, 꾸준히, 일정 이상 잘하는 방법을 향해 안테나 정도는 세운 셈인지도 모르겠네요.

늘, 꾸준히, 일정 기준 이상으로 '잘하기'

An overview of Go syntax and features. Contribute to a8m/golang-cheat-sheet development by creating an account on GitHub.

GitHub - a8m/golang-cheat-sheet: An overview of Go syntax and features.

Golang을 한번 훓었는데 까먹었거나,
책한권 보는 것은 귀찮으신 분은 이거 참고하시면 될 것 같습니다.
목차가 아주 알차네요~

- Basic Syntax (기본 문법)
- Operators (연산자)
- Declarations (선언)
- Functions (함수)
- Built-in Types (내장 타입)
- Type Conversions (타입 변환)
- Packages (패키지)
- Control structures (제어 구조)
- Arrays, Slices, Ranges (배열, 슬라이스, 범위)
- Maps (맵)
- Structs (구조체)
- Pointers (포인터)
- Interfaces (인터페이스)
- Embedding (임베딩)
- Errors (오류 처리)
- Concurrency (동시성)
- Printing (출력)
- Reflection (리플렉션)
- Snippets (코드 스니펫)

https://github.com/a8m/golang-cheat-sheet/tree/master

Golang을 한번 훓었는데 까먹었거나,책한권 보는 것은 귀찮으신 분은 이거 참고하시면 될 것 같습니다.목차가 아주 알차네요~ - Basic Syntax (기본 문법)- Operators (연산자)- Declarations (선언)- Functions (함수)- Built-in Types (내장 타입)- Type Conversions (타입 변환)- Packages (패키지)- Control structures (제어 구조)- Arrays, Slices, Ranges (배열, 슬라이스, 범위)- Maps (맵)- Structs (구조체)- Pointers (포인터)- Interfaces (인터페이스)- Embedding (임베딩)- Errors (오류 처리)- Concurrency (동시성)- Printing (출력)- Reflection (리플렉션)- Snippets (코드 스니펫) https://github.com/a8m/golang-cheat-sheet/tree/master

GitHub

Golang 치트 시트

1
스티브 잡스는 매일 아침 거울 앞에서 스스로에게 물었다. 오늘이 내 삶의 마지막 날이라면, 지금 이 일을 계속할 거냐고.

2
모멘토 모리. 죽음을 기억하라. 죽음은 인간이 만든 최고의 발명품이다. 그 누구도 예외 없다. 사람은 모두 죽는다. 사람의 시간은 유한하다.

3
그럼에도 우리는 시간을 무한한 자원처럼 다룬다. 눈에 보이지 않기 때문이다. 한 시간, 하루, 한 달. 보이지 않는 시간을 단위로 개념화했다. 그럼에도 시간은 잘 와닿지 않는다.

4
우선순위는 보이지 시간에 대한 결정이다. 한정된 시간을 어디에 쓸 것인가. 사람의 삶과 마찬가지로 기업에게도 가장 중요하다.

5
텅 빈 투명한 통이 있다. 여기 다양한 크기의 돌멩이를 담는다. 통은 시간이다. 돌멩이는 우리가 시간을 쓰는 일이다.

6
돌의 크기는 저마다 다르다. 크기는 중요도와 비례한다고 하자. 어떤 걸 먼저 담아야 같은 통에 가장 많은 돌을 채울 수 있을까? 쉽다. 큰 돌을 먼저 담은 다음, 나머지 공간을 작은 돌로 채운다. 가장 밀도가 높다. 시간을 효율적으로 쓴 셈이다.

7
순서를 거꾸로 한다면 어떻게 될까? 작은 돌들을 먼저 채운다. 나중에 큰 돌을 담아본다. 몇 개 들어가지 않는다. 많은 작은 돌들이 이미 꽉 차버렸으니까. 큰일이다. 그래도 돌멩이는 쏟고 다시 담으면 된다. 하지만, 써버린 시간은 되돌릴 수 없다.

8
부와 성공을 이룬 사람은 돈으로 최대한 시간을 산다. 중요하지 않은 결정은 시간을 안 쓴다. 매일 같은 옷을 입고, 같은 식단을 먹는다.

9
기업도 마찬가지다. 기업의 시간은 구성원의 시간이다. 구성원의 수만큼 시간이 있는 셈이다.

10
기업의 시간을 늘리는 방법은 두 가지다. 채용을 해서 구성원의 수를 늘리면 된다. 빠르게 시간을 늘릴 수 있다. 하지만 감당해야 할 대가가 매우 크다. 되돌리기 어려운 결정이다.

11
다른 방법은 시간 사용을 효율화하는 것이다. 높은 역량이 있는 사람을 채용한다. 성과를 내는 과정을 효율화한다.

12
'어떤 일을 할 시간이 없다'라는 말은 사실 '그 일은 우선순위에 없다'라는 말과 같다. 최악은 내가 가진 돌멩이에 우선순위가 없는 것이다. 이 돌, 저 돌 건드리다 결국 하나도 제대로 해내지 못한다. 흐지부지 시간은 계속 흐른다.

13
모래시계처럼 우리의 남은 시간을 눈으로 볼 수 있다면 얼마나 좋을까. 조금은 더 효율적으로 살 수 있지 않을까.

14
시각은 뇌가 다루는 감각의 90%를 차지한다. 그래서 우리는 눈에 안 보이는 걸 덜 중요하게 여긴다.

15
시간, 결정, 건강, 관계. 살면서 점점 더 중요한 것들은 눈에 보이지 않는다는 것을 깨닫는다. 무의식의 흐름대로 살다가도 문득문득 멈춰서 다시 챙겨 본다. 나는 지금 보이지 않는 것들을 잘 챙겨가고 있을까.

1 스티브 잡스는 매일 아침 거울 앞에서 스스로에게 물었다. 오늘이 내 삶의 마지막 날이라면, 지금 이 일을 계속할 거냐고. ​ ​2 모멘토 모리. 죽음을 기억하라. 죽음은 인간이 만든 최고의 발명품이다. 그 누구도 예외 없다. 사람은 모두 죽는다. 사람의 시간은 유한하다. ​ ​3 그럼에도 우리는 시간을 무한한 자원처럼 다룬다. 눈에 보이지 않기 때문이다. 한 시간, 하루, 한 달. 보이지 않는 시간을 단위로 개념화했다. 그럼에도 시간은 잘 와닿지 않는다. ​ ​4 우선순위는 보이지 시간에 대한 결정이다. 한정된 시간을 어디에 쓸 것인가. 사람의 삶과 마찬가지로 기업에게도 가장 중요하다. ​ ​5 텅 빈 투명한 통이 있다. 여기 다양한 크기의 돌멩이를 담는다. 통은 시간이다. 돌멩이는 우리가 시간을 쓰는 일이다. ​ ​6 돌의 크기는 저마다 다르다. 크기는 중요도와 비례한다고 하자. 어떤 걸 먼저 담아야 같은 통에 가장 많은 돌을 채울 수 있을까? 쉽다. 큰 돌을 먼저 담은 다음, 나머지 공간을 작은 돌로 채운다. 가장 밀도가 높다. 시간을 효율적으로 쓴 셈이다. ​7 순서를 거꾸로 한다면 어떻게 될까? 작은 돌들을 먼저 채운다. 나중에 큰 돌을 담아본다. 몇 개 들어가지 않는다. 많은 작은 돌들이 이미 꽉 차버렸으니까. 큰일이다. 그래도 돌멩이는 쏟고 다시 담으면 된다. 하지만, 써버린 시간은 되돌릴 수 없다. ​8 부와 성공을 이룬 사람은 돈으로 최대한 시간을 산다. 중요하지 않은 결정은 시간을 안 쓴다. 매일 같은 옷을 입고, 같은 식단을 먹는다. ​ ​9 기업도 마찬가지다. 기업의 시간은 구성원의 시간이다. 구성원의 수만큼 시간이 있는 셈이다. ​ ​10 기업의 시간을 늘리는 방법은 두 가지다. 채용을 해서 구성원의 수를 늘리면 된다. 빠르게 시간을 늘릴 수 있다. 하지만 감당해야 할 대가가 매우 크다. 되돌리기 어려운 결정이다. ​ ​11 다른 방법은 시간 사용을 효율화하는 것이다. 높은 역량이 있는 사람을 채용한다. 성과를 내는 과정을 효율화한다. ​ ​12 '어떤 일을 할 시간이 없다'라는 말은 사실 '그 일은 우선순위에 없다'라는 말과 같다. 최악은 내가 가진 돌멩이에 우선순위가 없는 것이다. 이 돌, 저 돌 건드리다 결국 하나도 제대로 해내지 못한다. 흐지부지 시간은 계속 흐른다. ​ ​13 모래시계처럼 우리의 남은 시간을 눈으로 볼 수 있다면 얼마나 좋을까. 조금은 더 효율적으로 살 수 있지 않을까. ​ ​14 시각은 뇌가 다루는 감각의 90%를 차지한다. 그래서 우리는 눈에 안 보이는 걸 덜 중요하게 여긴다. ​ ​15 시간, 결정, 건강, 관계. 살면서 점점 더 중요한 것들은 눈에 보이지 않는다는 것을 깨닫는다. 무의식의 흐름대로 살다가도 문득문득 멈춰서 다시 챙겨 본다. 나는 지금 보이지 않는 것들을 잘 챙겨가고 있을까.

< 죽음을 기억하라. 중요한 것들은 눈에 보이지 않는다 >

"담당자가 바뀌었나?" 이미지 싹 달라진 브랜드 6

🙌🏻 [브랜드 이미지 전환에 성공한 브랜드들]

브랜딩 관점에 있어서 각인 되어있는 브랜드 이미지와 포지셔닝을 바꾸는 일은 정말 어려운 과제 중 하나로 꼽히는데요. 브랜드 이미지라는게 하루아침에 형성되는게 아니다보니, 오랜 시간 핵심 타겟층을 중심으로 형성된 브랜드 이미지를 함부로 변경하려고 했다가는 기존 고객들이 떠날 가능성도 높아지고, 이미지 자체도 애매한 포지셔닝이 되어버릴 수 있기 때문이죠.

캐릿에서 이런 어려운 과제를 성공적으로 해내고 있는 브랜드를 선정해 자세히 살펴보았는데요. 여러분도 한번 들어가서 정말 성공적으로 브랜드 이미지가 달라졌는지, 그들의 전략에는 어떠한 것들이 있는지 함께 살펴보시는 시간이 되면 좋겠네요 :)

p.s
저는 개인적으로 풀무원과 정관장 브랜드는 기존대비 확실히 뭔가 젊어진거 같고, 더 요즘 트렌드에 맞게 변화해나가고 있다는 생각이 들었어요!

카카오 브랜드 마케터

Brand for Good

브랜드의 힘과 선한 영향력을 믿습니다.
IT / 테크 업계에서 브랜드 마케팅 일을 하고 있어요.
1 John 4:16  “God is love” 🙏🏻

* 커리어리는 저의 개인적인 생각과 아이디어를 나누는 공간으로, 회사의 공식입장과는 무관합니다.

펫피/디팡오투오 CMO

김태경

🖋기록 & 의미찾기

📈Platform, Marketing, eCommerce
     .반려앱 서비스 '펫피'

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